企业危机逆淘汰效应的行动逻辑及形成机制研究

戴 鑫 卢 虹 陈文磊 杨 雪

(1.华中科技大学管理学院；2 中南财经政法大学金融学院/MBA学院；3.华北水利水电大学管理与经济学院)



企业危机逆淘汰效应的行动逻辑及形成机制研究

戴 鑫1卢 虹1陈文磊2杨 雪3

(1.华中科技大学管理学院；2 中南财经政法大学金融学院/MBA学院；3.华北水利水电大学管理与经济学院)

通过引入情感承诺理论重新构建了PDALA危机管理框架，对比分析4家处于不同发展阶段的高科技企业在面临相似产品危机情况下的两类行动逻辑(关系型与交易型)，发现了危机处理结果的“逆淘汰效应”。为解释该效应，又借助组织合法性理论，发现背后原因实际是成熟期企业对合法性鸿沟感知钝化，初创期和成长期企业对合法性鸿沟感知锐化。两种不同的合法性鸿沟感知造成了不同发展阶段的企业危机响应行动逻辑差异，进而产生不同的危机管理结果。此外，建立了危机“逆淘汰”效应形成机制模型，丰富了危机管理研究，为企业实践提供指导。

情感承诺；PDALA模型；危机响应行动逻辑；危机逆淘汰效应；合法性鸿沟感知

1 研究背景

企业在发展历程中会面临各种危机，如公司丑闻[1]、质量缺陷[2]等。这些危机一旦处理不当，就会对组织、行业或利益相关者带来消极影响。鉴于此，企业危机管理一直受到业界和学界的重视，从不同角度对其进行界定，产生了较为丰富的学术研究成果：①面对危机时，企业如何发声，如新闻框架[3]、社交媒体[4]等对公众态度的影响；②企业面对危机应当如何做，如危机响应策略[5]等；③利益相关者通过态度和行为的改变来对企业危机及其处理进行反应，这些态度和行为包括声誉评价[6]、品牌忠诚[7]等；④企业如何避免危机的发生和再发生，如利用灾难预防系统[8]等方式对危机进行事前预防(预防论)；企业在发现存在危机隐患时，应快速识别危机信号，设置应急管理系统，对危机隐患进行事前控制(控制论)[9]；企业在危机中和危机后应进行危机学习，提升应对危机的能力(学习论)[10]等。

需要说明的是，现有研究仍存在如下不足：①研究对象。主要针对食品安全[11]等引发媒体严重关注的危机事件及其背后的行业或企业，忽视了更多大量存在、未被媒体曝光、未被公众广泛了解的行业，也忽视了涉事企业所处的发展阶段与市场地位。②研究方法。大部分采取第二手资料分析[12]、数学建模仿真[13]等方法。虽然具有研究价值，但无法真正了解企业危机响应背后的真实决策过程和影响机制。少量深入企业内部调研所进行的案例研究，也基本停留于个案层面，只有个别学者意识到多案例对比研究的价值[14]。③危机响应行动。主要从两种视角出发，一是从横截面视角，研究企业在多种危机反应策略中如何做出选择(如否认、道歉等)[15]；二是从纵贯面视角，考察企业如何做好危机预防、危机学习和组织再造等各项任务[16]，缺乏从整合视角来考察。④危机响应行动背后的影响机制。通常采用由外至内的视角，考察外部危机事件的不同性质[11]、公众的不同情绪[17]等对响应策略的影响，忽视了对企业内部资源能力条件的关注，也没有回答为什么处于不同发展阶段的不同企业在面对相似危机时背后的影响机制各是什么，可用什么理论来解释等。

针对上述不足，本研究拟在借鉴前人研究的基础上，采用案例研究法，选取4家处于不同发展阶段的高科技产品制造企业(面临相似危机，却采取不同危机管理行动，得到不同结果)，借鉴危机管理过程视角，引入情感承诺理论，提出一个整合的危机管理理论框架，分析4家案例企业的危机管理过程，并从企业的合法性鸿沟感知角度回答“为什么处于不同发展阶段的企业在面对相似危机时会采取不同的行动”。

2 文献回顾与理论框架

2.1 危机管理

在现有研究中，危机管理主要从管理视角[18]、传播视角[19]等方面进行定义。不同学者对危机管理界定不同，但大都可概括为两种视角：对危机事件的管理以及对危机过程的管理。

(1)事件视角的危机管理 ①根据危机类型选择不同的反应策略。以COOMBS[5]为代表的学者根据危机责任、危机的严重程度和企业的历史背景将危机分为13个类别，其中包含受害型危机、事故型危机、错误性危机3个大类。根据不同的危机类型，COOMBS[5]提出相应的危机反应策略(情境危机沟通理论)，即否认策略、淡化策略、重塑策略、支援策略。②企业进行危机后的形象修复。以BENOIT[15]为代表的学者提出了形象修复理论，关注焦点是危机发生时企业说了什么，讨论企业的“危机话语”。提出5类形象修复策略，即否认、规避责任、降低事件的侵犯度、后悔道歉、纠正行为。

