高管团队心理所有权对企业战略反应方式的影响研究

尚航标 李卫宁 黄培伦

(1.东北林业大学经济管理学院；2.华南理工大学工商管理学院)



高管团队心理所有权对企业战略反应方式的影响研究

尚航标1李卫宁2黄培伦2

(1.东北林业大学经济管理学院；2.华南理工大学工商管理学院)

以两个企业应对两个环境变化的5个意义构建过程为研究对象，分析高管团队心理所有权如何导致企业意义构建过程的差异，企业意义构建过程的差异如何影响管理认知内容变化的方向，及企业应对环境变化的战略反应方式。研究发现：环境变化后，企业间存在问题解决型和自我增强型两种截然不同的意义构建过程，这是造成企业战略反应方式差异的根本原因。高管团队心理所有权影响着环境变化后企业采取哪种意义构建过程。研究结论有助于企业在环境发生变化时有效地控制自身的战略反应方式。

心理所有权；意义构建过程；管理认知；战略反应方式

1 研究背景

环境变化后，企业必须快速推动战略变革以实现企业和环境的动态匹配[1]，但企业战略变革很少如想象中那么顺利，这是因为企业高管团队管理认知无法理解、解释新的环境[2]。当环境变化后，企业必须重新构建对新环境的认识、赋予新环境以战略意义，进而推动管理认知内容的变化。WEICK等[3]将重新构建对新环境的认知、赋予新环境意义的过程称为“意义构建过程”，构建了“环境变化 — 意义构建过程 — 管理认知内容变化 — 行为反应”的理论逻辑，认为环境变化后意义构建过程随即展开，意义构建过程推动着管理认知内容的变化，企业因而对环境变化做出战略反应，战略变革由此发生。

在现实中，环境变化后，虽然有些企业可以快速推动战略变革，但是，更多企业的战略则呈现刚性特征，现有研究无法解释这样的现实问题。究其原因，是因为现有研究往往以某个突发事件(如石油危机、空难、恐怖袭击、自然灾害等)为背景，来探索危机中个体的意义构建过程及认知内容的变化[4]，这些研究存在现实假设：面对突发事件，个人必然产生强烈的情绪反应，具有强烈的目标承诺，并为完成目标而不断地否定自己，直至解决突发事件带来的不良后果。这些假设在企业背景下可能不存在：面对环境变化而带来的企业危机，企业高层管理者可能会感同身受，也可能对危机视而不见[5]；可能会创新性地解决问题，也可能在组织角色约束下寻找解决问题的方法[6]；可能会具有高的目标承诺不断否定自己，也可能出于维护自己的权威和地位而一再降低绩效标准[7]。

换言之，企业可能会存在不同的意义构建过程，其中一种意义构建过程会促使管理认知内容发生根本性改变，进而推动企业战略变革；而另一种意义构建过程则会使管理认知内容更加聚焦，进而维持现有战略，现有研究忽略了这一点，这造成了人们无法更加直观地认识和解释环境变化后的企业战略应对方式。那么，企业意义构建过程差异体现在什么地方？企业这种意义构建过程的差异如何影响企业对环境变化的战略反应？

更进一步地，本研究需要探索是什么原因致使企业采取不同的意义构建过程。由于现有研究尚未鉴别企业意义构建的差异，因此，对企业意义构建过程差异产生的原因也少有探索，但笔者依然可以从高管团队心理研究中汲取灵感。HODGKINSON等[8]指出，高管团队的社会心理因素是解释高管团队成员在组织中行为的基础。而后的学者拓展了这一研究，将研究焦点集中在“心理所有权”这一社会心理学因素上。如DANE[9]指出，心理所有权决定了企业高管是否关心企业的未来，是否更加关心企业的成功或失败。BARRICK等[10]指出，心理所有权影响着企业高管对组织目标的承诺程度。基于此，笔者认为，心理所有权可能是导致环境变化后企业采取不同意义构建过程的主要因素，但现有研究还未明确心理所有权、环境变化和意义构建过程之间的关系。那么，心理所有权在环境变化与意义构建过程之间起着什么作用？它是否影响着环境变化后企业采取何种意义构建过程？

基于以上分析，本研究集中在两个方面：①企业间意义构建过程差异体现在什么地方？企业间这种意义构建过程的差异如何影响企业对环境变化的战略反应？②心理所有权在环境变化与意义构建过程之间起着什么作用？它是否影响着环境变化后企业采取何种意义构建过程？本研究通过对A林业局和B林业局两个案例企业的跟踪性对比案例研究，探究心理所有权对意义构建过程及企业战略反应方式的影响。

