错位竞争者来了，你选哪种战略？

文/亚历山大·坎德宾（Alexander Kandybin） 普华永道思略特美国合伙人

错位竞争者来了，你选哪种战略？

文/亚历山大·坎德宾（Alexander Kandybin） 普华永道思略特美国合伙人

面对新进企业，既有企业需识别不同类型的威胁，并可采取四种战略迎接竞争。

假如你管理着一家在行业中数一数二的大型企业，有一天，突然出现了一款新产品威胁到你的生存，这种新的业务模式或产品会引发市场错位竞争。一些错位竞争是自上而下式的，首先以高价向高端消费者提供奢华的产品与服务。在获得声望之后，开始提供中端替代性产品与服务，与既有企业展开竞争。还有其他类型的错位竞争，如在线房屋共享租住服务，打入中端市场，威胁到了既有酒店。在该行业，可能没有明显的价格差异。但新创企业提供了既有企业无法提供或选择不提供的特色产品与服务，从侧面与既有企业竞争。

当然，也有自下而上式的错位竞争。这种情况下，随着新创企业获得的市场份额越来越多，对市场熟悉程度越来越高，它们会开始增加产品功能与特点。这种低价与创新相结合的方式会使它们最终彻底取代原有的市场领袖。

此时作为在位企业，你不得不面对这样一个极具挑战性的问题：是要效仿新进企业的所作所为，还是加倍投入现有产品与服务？

由于新创企业带来的威胁各不相同，如果对竞争类型诊断错误，就会导致采取不当的应对措施。在位企业通常会过早地转向新技术，即使这种转移会损害现有的业务。有时，这是一种正确的选择，但有时也可能会造成灾难性后果。在位企业需要分析判断自己面临的是哪种类型的错位竞争，然后采用恰当的工具和策略应对。

剖析竞争威胁

了解新创企业竞争威胁的关键，是剖析其搅动市场格局所采用的创新方式。如图1所示，在产品/服务价格与功能对应的曲线中，蓝色曲线代表在位企业，可提供大量价格与功能相对应的差异化产品与服务并盈利，但无法提供所有可能的产品与服务，即无法占据整个曲线图，这是由技术能力所决定的。

红色曲线则代表拥有新技术的新创企业。新创企业都是首先借助其曲线上的某一个点打入市场，然后通过价格与功能的各种整合，吸引消费者，拓展市场。在位企业面临的挑战是找到新创企业抢占市场的突破口：是价格较低、功能较少的低端市场受到忽视或消费者需求未得到满足而被攻破，还是顶配产品与服务不足以满足高端市场需求而受到挤压？抑或是新创企业以相同的价格提供了更多的功能？

举例来说，蓝色曲线可代表大城市出租车或公共交通服务机构。而基于网络化管理的共享出行平台，如Uber、Lyft可能是凭借成本较低的共乘App进入低端市场。也可能是通过优质服务进入高端市场，如提供豪华轿车搭乘服务；也可能是因提供叫车业务、行程规划和自动支付方式等便利性服务，从侧面切入市场。这些新创企业早晚会拓展到整个市场，迫使现有出租车和公共交通机构做出适应性调整抑或等待被挤出市场。

图1　市场错位竞争

图2　汽车行业错位竞争：电动汽车从高端错位打入汽车市场，且采用了更加合理的中等价位

无论是先从何处突破进入市场，错位竞争都不是简单地向现有市场延伸，而是在价格与功能方面进行了全新定位。当然，不同的消费者会做出不同的选择。例如，全自动汽车生产厂家有数十家，然而究竟选哪家，消费者有自己的理由。

新进企业会通过多种方式持续开发竞争性功能。随着技术的发展，会不断出现功能更佳的产品。消费者通常也会涌向自认为价值（效用）更大的产品。在其他情况下，错位竞争优势很难复制。严格的规范、法律和财务要求，或其他壁垒会使新创企业寸步难行。有时候，消费者对现有产品或服务感到不满或失望，便会产生对替代性产品的渴求。共享出行的兴起，在一定程度上，也是因为消费者对现有出租车服务心怀不满。

最终，社会因素可能会促使新产品或服务做出一些调整。这些因素可能源于法律法规考虑，也可能源于文化影响等，但新创企业终究会被视为诸如改善环境或提高生活水平的推动者。作为在位企业，需要采取可以优化功能，降低价格的策略，以应对新进企业带来的竞争威胁。

企业面临错位竞争时可以采取以下四种战略。当面临来自各个方向（高端、侧面或低端）的新进企业威胁时，采取直面威胁和吸纳威胁这两种战略比较有效。第三种战略是跨越威胁。当既有企业面临来自中高端竞争威胁时，这种战略最为有效。第四种战略是忽视威胁，这种战略最常用于应对低端破坏性创新企业的竞争。每种战略都有其风险，尤其是在时机不对或威胁来源判断失误时。但当你搞清楚威胁源自何处，以及抢占你市场份额的方式时，便可挑选出正确的应对策略，保住自己的份额。