(2)过程视角的危机管理 从过程视角看，学者们根据危机发展阶段提出了不同的危机管理阶段模型[5，20，21]。由此，本研究借鉴危机管理的过程视角，认为针对危机管理的不同阶段需要做出不同的响应行动，即做“事”；同时，在现实危机应对过程中，尤其是在中国情境下，“人情”维护必不可少。由此，引入情感承诺理论，可弥补危机行动过程中对情感沟通和关系维护关注较少这一不足，将“事”与“情”相结合，完善现有危机管理理论。

2.2 情感承诺

情感承诺理论目前主要应用于组织承诺和关系营销领域。在组织承诺领域，ALLEN等[22]认为，情感承诺是组织承诺的表现形式之一，表现为个人对组织的认同和参与程度；个人对组织目标和价值观的接受程度；个人为组织努力并停留于组织的意愿。在关系营销领域，MOOMAN等[23]将其界定为“卖家对买家信守承诺，使买家认为其值得信赖”。情感承诺具备以下特征：情感承诺源于承诺，是承诺的表现形式；情感承诺是个人与个人、个人与组织、组织与组织之间情感互动的体现。两个领域的情感承诺，都体现出两个对象之间的信任关系。信任是维护交易双方合作的关键，是影响关系承诺的突出行为因素[23]。情感承诺作为组织承诺的维度之一，相比于其他维度，能够更好预测员工的行为[23],有助于分析员工行为以及组织与员工之间的关系；同时，在关系营销领域，情感承诺相关研究能够帮助企业赢得客户信赖，实现企业价值。虽然在危机管理领域也曾有学者关注信任与承诺[24]，但是情感承诺理论在危机管理理论中尚未真正得到扩展和运用。

本研究认为情感承诺在危机管理领域也具有天然适用性，因为供应链上下游企业间的交易也需要建立在信任基础上，组织与组织之间需要进行短期和长期的情感沟通和关系维护。由此，本研究借鉴以上两个领域的情感承诺研究，将情感承诺定义为在危机情境中，企业为挽回交易伙伴的信任进行情感沟通和关系维护的意愿。以期通过引入情感承诺理论来弥补危机过程论中只关注“事”这一不足，拓展该理论的应用情境和领域。

2.3 组织合法性

危机管理的结果不仅关乎企业短期市场利益，还影响其长远发展，且这种长远发展与“组织合法性”密切相关。MAURER[25]认为，合法性是组织向其同行或上级系统证明其具有生存的权利。随着研究的丰富和深入，其被进一步认为是组织要与周围的文化环境保持一致性[26]。这种合法性是利益相关者对组织支持及认可的态度[27]，强调组织与环境的匹配以及利益相关者对组织的价值认同。组织合法性对组织的生存和发展至关重要。面对动态变化的外部环境，企业通过两种途径来与环境保持一致，缩小与利益相关者之间的组织合法性鸿沟：①从制度的视角出发，运用合法性被动顺应外部环境，解释组织趋同，包括实用合法性、道德合法性和认知合法性[28]；②从战略的视角出发，通过合法性策略主动争取得到，不再受环境束缚，包括规制合法性、规范合法性和认知合法性[29]。

组织合法性能够很好地解释企业在生存和发展过程中如何适应内外部动态变化环境来获得生存。例如，戴鑫等[30]通过分析8家案例企业危机情境下的合法性策略及其效应。但使用组织合法性来解释危机管理的影响机制现有研究尚未涉及。本研究认为，组织合法性用于解释危机管理行为的影响机制具备一定天然适用性，该理论本质上强调环境对组织的影响，组织的生存与发展需要与环境相匹配。在危机情境下，企业的外部环境变化迅速(如制度政策变化、经济环境变化、市场环境变化等)，这些环境的变化在一定程度上使企业面临制度、经济、声誉等各种压力，这些压力共同形成了组织合法性鸿沟；企业若想化解危机，可以选择被动顺应或主动适应这些压力，最终构建出与外部环境相一致的组织合法性，消除合法性鸿沟，实现企业的持续生存与发展。由此，本研究引入组织合法性理论，以合法性鸿沟感知为切入点，解释危机情境中不同发展阶段的企业为何做出不同危机管理行为，拓展理论应用情境与视角。组织合法性理论将在后续案例分析中使用。

综上所述，本研究借鉴危机管理过程视角，进行环节提炼：①企业需要对危机信号进行识别和反应，并分析危机原因，该环节可称之为危机知觉；②企业需要评估风险，并根据危机知觉的结果为客户制定相应的解决方案和策略，包括解决方式、解决时间期限等，该环节可称之为危机决策；③企业需要对危机决策进行实施，涉及时间长短、达成情况等，该环节可称之为行动执行；④危机平息后，企业需要对行动执行结果进行评估并学习，该环节可称之为危机学习；⑤借鉴组织承诺和关系营销中的研究，引入情感承诺，即在危机情境下企业挽回交易伙伴的信任以及进行情感沟通和关系维护的意愿。最终形成包括危机知觉(perception)、危机决策(decision)、行动执行(action)、危机学习(learning)和情感承诺(affection commitment)的危机管理分析框架，即PDALA模型(见图1)。