2 文献综述与理论框架

2.1 管理认知与企业战略行为

企业的战略行为与环境往往是不匹配的[1]。究其原因，此环境非彼环境，战略决策所依赖的环境并不是企业所面临的客观环境，而是高管团队主观设定的环境[4]。认知学派将高管团队所构建的主观环境称为“管理认知”，意指在长期的经营活动中形成的，相对稳定的对客观环境的主观看法，它是客观世界在主观意识里的投射[11]，企业的战略行为是依据管理认知而非客观环境做出的[12]。

管理认知内容变化是企业战略变革的必要条件而非充分条件，原因是管理认知内容变化有两个方向：①管理认知内容的根本性改变，表现为管理认知中的概念、概念与概念之间的逻辑关系发生根本性变化[2]；②管理认知内容的补充和细化，表现为对当前管理认知的概念的细化和概念间关系的补充，补充和细化深化了当前管理认知的即有概念和逻辑，使管理认知更加凝滞[13]。管理认知内容的补充和细化会导致企业的战略刚性，环境变化后企业战略依然和过去战略保持高度一致[14]，而管理认知内容的根本性变化则会引发企业的战略变革，环境变化后企业采取背离当前战略、有针对性的战略行为[15]。

2.2 意义构建过程

意义构建在管理认知内容变化过程中起着重要作用[16]。意义构建是客观世界主观化的过程，具体是指个人(或组织)感知到现实存在，并对现实存在物进行意义构造，赋予现实存在物以相对稳定的主观解释，进而指导其行为的过程[3]。现有研究将意义构建过程总结为情绪、设定、选择和保留4个步骤[17]：①情绪是指行动者面对环境事件时所产生的情感反应与行为倾向[18]；②设定是指行动者赋予环境事件以先入之见，并在先入之见的指导下开展行动[19]；③选择是指行动者根据各个先入之见行动的结果，评价并减少先入之见，最终确定环境事件意义；④保留是指行动者将环境意义固化[3]。现有研究认为，意义构建过程是一种自然而然的过程，即危机发生后，危机中的人们必然会有强烈的情绪，不受约束地赋予危机先入之见，以达成目标为标准，对先入之见进行评价和选择，最后确定危机的真正含义，并做出相应的行为反应。

笔者认为，在企业情境下，企业的意义构建过程和在危机中个人的意义构建过程是有区别的：①情绪特征的差异，和危机中的人们必然会产生强烈的情绪不同，企业高管团队成员在面对环境变化时，可能会感同身受，也可能对危机视而不见[5]；②设定方法的差异，和危机中的人们不受约束地赋予危机先入之见不同，企业高管团队成员可能会不受约束地赋予环境变化先入之见，也可能根据他们组织角色所固有的行为惯例和行为逻辑，来赋予环境变化先入之见[6]；③选择标准的差异，和危机中的人们以达成目标为标准来减少先入之见不同，高管团队可能会以是否达成目标为标准，也可能以保护自己为标准，降低期望、改变目标[16]。

2.3 心理所有权与意义构建过程

本研究基于高管团队心理学，探索“是什么因素导致环境变化后企业意义构建过程差异的产生”。高管团队心理学认为，高管团队的行为差异主要是由于高管团队的社会心理因素引起的[8]，高管团队成员面对企业压力时的情绪特征、理解环境信息的出发点，都和高管团队的社会因素紧密相关[20]，因此，意义构建过程势必和高管团队的社会心理因素紧密相关。

近来的研究逐渐突出高管团队心理学核心构念“心理所有权”的重要作用。所谓心理所有权，是指个人对其在组织中的整体或部分所有权的一种知觉[21]，它是一种个体在组织中的心理状态，心理所有权高，就意味着高层管理团队成员在心理上对企业的接受程度高、在心理上将其自己的价值和企业目标的实现紧密联系在一起[9,10]。心理所有权会促使高管团队成员产生一种长期导向认知机制、感同身受情感机制[8]、和其他人联系动机[21]。

