以使命感引领团队

陈文君

“在你的生命中，有什么使命是一定要达成的？” 不断地自我追问之后，殷劲群在其不惑之年，毅然结束了15年光鲜的外企工作生涯，终归民族药企——成都康弘。两年多来，他从零组建了一支创新药团队，很快让民族创新药品牌“朗沐”（即康柏西普眼用注射液）在中国医药营销领域成为一面标杆，并赢得了全球眼科的关注。

谈及加盟康弘的初衷，殷劲群一再强调对民族医药的“使命感”。他直言：“我们的信念不是一切只看盈利，而是希望和国内最顶尖的公司一起推动、开创中国创新药的新时代。”与此同时，康弘董事长柯尊洪的魄力与远见，给了殷劲群很大的发挥与创新空间。

寻梦需要志同道合的伙伴

记者得知，朗沐在2014年4月才真正开始在市场上销售，不到一年时间就超过亿元销售大关，此后又持续创造新的营销记录。繁华绚丽的背后，往往伴随局外人难以想象的艰辛。到康弘之初，正值朗沐上市前期，从协助注册、设计包装、制定营销策略，到组建团队、建章立制，殷劲群几乎从零开始，凡事不得不亲力亲为。对他而言，困难的不是业务推广，而是寻找到志同道合的伙伴。

回忆起当初团队组建的过程，殷劲群说：“最初阶段，我经常要花两三个月才能说服并招到一个优秀人才。坦率来讲，康弘总部在成都，仅从地域层面就限制了一些精英加盟。我亲自招聘的多是部门经理至总监一级的人才，这些人大多处于上有老下有小的阶段，离家工作要面临现实的家庭困难。”除了职务本身的胜任力需求，殷劲群在选才时尤其看重候选人对康弘愿景的认同与融入能力，衡量他们是否愿意放弃眼前的舒适，去挑战未知的事业。此外，殷劲群还坚持一个选人标准：“如果一个人的业绩过多依赖于外企成熟的支持体系，表现再优秀我也不太看好。”

提到朗沐团队，殷劲群喜爱每位成员，并且惺惺相惜。面对这群志同道合、自信、乐于挑战的伙伴，他深知不能仅靠物质来吸引，更重要的是与其获得精神上的共鸣。他时常激励那些曾在国际一流外企工作过的同事：“做不到断舍离的人，终究难以开创职业生涯的新格局、新气象；与其一辈子在一个成熟的王朝按图索骥地工作，不如用自己的智慧打造一个民族创新药的理想家园。”

朗沐团队成员的95%来自外企，同样从外企转身的殷劲群，对这些新进员工面临的难题感同身受。外企拥有成熟的支持体系、明确的作战方针，授权充分，而朗沐团队时常要面临信息不明确、条件不充分的情况。转变之难在于，如何适应这个组织特定的文化和沟通语言。为使公司在竞争中快速抢占市场“阵地”，殷劲群会尽可能和市场销售、财务、人力资源、商务等兄弟部门凝聚共识，齐心协力让团队将精力放在擅长的专业化推广上。

用专业的态度管理下属

陪伴康弘走过两年半，早生的华发为殷劲群平添了几分沉稳干练。在业界，同行与同事因他出色的业绩、凌厉的做事风格，而亲切地称他为“老鹰”。来到康弘以后，他依然保持“犀利”的作风：“我不属于高深莫测、八面玲珑的领导，我对事很‘计较，说话直接，容易得罪人，好在时间会证明很多东西。现在我对团队的严厉程度超过以往，因为我的目标是在内资企业打造超一流的团队与业绩，培养超一流的人才。”

朗沐团队坚定不移地走专业化、学术化推广的营销路线，并非只停留于口号。殷劲群对团队的专业度有着近乎严苛的要求——员工越靠近一线，其专业度也必须越高。为此，在公司历届全国性的“专业大比武”中，他都亲自担任评委，通过专业技能比赛活动把脉团队动态，思考业绩提升的路径，并重点发掘“优秀的苗子”。在他带过的团队中，在一线外企任总监级别的老部下已经超过20人。大多被提拔的人都曾是专业技能比赛中的佼佼者，而他们中的绝大部分人现在自己的“疆场”都拥有出色的表现。

殷劲群的成绩并非偶然得来，这源于他对员工成长的重视。对于全国性的产品销售考试，殷劲群不仅亲自监考，还明确规定所有下属的考分必须比直接领导高：销售代表须高于地域经理，地域经理须高于大区经理，大区经理须高于总监。考试不是目标，而是一个促进员工迅速成熟的过程，殷劲群表示，尽管与下属接触机会有限，但在这有限的时间内他必须尽快表明自己的态度，以言传身教的方式给予下属无声的教导。“当大家对专业化、学术化的重视成为个人认识时，就会明白考试是为检测自己而考，为帮助自己而学。”