图1 PDALA模型

3 研究方法与过程

3.1 研究方法

本研究采用案例研究方法，原因在于：①侧重探索企业如何进行危机管理及其行为背后的影响机制,而案例研究的目的便是探讨“如何”以及“为什么”[31]；②危机管理是一个动态的过程，组织外部环境和危机管理过程中的各种因素都可能影响到危机管理结果，案例研究法显然更适合研究相关要素之间的互动[32]；③实证研究通常无法形成理论，而案例研究有助于形成理论。相比于单案例研究而言，多案例研究遵循“复制逻辑”，通过案例间的对比来对研究发现进行反复验证，从多案例推导出的结论往往被认为比单案例研究推导的结论更具有说服力，普适性强，更经得起推敲[33]。

3.2 案例选择

本研究主要采用理论抽样方法进行案例选择。选择案例企业的标准如下：①属于高科技企业；②处于不同发展阶段；③发生危机并且调动资源进行危机响应和管理。根据李平等[34]提出的“阴阳案例方法”和极端对比案例法(通过选择能够代表争议双方观点的典型案例进行比较研究)，选择两家成功以及两家失败的企业(危机管理过程明确且对企业发展有重大影响的高科技企业)来构建新的整合理论[35]。案例企业信息见表1。

表1 4家案例企业信息

注：所选危机事件均来自真实企业，由于危机事件涉及企业“面子”问题，应企业要求对企业名称和个人称谓等相关信息进行掩饰处理。C公司虽然注册于2001年，但2009年才完成重组并进行实质性运作，因此，按照其实际创立时间2009年来考察。

3.3 资料收集

本研究资料来源分为一手资料和二手资料。访谈始于2014年12月，在随后的6个月持续访谈中获取了4家企业危机管理资料。由于D公司面临倒闭，大部分管理人员和员工都已离职，针对离职人员的访谈主要通过滚雪球式方法寻找调研对象，并在私下场合进行。其他3家公司则按照正常的访谈程序进行。具体访谈情况见表2。

表2 4家企业访谈对象的描述性统计

为保证访谈内容和信息的客观性和真实性，访谈过程采用如下方式：①每次访谈至少有4名研究人员参与，1人主问，2人辅助补充提问，1人详细记录访谈要点并在允许的情况下对部分内容进行录音；②选择参与危机处理的不同岗位人员进行访谈，使被访人员具有多样性，通过数据相互补充和交叉验证，提高研究信度和效度；③注重被访谈人员对事实的重述，而并非对事件的评价和看法；同时，避免被访者因口误或疏忽带来的证据偏差，最大程度保证访谈收集的信息的真实性和客观性[35]。

为保证访谈数据和资料的完整性和充分性，要求研究人员及时对访谈录音进行整理。访谈结束当天，团队进行内部讨论，整理访谈要点，这样可以有效保证所获信息的完整性，同时能够减少因个人主观偏见所造成的结论片面性[36]。对于不同被访者之间对同一问题表述不一致的情况做出标记，在二次访谈时进行补充。此外，访谈结束1天内，由3名研究人员对录音进行文字整理，在此过程中若发现模糊、不确定的问题时以电话或邮件形式与当事人沟通，并最终由笔者对整理资料进行校对。通过与被访者的反复信息核实，最终形成案例研究所需要的素材资料。

除了半结构化访谈之外，本研究还通过非正式交流和二手资料等途径收集资料：①非正式交流是指调研团队与企业部分员工进行交流，让其回忆危机发生时的情形，使调研团队获取更多真实信息，加深对企业危机及管理过程的了解；②二手资料主要指企业官网资料、企业内部档案、PPT等资料，由于4家企业的危机事件都未经媒体曝光，因此，并未涉及媒体报道等资料。通过不同的数据来源再次保证了数据间的交叉验证，确保了数据资料的真实性。

3.4 资料分析

基于近30万字的访谈素材，由2名研究人员按照4家公司危机管理的流程和内容进行初步梳理，完成后交于另一位全程参与访谈的成员校对及补充，保证案例的全面性。本研究采用多级编码方法分析数据，由3位编码人员对案例文稿进行阅读和分析。首先，根据不同资料来源对案例数据进行一级编码，识别企业的危机以及相应的危机管理措施；其次，将危机管理的相关核心要素进行概念化编码，根据4家企业的差异，形成二级编码；最后，对二级编码分类以形成三级编码。具体编码来源与数据分类见表3。

表3 案例编码来源与数据分类

为保证研究的信度和效度，本研究依据YIN[32]提出的研究策略，按照建构效度、内在效度、外在效度和信度四大信效度指标对本研究进行检验。通过检验，本研究的内外部效度都得到很好的保证。

4 案例分析

通过数据资料分析，本研究发现4家公司的危机管理过程均包含了研究框架中的5个环节，即危机知觉、危机决策、行动执行、危机学习和情感承诺，但在每个环节的具体表现存在差异。于是针对4家公司在5个环节中的不同表现，进一步对危机管理分析框架进行细化和定义(见表4)。据此，进一步给出企业危机管理细化框架图(见图2)。