笔者认为，心理所有权会影响环境变化后企业的意义构建过程：①心理所有权会影响企业高管团队成员面对环境变化时的情绪特征，心理所有权的感同身受情感机制给个人灌输了一种内在的驱动力去保护心理上的所有权[22]，他们处于一种保护心理所有权的内在动机，其情绪会紧紧依附在组织上，所以，心理所有权高时，个人的情绪和组织面临的情境会紧密地联结在一起；②心理所有权会影响企业高管团队对环境变化的设定方法，心理所有权的和其他人联系动机使得高管团队成员会以自身属性来要求别的高管团队成员，进而有助于在高管团队内部形成特定的团队氛围，如团队期望、团队压力等[20]，在团队期望和团队压力较强的情况下，高管团队成员更有可能跳出目前的组织角色和行为惯例，突破现有认知束缚，在一个更为广泛的范围内进行设定；③心理所有权会影响企业高管团队的选择标准，心理所有权的长期导向认知机制势必决定高管团队成员对企业目标的承诺[10]，对企业目标的承诺强度直接影响着高层管理者以什么样的标准来看待行为结果[7]。

基于以上理论探讨，构建本研究的研究框架，见图1。

图1 研究框架

3 研究设计

笔者选择跟踪性对比案例研究方法来求解研究问题[23]。跟踪性案例研究有助于以时间顺序构建因果证据链，从微观层面展示企业意义构建过程及其对企业战略反应的影响；对比案例研究则能从相同中鉴别不同，通过对案例企业间共性与特性的印证，总结企业间意义构建过程的差异以及差异产生的原因，更加准确地构建理论[24]。

3.1 案例选择

选择A林业局与B林业局为跟踪对比案例研究企业。A林业局和B林业局都是国有大型Ⅱ档森工企业。从企业成立到2010年前后的半个多世纪里，A林业局和B林业局均以伐木、育林为主营业务。2010年前后，两个企业所赖以生存的行业环境发生巨变，之后两个企业性质相同、主营业务相同、地域同样相对偏僻、资产相同、环境变化相同的企业却逐渐走上了截然不同的道路。A林业局的战略行为呈现出强烈的变革态势，走出传统的伐木、育林战略边界；而B林业局的战略行为则呈现出刚性特征，依然在传统的伐木、育林战略边界内寻找出路。

案例企业选择符合EISENHARDT[24]提出的研究聚焦原则和极化类型原则：①聚焦原则表现为案例企业必须在研究问题上具有足够的代表性。由于生存环境发生了根本性改变，两个案例企业必须快速地推动意义构建，以明确环境变化的战略意义。②极化类型原则要求案例企业之间要有对立，特别是核心构念、构念间的关系要有本质区别。两个案例企业高管团队心理所有权、意义构建过程、管理认知内容与企业战略反应方式存在本质区别，这种对立有利于充分对比，增加研究结果的一般性和严谨性。

3.2 时间窗口与事件选择

案例的时间窗口选择2010年1月～2014年6月。本研究将时间窗口的环境变化视为一个事件，对于事件的选择遵循以下原则：①所选取的事件必须是两个案例企业同时经历的；②事件必须在本研究的自变量即心理所有权上产生对立，以便于在对立中鉴别一致。根据调研数据，笔者首先描述案例企业在时间窗口内高层管理团队心理所有权的变化，再基于心理所有权差异选择两个事件，即“禁伐”与“新城镇建设”。案例企业心理所有权变化与事件选择描述见图2。

图2 案例企业心理所有权变化与事件选择

3.3 数据搜集

为保证本研究所有的证据均遵循“三角检验”的原则，即证据要有多重信息来源进行相互补充和交叉验证[23]。本研究数据的搜集以如下4种方法展开：①半结构化访谈。半结构化访谈从2010年后每年进行两次，每次都确保访谈2～5名高管团队成员(案例企业称为班子成员，包括党委书记、局长、副书记、工会主席、副局长、总工程师、总会计师等)和2～3名中层管理者，访谈过程全程录音，访谈结束后24小时内将录音转化成质性文本资料。②书面和电子文件搜集。主要是会议记录的搜集，这些珍贵的内部文本极大地丰富了案例研究的质性资料库，使笔者对2010年至今的意义构建过程和战略反应有了更加深入的把握。③非参与性观察。笔者被获准参加两个企业的年度战略会议，为实施非参与性观察提供便利，至今已经参加两个案例企业共10次年度战略会议。④问卷调查。每次半结构化访谈结束后，对高管团队成员发放包括心理所有权、情绪特征在内的调查问卷，调查受访对象在团队中的社会心理状况、情绪特征，问卷调查确保调查到每一位高管团队成员，如果无法当面填写，就通过电话、E-mail的方式完成。

3.4 数据处理

本研究数据来源出自两个方面，其中心理所有权和情绪特征是通过问卷调查的定量数据计算得到，而设定、选择、管理认知内容、战略反应则通过质性资料编码得到。

(1)定量数据与变量计算 心理所有权：对于心理所有权的测量，参考吕福新等[25]及CHI等[26]的研究，目标问题由4个题项构成，问题如：这个单位是我的(1～7尺度)。具体通过对高管团队成员问卷选项分数总和求平均值而得。