在管理集团培训部时，殷劲群也将专业的态度注入其中：“我们不能照搬外企赖以自豪的培训体系，因为那花费太高；同时，许多培训让人听课时心潮澎湃，但事后真正起到的作用不堪一提，所以，康弘的培训必须去伪存真。‘必须、实用、适合三个词是我和团队设计康弘培训模块的标准。”结合团队成员、竞争对手的特质以及公司未来要迎接的挑战，殷劲群一直在思考培训的使命是什么，公司究竟需要什么类型的人才。他不断从外部引进资深的培训经理，访谈团队需求，精心设计课程，希望尽快为康弘搭建专业、成熟的培训体系。在殷劲群看来，培训的投资往往不会立竿见影，却是长治久安的基石，是团队赢得未来的保证。

用创新赢得机遇

尽管人人都在谈论创新，但真正的创新是人，而不是技术本身。面对全球眼科老大，殷劲群深信只有以创新思维去分析、占领市场，才能出奇制胜。他带领朗沐团队在竞争对手占绝对优势的核心市场稳扎稳打，同时用创新营销策略抢先占领对手尚未重视的二线市场，并成立了朗沐教育学院。

建立在全国顶级眼科医院的朗沐教育学院，是与朗沐营销策略互为支撑的学术推广路径。学院邀请一线专家为二线市场的处方医生提供眼科专业培训，包括AMD的诊断、OCT眼科读片技巧、玻璃体腔注射规范等。与此同时，销售代表也要参与其中，强化自身的专业知识。殷劲群规定，只有当眼科医生培训合格后，方可开发该医院的市场，从而尽可能控制错用药物的风险。

兵者，诡道也。喜欢历史、地理、人文、军事的殷劲群把朗沐的创新营销战略比喻为打仗：“我们如果不做北上广，在眼科就没有话语权；也许能盈利，但不可能建立起一个品牌。与跨国公司的竞争不能靠‘血拼，正如打仗有佯攻和主攻之分，我们必须在其他市场出奇制胜。”

与中国公司常规的业务布局不同，朗沐自上市之初就放眼全球。康弘创新性地策划了全球化的学术品牌建设，两年来，朗沐已7次成为国际一流会议的主讲内容，有3篇学术论文发表在国际一流的眼科学术杂志。殷劲群说：“医药行业漫长的研发周期是其他行业难以想象的，我们也许还需要5年，才能将朗沐在不同适应症方面的潜能完全开发上市，让更多患者‘朗视界、沐光明。在这过程中，我们还有太多的事情要做。”

朗沐频频亮相国际舞台进行宣传，采取这种做法的国内企业寥寥无几。因此，朗沐的品牌推广和建设，并不为所有人理解。作为上市公司的高管，殷劲群的言行也受到很多法规和纪律的限制，但他相信：“最多过两年，大家就会明白我们今天的布局。我们需要为未来做铺垫，为公司积淀一些有价值、能适应未来需求的东西。”

为未来锻造一支品牌团队

在朗沐走向国际化的过程中，殷劲群极其重视磨练一支品牌团队。除了不间断的人才培养，他还曾协助柯尊洪董事长到美国开招聘会，挑选熟悉国际研发与市场的精英。“尽管我们公司接近300亿的市值，但我们怀着二次创业的心态，在公司成长过程中热切寻找各个领域的翘楚，希望与他们共同成长。”殷劲群说。

如何留住并发展现有人才，并将其培养至未来需要的高度，是殷劲群时常考虑的问题。他希望能培养出更多独挡一面的骨干，“作为领导者，一定要站在未来的角度看待现有人才，并用前瞻性的意识去培养他们，而不是在需要时才关注员工发展”。

面对人才管理中的诸多不完善之处，殷劲群对此已有所规划：“我们逐渐会有更充分的授权，培养起员工的责任心、职业操守与专业技能。同时，在公司内建立一系列完善的体系，包括日常运转、风险预警、应急反应、危机处理防范体系等。”

相比国内大部分药企采取的承包制、代理制、控销制，朗沐团队选择了高度专业化与学术化推广。殷劲群坚信，走在别人前面付出得更多，能拥有更多的人才选择机会。谈及2016年3月国务院下发的“关于促进医药产业健康发展的指导意见”时，殷劲群指出：“如果错过这次机遇可能就要掉队，这也给我们的人才提出了更高的要求。”

在访谈过程中，殷劲群一再提及自己很幸运，在医药行业竞争越来越激烈、合规要求更高、成本增长压力越来越大的形势下，他主管的培训工作却能够得到公司管理层的理解和支持。殷劲群计划，未来会继续强化公司的专业化培训体系，除了重视员工单兵作战的专业技能，还将注重营造全员学习的氛围，为公司赢得未来之战。