表4 企业危机管理分析框架环节细化与定义

图2 危机管理细化框架图

4.1 A公司激光器管帽质量危机管理过程：P1D1A1L1Aa1

A 公司始建于2009年，是中国大型金属-玻璃熔封产品的生产商之一，以批量生产光通讯用半导体激光器二极管管帽为主要业务。该公司危机过程持续时间为4个月：①敏锐型危机知觉(P1)。2010年7月5日下午5时左右，A公司高层接到客户投诉电话，1小时内紧急召开会议，并由技术经验丰富的总经理连夜飞往现场。在查明部分产品存在品质缺陷后，总经理向客户诚恳坦白情况，并分析事故原因：公司刚起步，生产和管理相对薄弱，对相关作业员工培训不到位，风险意识较差。②因应式危机决策(D1)。7月7日，A公司核心管理人员开会评估风险，从经济损失、名誉损失、客户伤害等角度综合分析，提出两套方案：方案1是将所有产品进行可靠性测试，挑出有品质缺陷的产品，然后用新产品补足；方案2是将整批货全部换成新产品，根据客户的损失情况进行经济赔偿，预期1个月左右完成。③精细式行动执行(A1)。首先，总经理再次拜访客户，致歉并解释，提供两套解决方案；客户经过考虑后，选择对A公司损失较少的方案1。其次，A公司在24小时内派10名员工到客户处进行产品区分；同时，为防止再次出现问题， A公司选择采取方案2，将所有产品全部重新生产，一个月后顺利交付，并赔偿客户50万元人民币。④认知型危机学习(L1)。危机结束后，高层评估结果，认为基本完成预期目标。同时，也意识到生产部和品质部不能统归一人管控，“我们派了一名股东去管品质部门，因为私营企业某种程度是一言堂，老板说要出货就要出货。这样做能够让股东制衡老板，保证产品品质”(A公司品质总监)；从组织架构和产品设计层面落实相关文本制度；最后，通过制度规范员工品质意识，形成良好的企业文化。⑤ 持续性情感承诺(Aa1)。在危机爆发时，公司总经理连夜对接客户，沟通致歉，安抚情绪；查明情况后，向客户坦白事故原因，态度诚恳；协商解决方案时，再次真诚致歉，从客户选择对A公司损失较小的方案时便可看出客户信任已经挽回。危机平息后，A公司继续按照客户要求进行内部整改，邀请客户审核，持续沟通，最终获得长期合作。具体危机管理过程见图3。

图3 A公司危机管理过程

4.2 B公司UBS 3.0塑胶主体质量危机管理过程：P1D2A2L2Aa2

B公司创建于1996年，年营业额在0.5～1.2亿元之间。公司与产品均已通过UL、CSA等国际安规系统的认证，生产的电子连接器产品在领域中颇具盛名，客户遍布全球各地。曾发生的危机持续1个月左右：①敏锐型危机知觉(P1)。2012年9月14日中午，B公司研发经理接到客户投诉电话后，在两小时内成立应急预案处理小组，并在当天下午赶往客户处，与客户生产部门对接；通过生产车间现场情况调查，确认部分产品是混料生产甚至是次料生产；与B公司内部技术人员电话沟通后，确认了原因：某员工因不满上级主管处罚，在工作中混料甚至直接用次料生产USB 3.0塑胶主体。②反应式危机决策(D2)。B公司研发经理确认产品危机后，在未评估风险的情况下，便就危机事件做出了针对性的承诺：承担一切经济损失，派人区分不良产品且全部退回公司，并在客户规定时间内补发新品。③粗放式行动执行(A2)。客户同意解决方案后，B公司派10名员工到客户车间进行产品区分；同时，内部组织生产新品；由于生产过程中相应物料未及时跟上，导致没有在约定时间内将新产品送到客户处；同时客户使用被B公司员工区分出来的合格品时，发现仍有大量不良产品，再次造成损失；最终，B公司赔偿客户200万台币。④实用型危机学习(L2)。危机平息后，B公司中高层管理人员进行总结，认为危机解决失败。对此，研发经理做出深刻检讨；同时，追究生产不良产品的员工责任，加强品质监控，对品质检查员进行培训教育；最后，制定相关的品控文件和制度，但在现实中仍注重技术研发。⑤即时性情感承诺(Aa2)。B公司研发经理前往客户处调查危机原因时虽并未多做沟通，但是认真向高层解释事故原因，并及时承诺相关解决措施，态度诚恳；其次，在解决方案执行失败时，公司高层向客户致歉，之后并未再多做沟通。具体危机管理过程见图4。