情绪：参考HANSEN等[27]、LEARY[28]和CORNELISSEN等[29]的研究，笔者将情绪划分为自我情绪卷入程度和情绪传播程度两个维度。通过问卷调查的方式调查，问题如：“禁伐”是否影响林业局的生存？您是否因为“禁伐”而感到焦虑？

自我情绪卷入即高管团队成员个人将情感依附在组织上的程度，表现为高管团队成员对企业危机产生强烈的情感反应，其计算公式可以表示为

自我情绪卷入程度=

(1)

情绪传播程度是指高管团队成员情绪传播网络的网络密度，即情绪传播网络结构图中各行为主体(高管团队成员)的联结占所有可能联结的比例[27]，用公式表示为

(2)

(2)质性数据与概念编码 本研究所涉及的变量中，设定、选择、管理认知、战略反应等都通过对质性资料的编码而得。本研究严格通过编码过程来鉴别这些核心概念。编码的过程包括概念编码、构念结构编码、理论结构编码等3个步骤：①概念编码也称为一级编码或初步编码，即从质性资料中找到与研究主题相关的资料，并对这些原始资料进行简要的概念性描述，将其归纳到概念层面；②针对概念编码的结果进行构念结构编码，即将概念性表述进行归类，最终划分到与研究主题相关的构念中；③理论结构编码，构念结构编码结束后，将相应的构念归类到对应的理论结构中，进而建立理论模型。笔者使用两种方法来保证编码的信度和效度：①分组编码，将所有编码者随机分为两组，分别独立地对质性资料进行编码，并进行内部一致性检验；②引入邪恶辩护人，引入局外人对两组编码者进行诘问，直至三方意见达成一致[30]。本研究编码过程描述见图3。

图3 编码过程

4 研究发现

4.1 环境变化后心理所有权低时的意义构建过程

探索心理所有权低时的意义构建过程共有3个事件点：①2010～2011年A林业局应对“禁伐”；②2010～2014年B林业局应对“禁伐”；③2012～2014年B林业局应对“城镇建设”。

(1)情绪特征 笔者基于案例探索认为，高管团队在意义构建时的情绪特征体现在两个方面：①自我情绪卷入，即当企业遇到新问题或者面对困境时，高管团队成员个人出于社会评价的原因而产生情感反应[28]；②情绪传播，即当企业遇到新问题或面对困境时，为通过集体努力处理问题或渡过难关，高管团队成员通过沟通等社会交往的方式在团队内分享和传播自己的情绪[29]。笔者发现，心理所有权低时，高管团队的自我情绪卷入程度和情绪传播程度都比较低。心理所有权低时案例企业高管团队情绪特征见表1。

表1 心理所有权低时案例企业高管团队情绪特征

就自我情绪卷入程度来讲，3个事件点分别是0.36、0.33和0.25，换言之，大约只有三分之一的高管团队成员会对环境新事件产生情感反应，并且这些人大都是局长、书记等对林业局绩效直接负责的一把手。根据案例的编码，自我情绪卷入程度低源于高管团队成员的心理所有权比较低，因为高管团队成员心理普遍认为“这事不归我管”、只是“替国家把林子看好”，所以，在面临新问题时，就不会从社会评价的角度出发，产生情绪卷入，而是会选择置身事外。此时，情绪传播程度也比较低，分别是0.11、0.05和0.05，换言之，在面临新事件时，高管团队成员之间几乎没有分享或传递情绪的行为。基于此，提出以下命题：

命题1 心理所有权低时，高管团队在面对环境变化时自我情绪卷入程度和情绪传播程度都比较低。

(2)设定方法 笔者参考CORNELISSEN等[29]的研究，将战略决策者依据当前角色行为来进行设定的程度称为“角色行为一致性”。角色行为一致性高，意味着战略决策者会依据当前的角色行为，赋予新事件以先入之见并开展行动，决策者个人的经验、认知和价值观所起的作用就小；角色行为一致性低，意味着战略决策者会根据个人的经验、知识和价值观，赋予新事件以先入之见并开展行动，其角色行为所起的作用就小。心理所有权低时案例企业高管团队设定的角色行为一致性描述见表2。

表2 心理所有权低时案例企业高管团队设定的角色行为一致性

从3个事件点的情况来看，在心理所有权低时，企业高管团队设定的角色行为一致性都非常高，其应对措施100%属于高管团队成员现有角色行为。例如，2010～2011年A林业局应对“禁伐”，依据现有的角色行为，赋予禁伐“吸引投资”、“开源”、“节流”等先入之见，进而采取了两种应对措施。其中，大力发展林下经济是十多年来森工企业的主要工作内容，是案例企业高管的主要角色行为。同时，由于企业经历了这十多年的苦日子，“减少管理成本”也已经内化到所有高管的角色行为中。同样的，2010～2014年B林业局应对“禁伐”、2012～2014年B林业局应对“城镇建设”设定的角色行为一致性也都达到了100%。基于此，提出以下命题：

命题2 心理所有权低时，高管团队在面对环境变化时的设定行为具有较高的角色行为一致性。

(3)选择过程 3个事件点战略决策者的选择过程见表3。根据JORDAN等[7]的界定，笔者发现，此时战略决策者的评价标准是倾向于“自我增强模式”的，在评价绩效时，战略决策者会不遗余力地证明自己是正确的，进而把企业的失败归因于外部因素或直接降低期望，甚至改变企业目标。根据先入之见拟定的应对措施中，几乎所有措施的结果都未帮助企业实现盈利或者利润增长。然而，战略决策者在评价措施结果时，其评价呈现两种态势：①将失败的原因归因于外界因素。例如，2010～2011年A林业局应对禁伐采取的两种应对措施都没有使企业转亏为盈，于是将原因归结于国有森工企业所面临的大环境不好，而非企业自身经营出现了问题。2010～2014年B林业局应对禁伐的4种措施也以失败告终，B林业局将这种失败归因于为国家做了太多贡献导致的资源枯竭，贫穷正好是对国家做贡献的见证。②降低期望或改变企业目标。这个阶段的A林业局面对禁伐，将期望从盈利降低为减少亏损，B林业局面对城镇建设，把期望从让员工过上好生活转化为提高员工满意度。此外，面对禁伐，B林业局直接改变了企业目标：将企业目标从实现经济利益转变为提高森林覆盖率。当降低期望或改变企业目标后，应对措施失败的结果在战略决策者看来变为可以接受甚至是非常好的结果，进而接受先入之见、完成选择并赋予环境事件以战略意义。基于此，提出以下命题：

命题3 心理所有权低时，高管团队在面对环境变化时选择的评价标准会呈现自我增强模式。

表3 3个事件点战略决策者的选择过程

4.2 环境变化后心理所有权高时的意义构建过程

心理所有权高时的应对环境变化的事件点有两个：①2011～2014年A林业局应对“禁伐”；②2012～2014年A林业局应对“城镇建设”。

(1)情绪特征 心理所有权高时案例企业高管团队情绪特征描述见表4。2011～2014年A林业局应对“禁伐”的团队情绪特征和2010～2011年的情况相比，产生了巨大差异，其中，自我情绪卷入程度从0.36上升到0.86，情绪传播程度从0.11上升到1.00。这说明，虽然面对同一个环境事件，但是，随着高管团队心理所有权的变化，更多的高管团队成员产生了强烈的情感反应，他们主动将自己的情绪传播、分享给其他成员。同样的，2012～2014年A林业局应对“城镇建设”时，高管团队成员的自我情绪卷入程度和情绪传播程度也比较高，分别达到了0.71和0.64。

表4 心理所有权高时案例企业高管团队情绪特征

基于案例编码，在两个事件点中，高管团队成员自我情绪卷入程度高都出于其心理所有权比较高。这是因为心理所有权高，意味着高管团队成员的自我概念和企业高度重合[28]，所以，在面对环境事件特别是当环境事件对企业造成困扰时，高管团队成员会从社会评价的角度出发，真正把企业的事当成自己的事，从而产生自我情绪卷入。当大部分团队成员都产生自我情绪卷入后，他们彼此之间都能很好地感知到对方的情绪，并能快速、真挚地进行情绪反馈，情绪传播程度就会变得越来越高[31,32]。基于此，提出以下命题：

命题4 心理所有权高时，高管团队在面对环境变化时自我情绪卷入程度和情绪传播程度都比较高。

(2)设定方法 笔者发现，在心理所有权高时，设定与选择是一个循环过程，这个发现和WEICK等[3]的线性过程有所区别。2011～2014年A林业局应对“禁伐”进行了3个循环(见表5：先入之见1—应对措施1—评价1—先入之见2—应对措施2—评价2—先入之见3—应对措施3—评价3)，最终才赋予禁伐以战略意义。2012～2014年A林业局应对“城镇建设”通过两个循环最终赋予禁伐以战略意义。