图4 B公司危机管理过程

4.3 C公司产品组件质量危机管理过程：P1D1A1L1Aa1

C公司从研究所起家，经历几次光通信行业的并购后，于2009年整合形成从原材料到组件、器件、模块、系统集成等完整的产品供应商，其增长速度和发展潜力一直被业内看好。C公司此次危机起止时间为2013年4月～10月：①敏锐型危机知觉(P1)。2013年4月10日，C公司市场营销项目经理接到客户投诉，高层召开紧急会议后，由公司副总经理和品质总监赶往客户处沟通，承诺承担所有经济损失；同时，深入车间查看确认质量问题，并向客户解释事故原因。②因应式危机决策(D1)。4月11日中午，C公司高层管理人员召开会议，进行风险评估；确认危机损失在可控范围内后，副总经理针对事故现场情况和真实原因提议立刻为客户打造新产品，要求制定详细方案，两周内将新产品送到客户处。③精细式行动执行(A1)。C公司副总经理在提出行动规划当天再次与客户总经理取得联系，向其提交解决方案。在征得客户同意后，C公司立刻打造新产品样品；2天后，派人将新样品送到客户处审核。经过审核认可后重新生产，两周后将所有产品顺利交付，并将出现问题的那批产品全部带回。④认知型危机学习(L1)。C公司中高层管理人员开会评估解决结果，强化质量意识和忧患意识；其次，生产部、质量部、技术部等部门分别进行反思学习；同时，用新的生产方案和设计方案更替原来的方案，并为该客户单独开辟生产线，组织有生产经验的老员工生产产品；在员工学习方面，发放学习手册，建立反面教材，开展相关培训会进行内部沟通和宣传贯彻；最后，全体员工品质意识得以提高，形成良好的企业文化和氛围，也认同该客户在工作中精益求精的价值观。⑤持续性情感承诺(Aa1)。在危机爆发时，公司高层连夜与客户相关部门对接，及时安抚客户情绪；查明原因后对客户坦陈真实原因，态度诚恳；在产品交付时公司高层再次道歉并就事故情况进行说明和解释，承诺按照客户要求进行内部整改；危机平息后，C公司对该客户承诺进行持续改善活动，积极与客户进行沟通，维持长期合作关系。具体危机管理过程见图5。

4.4 D公司身份证阅读器质量危机管理过程：P2D2A1L2Aa2

D 公司成立于1994年，是中国首家以全自然人作为发起人的上市公司，注册资本 2.46亿元。居民身份证阅读机具产品是公司的核心业务之一，其大客户包括银行系统、公安系统、交通系统等机构。危机持续时间从2013年8月至2014年10月：①迟滞型危机知觉(P2)。2013年8月，D公司服务热线陆续接到山东等地客户的投诉电话，称某型号身份证阅读器无法读取2013年新办身份证。面对少量客户投诉时，D公司选择保密处理，并找各种理由推诿和拖延客户；2014年6月，客户投诉增多，8月客户投诉全面爆发，从山东扩展到河南、江苏和浙江等地，行业涉及公安、银行和学校等，D公司高层开始成立跨部门小组应对危机；技术部门在供应商技术人员协助下查明事故原因。②反应式危机决策(D2)。查明事故真实原因后，D公司立刻要求客服人员统一口径，强调产品通过公安部检测，有检测单位出具的正式检测报告，产品无质量问题；同时，D公司高层在面对供应商不提供解决方案的情况下，决定为客户提供有偿升级服务。③精细式行动执行(A1)。在行动执行环节，客服人员向客户解释说明情况；销售经理与银行、公安等机构大客户进行单独商务谈判，市场部为不同类型产品制定详细升级方案，承诺升级后产品延长半年保修，并为客户解决后续遗留问题；最后，大部分客户接受并认可该解决方案。④实用型危机学习(L2)。首先，公司高层开会总结和评估结果，强调品质是关键；其次，高层意识到客户无大小，只要发现问题就要及时解决，对待客户的态度发生转变；然后，从设计层面改进产品，未来产品升级只需要利用升级程序即可，同时针对主要供应商制定备用方案，严格审核产品，规范供应商行为；最后，将原本仅有两人的售后服务部扩充到7～8人，形成一整套售后服务体系，还制定相关项目管理规范文本。⑤即时性情感承诺(Aa2)。在危机初期推脱，到危机全面爆发后，才意识到情况严重，开始耐心向客户解释说明，安抚客户情绪；同时，针对升级产品承诺延长保修期，试图挽回客户信任，但在危机事后并未同客户有进一步沟通。具体危机管理过程见图6。

图5 C公司危机管理过程

图6 D公司的危机管理过程

5 案例讨论

5.1 4家企业的两种危机响应行动逻辑及响应结果

(1)危机响应的交易型行动逻辑 指企业在危机情境中旨在挽回客户订单，实现短期经济利益和短期合作关系。该行动逻辑以短期交易为导向。该行动逻辑主要有两种表现形式：以D公司为代表，企业对危机信号反应迟滞，缺少充足时间，因此被动做出决策；但企业认真执行，最终挽回订单。在学习过程中，注重解决问题，忽视提升员工品质意识和营造良好企业文化和氛围。在情感承诺方面，注重危机短期关系维护，在危机后沟通较少，失去长期合作机会。以B公司为代表，企业敏锐识别危机信号，迅速做出反应，在决策时未经过深思熟虑就当场拍板承诺，实际行动过程中出现偏差，使得企业无法实现预期目标并进一步造成客户损失；在危机学习过程中，注重现有问题解决，对全员品质意识宣传贯彻不到位，也没形成良好企业文化和氛围。在情感承诺方面，缺乏危机后长期沟通，只是在危机中进行致歉、解释说明等短期的情感维护。交易型行动逻辑会导致企业长期发展受到阻碍，最终只能获得短期生存甚至短期内被淘汰。本研究中，D公司虽然通过产品升级为客户解决问题，但是其前期推脱客户以及有偿升级的方式使得客户满意度受到影响，后期仅与D公司进行了短期合作；B公司的客户最终取消了所有后续的订单，并且将B公司降为备用供应商，后续再也没有进行合作。