从两个事件点来看，当心理所有权高时，高管团队设定的角色行为一致性在逐渐降低，2011～2014年A林业局应对“禁伐”的角色行为一致性从50%降为0；2012～2014年A林业局应对“城镇建设”的角色行为一致性从100%降到50%。这说明，当心理所有权高时，高管团队的应对措施会偏离目前的角色行为，企业战略应对开始变得不同。基于此，提出以下命题：

命题5 心理所有权会致使高管团队在面对环境变化时的设定行为具有较低的角色行为一致性。

表5 心理所有权高时案例企业高管团队设定与选择分析

(3)选择过程 由表5可知，心理所有权高时选择的评价标准和心理所有权低时选择的评价标准呈现出显著的不同。在这两个事件点中，A林业局的评价没有将失败的原因归因于外界因素，也没有降低期望或改变企业目标，而是呈现以下两个特点：①企业目标非常坚定。2011年后，由于心理所有权的变化，A林业局应对禁伐的目标从“减少亏损”回归到“扭亏为盈”。在3个循环中始终坚持这个目标，例如，在第一个循环中，拍卖企业用不到的机器设备为企业带来了利润，但是，由于利润是不可持续的，A林业局否定了盘活资产的先入之见。在第二个循环中，蜂养殖和蜂加工也带来了一定的利润，但是，由于利润不稳定且受制于人，于是A林业局否定了先入之见。直到第三个循环，应对措施实现了扭亏为盈，A林业局才最终完成选择并赋予环境事件以战略意义。②积极探寻问题的原因，寻找解决问题的办法。当应对措施没有达到企业目标时，A林业局的选择不是将失败归因于外部因素，而是针对问题积极探索解决办法。第一个循环由于拍卖资产无法带来持续的利润，所以，A林业局提出改拍卖为流转的解决办法。在得知宜行、宜居无法提高员工收入水平后，A林业局提出了宜业的先入之见以解决这一问题。第二个循环由于出现了利润不稳定的问题，A林业局提出了“建品牌、建渠道”的解决办法，最终实现了扭亏为盈。基于JORDAN等[7]的研究，笔者将此时A林业局高管团队的评价标准界定为“问题解决模式”，即正视问题，积极探索失败的原因，寻找自身不足，提出解决办法，最终达成组织目标，进而完成选择，并赋予环境事件以战略意义。基于此，提出以下命题：

命题6 心理所有权高时，高管团队在面对环境变化时选择的评价标准会呈现问题解决模式。

4.3 意义构建过程、管理认知内容变化与企业战略反应

根据以上分析，企业的意义构建过程随着高管团队心理所有权的变化分为截然不同的两种类型，即自我增强型意义构建过程和问题解决型意义构建过程。两类意义构建过程的区别与解释可见表6。

意义构建过程、管理认知内容变化与战略反应分析见表7。由表7的证据链可知，高管团队成员心理所有权低时，会采用自我增强型的意义构建过程，自我增强型的意义构建过程造成的后果是管理认知内容向“补充和细化”方向变化，进而造成企业的战略反应有较强的刚性特性。与此相对应的是，当高管团队成员心理所有权高时，会采用问题解决型意义构建过程，问题解决型意义构建过程的结果是管理认知内容向“根本性改变”方向变化，企业的战略反应更有可能背离当前战略，战略变革更容易发生。

表6 两类意义构建过程的区别与解释

表7 意义构建过程、管理认知内容变化与战略反应分析

基于此，提出以下命题：

命题7 问题解决型意义构建过程，造成管理认知内容向“根本性改变”方向变化，战略变革更容易发生。

命题8 自我增强型意义构建过程，造成管理认知内容向“补充和细化”方向变化，企业战略更有可能呈现刚性特征。

5 结语与讨论

本研究构建了企业应对环境变化的行为学过程模型(见图4)。这个关系模型描述了企业应对环境变化的行为机制：①面对环境变化，企业存在问题解决型和自我增强型两种截然不同的意义构建过程。问题解决型意义构建过程会推动企业战略变革，实现企业战略和环境的动态匹配，而自我增强型意义构建过程使企业战略保持刚性，使得企业战略背离环境变化。②面对环境变化，企业采取问题解决型意义构建过程还是自我增强型意义构建过程，取决于高管团队的心理所有权。当高管团队心理所有权高时，高管团队成员面对环境变化，会产生强烈的自我情绪卷入，并推动情绪传播，基于自己的知识、经验而非惯例来解决当前企业面临的问题；而当高管团队心理所有权低时，高管团队成员会产生置身事外的情绪，即非常低的自我情绪卷入和情绪传播，基于当前的行为惯例来解决问题，如果无法有效解决问题，会降低期望或改变目标。

本研究的理论贡献在于：①揭示企业高管团队的意义构建过程和危机中个人的意义构建过程有本质区别，即在企业层面上，环境变化不会“必然刺激”到高管团队成员， 使其产生强烈的情绪反应，高管团队对环境变化的设定不完全是“东拉西扯”的方式，高管团队选择的评价标准不完全是以达成企业目标标准，这拓展了人们在企业层面对意义构建过程的理解。根据不同的情绪特征、设定方法和选择标准，将企业的意义构建过程划分为问题解决型和自我增强型两类，使企业意义构建过程更加清晰。②证实高管团队心理所有权是企业推动战略变革还是保持战略刚性的内在驱动力，当心理所有权高时，高管个人的知识、认知、意愿才会发挥作用，战略变革比较容易发生；当心理所有权低时，高管个人的知识、认知和意愿很难发挥作用，战略变革等将会难以发生。本研究还系统描述了高管团队心理所有权如何影响企业意义构建过程，进而决定企业战略反应方式，拓展了高阶理论的理论范畴。③验证管理认知内容变化包括根本性改变、补充和细化两个方向，此外，还明确了管理认知内容变化方向的前因变量，指出高管团队意义构建过程的差异决定管理认知内容变化方向的差异，这拓展了管理认知理论。

图4 企业应对环境变化的行为学过程

遗憾的是由于精力所限，本研究并没有涉及到如何正面引导高管团队的集体心理特征，比如能否通过薪酬系统的设计、团队权力的分配等方式，培养高管团队的心理所有权，进而达到影响战略反应类型的目的，这值得未来开展进一步的研究。

[1] HELFAT C, FINKELSTEIN S, MITCHELL W, et al. Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations[M]. Oxford:Wiley-Blackwell,2007

[2] NADKARNI S, BARR P S. Environmental Context, Managerial Cognition, and Strategic Action: An Integrated View[J].Strategic Management Journal,2008,29(13):1 395～1 427

[3] WEICK K E, STUCLIFFE K M, OBSTFELD D. Organizing and the Process of Sensemaking[J]. Organization Science,2005,16(4):409～421

[4] MAITLIS S, SONENSHEIN S. Sensemaking in Crisis and Change: Inspiration and Insights from Weick(1988)[J]. Journal of Management Studies,2010,47(3):551～580

[5] CONROY S A, O’LEARY-KELLY A M. Letting Go and Moving on: Work-Related Identity Loss and Recovery[J].Academy of Management Review,2014,39(1):67～87

[6] HEALEY M P, VUORI T, HODGKINSON G P. When Teams Agree While Disagreeing: Reflexion and Reflection in Shared Cognition[J].Academy of Management Review,2015,40(3):399～422

[7] JORDAN A H, AUDIA P G. Self-Enhancement and Learning from Performance Feedback[J]. Academy of Management Review,2012,37(2):211～231

[8] HODGKINSON G P, HEALEY M P. Psychological Foundations of Dynamic Capabilities: Reflexion and Reflection in Strategic Management [J]. Strategic Management Journal, 2011, 32(13):1 500～1 516

[9] DANE E. Unpacking Affective Forecasting and Its Ties to Project Work in Organizations[J].Academy of Management Review,2014,39(2):181～201

[10] BARRICK M R, THOURGOOD G R, SMITH T A, et al. Collective Organizational Engagement: Linking Motivational Antecedents, Strategic Implemantation, and Firm Performance[J]. Academy of Management Journal,2015,58(1):111～135

[11] WALSH J P. Managerial and Organizational Cognition: Notes from a Trip Down Memory Lane[J]. Organization Science,1995,6(3):280～321

[12] GAVETTI G, RIVKIN J W. On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time[J]. Organization Science, 2007,18(3):420～439

[13] TUCKER A L, EDMONDSON A C. Why Hospitals Don’t Learn from Failure: Organizational and Psychological Dynamics that Inhibit System Change[J]. California Management Review, 2003,45(2):55～72

[14] MARCEL J J, BARR P S, DUHAIME I M. The Influence of Executive Cognition on Competitive Dynamics[J]. Strategic Management Journal,2011,32(2):115～138

[15] KLEIN G, WIGGINS S, DOMINGUEZ C O. Team Sensemaking[J]. Theoretical Issues in Ergonomic Science, 2010,11(4): 304～320