(2)危机响应的关系型行动逻辑 指企业在危机情境中能够积极挽回客户订单，同时在危机中和危机后与客户保持持续沟通，获得客户的长期信任，维持长期合作。该行动逻辑以长期关系为导向。本研究中，关系型行动逻辑的表现形式如下：以A、C公司为代表，企业敏锐识别危机信号，迅速做出反应；客观分析原因后进行风险评估，并在公司内部高层共同协商下谨慎、及时做出危机决策；在决策执行过程中，及时、准确的帮助客户解决问题，完成企业预期目标，确保客户满意度；在危机学习过程中，除了就危机中发现的问题进行自我完善外，努力提高全体员工的品质意识，形成良好的企业价值观和氛围。在情感承诺方面，企业在危机中态度诚恳、负责任，在危机后继续与客户保持长期沟通。关系型行动逻辑能挽回客户订单，还能实现长期合作，拓展客户资源，实现企业长期发展。例如，在本研究中，A公司重返客户合格供应商名单，长期保持合作关系，企业获得长期发展；C公司通过内部整改后重回客户合格供应商名单，继续加强与该客户的沟通，进行长期合作，企业获得长期发展。

交易型行动逻辑和关系型行动逻辑具体表现见表5。

表5 交易型行动逻辑和关系型行动逻辑的具体概况

5.2 危机“逆淘汰效应”

根据上述分析，不同企业在面对危机时可能会选择不同的危机响应行动逻辑。本研究中，处于初创期的A公司和处于成长期的C公司选择关系型行动逻辑，最终实现企业长期发展；相反，处于成熟期的B公司和D公司却选择了交易型行动逻辑，导致企业短期生存压力甚至被淘汰。这似乎同人们的常识相悖。

一般认为，成熟企业似乎能更好应对危机，因为成熟期的公司由于发展时间长、经历的磨难多，处理危机的经验相对丰富和成熟，因此，会选择关系型行动逻辑；初创期和成长期公司的危机经验相对比较少，面对危机时可能处理的不如成熟公司[37]。但在本研究中恰恰相反，成熟期公司没有体现出成熟公司本应具备的出色的危机应对能力，反而是初创期企业和成长期企业表现更为出色，不管是从整个行动的执行还是情感的维护，都比成熟期公司更加积极、正面，这也使它们最终获得长期发展。这种有悖于人们日常认知的现象，本研究将其称之为危机“逆淘汰效应”。4家企业的基本情况及逆淘汰结果见表6。

为什么同样是高科技企业，同样是民营性质，面临相似产品质量危机，采用不同应对方式，就出现逆淘汰效应？为什么成熟期大中型企业危机反应迟滞或处理不当，而初创期和成长期企业反应更敏锐和精细？这是因为危机涉及的客户重要性不同，还是有更多的深层次原因？组织合法性理论为解释这种效应提供了可能。

5.3 组织合法性理论视角下的“逆淘汰效应”解释

(1)合法性鸿沟感知 组织合法性理论认为，合法性主要有3个维度[28，29]：①公众或利益相关者所持有的一般社会价值；②利益相关者感知的企业社会价值；③两者的一致程度。如果企业行为或绩效所体现出的价值和社会价值出现不一致情况，就形成合法性鸿沟。WARTICK[38]归纳合法性鸿沟产生原因如下：企业行为或绩效改变而社会对企业的期望未改变；社会对企业行为或绩效的期望改变而企业未改变；企业和社会对企业的行为或绩效的期望同时改变，改变的方向一致也可相反。O’DONOVAN[39]认为，即使是企业没有改变其行为，仍有可能失去合法性，产生合法性鸿沟，原因如下：①所涉及的利益相关者的组成发生改变；②赋予利益相关者价值的改变，影响利益相关者价值改变的因素包括：不断发展的社会意识、规章或体制的压力、媒体或行业口碑的影响、企业不恰当的危机反应行为等。

表6 4家企业基本情况描述及逆淘汰结果

根据上述理论，企业出现产品质量危机时，实质就是行为表现出来的价值偏离了利益相关者的期望，出现了“合法性鸿沟”。进一步的，利益相关者所感受到的合法性鸿沟和企业感受到的鸿沟可能会存在差异：因为这种感知往往存在一定的主观性。由此，企业对鸿沟的感知程度，会影响其危机响应行为的选择和力度。企业对这种合法性鸿沟的感知，既来自现实的经济生存压力，也来自行业负面口碑的压力(因为负面口碑会影响企业在行业内的声誉和长期持续发展)。访谈过程中，笔者也从被访者的话语中常听到诸如“生存”、“声誉”、“压力”等词汇。通过对相关话语进行整理，并将其归为经济压力和声誉压力(见表7)，两种压力以不同方式影响企业对合法性鸿沟的感知。