[16] 尚航标,黄培伦,田国双,等. 企业管理认知变革的微观过程：两大国有森工集团的跟踪性案例分析[J].管理世界,2014(6):126～141

[17] MAITLIS S. The Social Processes of Organizational Sensmaking[J]. Academy of Management Journal, 2005,48(1):21～49

[18] HOWARD-GRENVILLE J, METZGER M L, MEYER A D. Rekindling the Flame: Processes of Identity Resurrection[J]. Academy of Management Journal,2013,56(1):113～136

[19] MAITLIS S, LAWRENCE T B. Triggers and Enablers of Sensegiving in Organizations[J]. Academy of Management Journal,2007,50(1):57～84

[20] CORNELISSEN J P. Sensemaking under Pressure: The Influence of Professional Roles and Social Accountability on the Creation of Sense[J].Organization Science,2012,23(1):118～137

[21] PIERCE J L, KOSTOVA T, DIRKS K T. Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations[J]. Academy of Management Review, 2001,26(2): 298～310

[22] AVEY J B, AVOLIO B J, CROSSLEY C D, et al. Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement and Relation to Work Outcomes[J]. Journal of Organizational Behavior, 2009,30(2): 173～191

[23] YIN R. Case Study Research: Design and Methods [M]. Beverly Hills: Sage Publications,1994

[24] EISENHARDT K M. Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments[J]. Academy of Management Journal,1989,32(3):543～576

[25] 吕福新,顾姗姗.心理所有权与组织公民行为的相关性分析——基于本土企业的视角和浙江企业的实证[J].管理世界,2007(5):94～103

[26] CHI N W, HAN T S. Exploring the Linkages between Formal Ownership and Psychological Ownership for the Organization: The Mediating Role of Organizational Justice[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2008,81(4):691～711

[27] HANSEN M T, PODOLNY J M, PFEFFER J. So Many Ties, So Little Time: A Task Contingency Perspective on Corporate Social Capital[J]. Research in the Sociology of Organizations, 2001,18(3):21～57

[28] LEARY M R. Motivational and Emotional Aspects of the Self[J]. Annual Review of Psychology, 2007,58:317～344

[29] CORNELISSEN J P, MANTERE S, VAARA E. The Contraction of Meaning: The Combined Effect of Communication, Emotions, and Materiality on Sensemaking in the Stockwell Shooting[J].Journal of Management Studies,2014,51(5):699～736

[30] NEMETH C, BROWN K, ROGERS J. Devil’s Advocate versus Authentic Dissent: Stimulating Quality and Quantity[J]. European Journal of Social Psychology, 2001,31(6):707～720

[31] FALKENBERG I, BARTELS M, WILD B. Keep Smiling! Facial Reactions to Emotional Stimuli and Their Relationship to Emotional Contagion in Patients with Schizophrenia[J]. European Archives of Psychiatry and Clinical Neuroscience, 2008,258(4):245～253

[32] DU J G, FAN X C, FENG T J. Multiple Emotional Contagions in Service Encounters[J]. Journal of the Academy of Marketing Science,2011,39(3):449～466

(编辑 桂林)

Explaining Differences in Firms’ Responses to Environmental Change: TMT Psychological Ownership, Differences in Sensemaking, and the Mode of Strategic Responses

SHANG Hangbiao1LI Weining2HUANG Peilun2

(1. Northeast Forestry University, Harbin,China;2. South China University of Technology, Guangzhou, China)

Drawing on a case study based on two firms’ five processes of sensemaking, it is theorized that there are two distinct sensemaking processes: “problem-solving” and “self-enhancing”. Firms’ strategic responses may be dynamic matching with the environment in problem-solving sensemaking process, and the self-enhancing sensemaking process may lead to strategic path dependence. Then we find that TMT psychological ownership influence sensemaking mode. Firms would engage in self-enhancing mode sensemaking process when TMT psychological ownership is high, and engage in problem-solving mode sensemaking process when TMT psychological ownership is low. We develop a theoretical model involving psychological ownership, differences in sensemaking, and the mode of strategic responses to explain how firms’ responses to environmental change. These insights into the behavior mechanisms of strategic responses help explaining the practices and conditions that produce organizational inertia and change when environment changes.

psychological ownership; sensemaking process; managerial cognition; strategic responses mode

10.3969/j.issn.1672-884x.2016.10.006

2016-04-05

国家自然科学基金青年科学基金资助项目(71402022)

C93

A

1672-884X(2016)10-1471-11

尚航标(1981～)，男，河南济源人。东北林业大学(哈尔滨市 150040)经济管理学院副教授。研究方向为组织行为与企业战略管理。E-mail：shbszz@163.com