(2)4家企业的合法性鸿沟感知与行动逻辑选择

基于上述分析，4家企业危机压力源相似，但两类压力所造成的合法性鸿沟感知存在差异。这其中的原因可能有两种：①压力的显性与隐性差别。经济压力更为直接显性，声誉压力相对隐蔽(在尚未被公共媒体曝光的情况下)。由此，企业往往重视危机引发的经济压力而忽视行业内(未被媒体曝光的)声誉压力。②不同发展阶段的企业对两类压力的态度差异。初创期和成长期企业往往更加关注经济压力，因为直接面临短期生存问题；而成熟期企业对经济压力的感知相对较弱(其中一个原因可能是客户份额相对分散)，对媒体曝光的声誉压力较为强烈，但对未曝光的声誉压力相对麻痹(原因也可能是因为该客户的订单份额占比不高)。

与上述分析相对应，案例企业A和C发生危机时，由于客户销售额占比较高，一旦失去会对企业带来巨大经济损失，也会影响行业内口碑，从而直接影响其市场生存，导致企业感受到的合法性鸿沟会比实际更大，出现“合法性鸿沟感知锐化”。由于感知锐化，这促使企业能够更加谨慎、系统地处理危机，从长远的角度考虑企业发展，从而选择关系型行动逻辑，最终获得长期发展，重构与组织匹配的合法性，重新获得合法性。

案例企业B和D面临危机时，客户的份额相对较小，对企业的经济压力相对较低，加之产品质量问题并没有被媒体曝光，因此，企业的声誉压力也较低，导致其感受到的合法性鸿沟比实际更小，出现“合法性鸿沟感知钝化”。由于感知钝化，这促使其面对危机时的警惕感减弱，往往选择交易型行动逻辑，企业最终获得短期生存甚至直接被淘汰，导致合法性丧失。企业合法性鸿沟感知幅度见图7。合法性鸿沟感知对危机行动逻辑选择的影响见表8。

表7 4家企业感受到的经济压力和声誉压力举例

注：锐化指合法性鸿沟感知锐化；实际指实际合法性鸿沟；钝化指合法性鸿沟感知钝化。图7 合法性鸿沟感知幅度

公司压力源压力大小合法性鸿沟感知幅度行动逻辑类型行动逻辑结果(逆淘汰效应)A公司经济压力大锐化关系型行动逻辑(P1D1A1L1Aa1)合法性获得声誉压力大B公司经济压力小钝化交易型行动逻辑(P1D2A2L2Aa2)合法性丧失声誉压力小C公司经济压力大锐化关系型行动逻辑(P1D1A1L1Aa1)合法性获得声誉压力大D公司经济压力小钝化交易型行动逻辑(P2D2A1L2Aa2)合法性丧失声誉压力小

5.4 危机逆淘汰效应形成机制：危机-合法性鸿沟感知-危机响应行动逻辑-响应结果模型

根据上述分析，处于不同发展阶段的企业选择不同的危机响应行动逻辑，进而造成不同的结果。这种结果有悖于人们的认知常识，本研究发现了“危机逆淘汰效应”，并借鉴组织合法性理论中的企业合法性鸿沟感知进行机制解释。企业危机逆淘汰效应形成机制模型见图8。

由图8可知，在相同行业中，处于不同发展阶段的企业在面临危机时，其所面临着相似的危机压力源，但是这些压力源对企业所造成的合法性鸿沟感知却存在差异。一方面，压力存在隐性和显性，相比于隐性的声誉压力(未被曝光)，经济压力会更加显性直接；另一方面，不同发展阶段的企业对压力的态度也不尽相同。初创期和成长期的企业因为直接面临短期生存问题，往往更加关注显性压力(如经济压力)；成熟期企业对经济压力的感知则相对较弱，对媒体曝光的声誉压力较为强烈，但会忽视未曝光的声誉压力。由此，初创期企业和成长期企业所感知到的合法性鸿沟会比实际更大，即合法性鸿沟感知锐化；成熟期企业所感知到的合法性鸿沟会比实际更小，即合法性鸿沟感知钝化。

图8 危机逆淘汰效应形成机制模型(危机-合法性鸿沟感知-危机响应行动逻辑-响应结果模型)

由于合法性鸿沟感知的锐化与钝化，企业会选择不同的危机响应行动逻辑。初创期企业和成长期企业因为感知锐化，因此，不仅着眼于眼前危机的解决，更看重企业未来长期发展，情感承诺程度高，因而会选择关系型行动逻辑；成熟期企业感知钝化，往往更关注短期交易，忽视长期关系维护，情感承诺程度低，因此，选择交易型行动逻辑。

基于不同危机响应行动逻辑的选择，企业最终的危机响应结果也存在差异：①选择关系型行动逻辑的企业注重对危机问题进行长期和系统性的解决，并与客户进行持续沟通和长期情感维护，最终使企业获得长期发展，即合法性获得；②选择交易型行动逻辑的企业注重对危机问题进行短期的、针对性的解决，与客户仅进行短期交易挽回，最终导致企业短期生存甚至直接被淘汰，即合法性丧失。

由上可知，企业的危机响应结果分为合法性获得和合法性丧失两种类型。前者是由企业选择关系型行动逻辑所致，后者是由企业选择交易型行动逻辑所致。企业之所以会对危机响应行动逻辑有不同的选择，主要基于企业在危机中的合法性鸿沟感知不同。当企业的合法性鸿沟感知锐化时，往往可能会选择关系型行动逻辑；当企业的合法性鸿沟感知钝化时，它们往往可能会选择交易型行动逻辑。这些不同感知程度合法性鸿沟通常是由压力源本身的性质(显性或隐性)和处于不同发展阶段的企业对压力源的态度两大原因所造成。综上所述，本研究最终形成了危机逆淘汰效应形成机制模型，即“危机-合法性鸿沟感知-危机响应行动逻辑-响应结果”模型，揭开了企业危机逆淘汰效应的“潘多拉(PDALA谐音)”黑箱。

6 贡献、启示与局限

本研究的理论意义见表9。本研究的实践意义如下。

(1)在危机情境中，要重视显性压力(如经济压力)和隐形压力(如声誉压力) 企业在危机情境中势必会有压力，无论是显性还是隐性压力，都应该重视。显性压力会对企业的发展和生存产生直接影响，隐性压力(危机未被媒体曝光的情况下)也会间接影响企业生存；前者的影响立竿见影，后者的影响潜移默化。

(2)处于不同发展阶段的企业都应该重视危机所带来的压力 相比于成熟期企业，初创期和成长期的企业应对危机经验尚浅，如果危机应对不当，便会直接影响企业的运转甚至是生存，因此，需要高度重视危机以及危机带来的各种压力，时刻保持警惕；同样，成熟期企业也不可麻痹大意，轻视压力和危机往往会造成危机应对失败或不当，这种结果虽然在短期内可能不会对企业的经营造成严重影响，但是从长远看是不利于企业的可持续发展。

(3)在危机管理过程中，企业应该将行动响应和情感响应相结合 企业不能单方面注重行动或者情感的响应，应充分把握PDALA模型五大环节，选择关系型行动逻辑。在危机知觉环节，要敏锐识别危机信号，及时做出反应，并对危机发生的原因进行客观分析；在危机决策环节进行风险评估，结合自身状况和危机现状进行系统性决策规划，而不是仅仅就危机现状进行针对性决策；在危机行动环节，严格按照决策进行，及时为客户提供承诺的产品和服务，将承诺的解决方案尽可能又快又好地实施；在危机学习环节，进行总结反思， 除了在制度、组织架构等方面进行整改外，更重要的是提升员工意识，营造良好的企业文化和氛围，才能从根本上完成自我提升与改善；最后，在情感承诺环节，积极挽回客户信任，同时加强与客户的长期沟通，这样才能使企业获得可持续的长期发展。

表9 本研究同现有研究的差异比较

本研究也存在一定的局限性：①案例研究在危机管理研究中应用较多，但也存在方法论上的局限。②仅以高科技企业为研究对象，未来研究可以对比不同行业企业危机，验证结论的普适性。还可从单个企业的不同危机事件出发，分析企业危机响应能力的动态演变过程。③采用合法性鸿沟的视角分析企业危机响应行动逻辑，未来研究可对合法性鸿沟进行进一步量化。

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(编辑 郭恺)

Research on the Action Logic of Enterprise Crisis Response behind in Reverse Elimination Effect of Crisis and Its Formation Mechanism

DAI Xin1LU Hong1CHEN Wenlei2YANG Xue3

(1.Huazhong University of Science and Technology, Wuhan, China;2.Zhongnan University of Economica and Law, Wuhan, China;3. North China University of Water Resources and Electric Power， Zhengzhou， China)

Aimed to reduce the shortcoming, this study introduces the theory of Affective Commitment to rebuild the framework of crisis management-the model of PDALA, and conduct comparative analysis of two action logics (transactional crisis action logic and relational crisis action logic) of four high technology companies which are in different life stage and face the similar products crisis. Ultimately, the study discovers the reverse elimination effect of crisis. To explain the effect, the study introduces the theory of Organizational legitimacy, and discovers the actual reason for effect is that mature enterprise has the passivating perception of legitimacy gap and start-up/growth enterprise has the sharpening perception of legitimacy gap. To sum up, two kinds of perception of legitimacy gap make a difference in action logic of crisis response of the enterprises which are in different development stage. And, the difference causes further different the crisis management results. Finally, this study establishes the formation mechanism model about reverse elimination effect of crisis. It enriches the crisis management research and provides guidance for the enterprise practice.

affective commitment; model of pdala; action logic of crisis response; reverse elimination effect of crisis; perception of legitimacy gap

10.3969/j.issn.1672-884x.2016.10.001

2016-06-30

国家自然科学基金资助项目(71272126，71573086)；教育部人文社会科学基金资助项目(09YJC630094)

C93

A

1672-884X(2016)10-1421-14

陈文磊(1980～)，男，河南南阳人。中南财经政法大学(武汉市 430073)金融学院/MBA学院副教授，博士。研究方向为项目管理。E-mail：wleichen@ 163.com