战略1：直面威胁

直面威胁战略是改进现有产品与服务，保住现有消费者，并继续拓展市场份额。当面临来自所有方向的错位竞争威胁时，这是最有效的应对方式。例如，出租车公司为化解共享出行企业造成的威胁，它们开发了自己的共乘App和“常客”卡，并提醒乘客出租车无溢价。

当然，行业在位企业通常不愿通过推出性能较低，价格低廉的产品来对战尚未抢夺其主要消费群体的新进企业。然而，该战略可以自下而上发挥作用。既有企业需要开发一条完全有别于其核心产品线的产品或服务线，并创建独立部门与核心产品部门形成竞争局面。当错位竞争始于中端或较高端市场时，既有企业必须提升其核心产品线，以保持竞争力。例如，面临电动汽车错位竞争的汽车行业（图2）。2016年，当特斯拉开始接受售价3.5万美元的Model 3订单时，第一周订单量便突破了32.5万辆，订单总价值接近140亿美元。特斯拉的市场价值现已逼近通用汽车。但该战场绝非仅特斯拉一家劲敌。尼桑、本田、起亚、菲亚特、雪佛兰、宝马等传统汽车厂商，都在奋力抢占电动车市场，价格区间也高低不等。

当人们开始寻求方便且费用不是很昂贵的医疗服务时，医疗行业也出现了自下而上的错位竞争。21世纪早期开始，已经出现了数千家新诊所，包括零售店中的基本咨询服务，如沃尔玛和沃尔格林（Walgreens）等可以替代医院急诊室的紧急护理中心，这类中心无需预约，价格实惠而且非常方便。还有提供在线咨询的虚拟医疗团队（图3）。其中，在线服务方式尤其受在职妈妈们的欢迎。如在线医疗服务商Doctor on Demand（医生在线）表示，其服务对象中，约70%是女性，而且大多是孩子已经上学的在职妈妈。如果孩子生病了，她们就会不得不向公司请假，带着孩子去看医生。“现在，她们只需打开iPad，输入孩子的症状，几分钟之内便可以向我们的家庭医生或儿科医生咨询了。”Doctor on Demand共同创始人和CEO Adam Jackson说道。“如果可以，十分钟后，我们就可以将处方药发到她最近的药房了。”

Doctor on Demand是医疗行业的“新贵”，而零售商巨头沃尔玛也如此。沃尔玛4 600家零售店中约有一半设置了店内健康评估台，每家店每天平均进行50～60次健康风险评估。医疗行业中，在位企业为各大医院、健康服务提供者以及费用支付方，它们多对错位服务表示欢迎，因为这可以缓解急诊室以及其他收治能力有限科室的压力。一些既有企业会与新创企业达成合作关系，以搭接新的服务方式。为了缩减成本、提高核心业务利润率、并通过将患者转诊到地方诊所的方式提高总体患者服务水平，各大医院非常愿意和规模较小的创新性医疗服务供应商合作。通过这些努力，在位企业也可以将新创企业的特色服务整合成为自己的优势。

战略2：吸纳威胁

面对错位竞争，一种有效的应对方式便是将新创企业拉到自己的阵营中——通过并购或风险投资直接掌控新创企业。吸纳战略可用于应对任何方向发起的进攻，但需要具备非常高的水平：需要具备并购后的整合能力，合作能力以及敏锐的风投能力。促成并购时，既有企业必须力挺新业务，并为其成功发展铺平道路。如果收购一家新创企业只是为了消除威胁则是一种劳民伤财的做法，会导致更多的新创企业出现。

图3　医疗行业错位竞争：远程医疗服务凭借价格可承受、服务全天候的线上服务模式颠覆了传统医疗服务模式

图4　数字化营销错位竞争：新创企业可提供价格低而水准高的服务。从低端进入市场与传统企业展开竞争

脸谱（Facebook）便是一个灵活玩转收购，有效吸纳威胁的案例。2014年，脸谱斥资190亿美元收购聊天应用程序WhatsApp。当时WhatsApp用户已经达到了4亿多，包括出生于数字时代的Z世代消费者，他们更喜欢即时聊天，而不是在脸谱这样的网站上发帖子。脸谱的这一举措不负其所望，如今其股价已翻番，而且从收购协议签订后，WhatsApp用户也在持续稳步增长。

数字化营销行业的吸纳策略应用如图4所示。在该行业中，颠覆性企业不断涌现，而且大多始于低端错位竞争。新创企业凭借数据分析软件为潜在消费者提供了各种应用功能，并可在正确的时间，通过最佳渠道，为其推送最实用的服务。这彻底改变了市场营销成本与质量，致使成千上万家新创企业展开了一场极为复杂的错位角逐。Signpost就是其中之一。有成千上万的小企业对成本高昂的企业级技术不感兴趣。Signpost与这些低端市场企业建立起了业务关系。一个月仅需200美元，Signpost便可收集到地方消费者的电话号、电子邮件地址和销售点数据，利用这些数据收集反馈信息、进行分析、吸引社交媒体注意、开展宣传促销活动，然后再将产品与服务提供给消费者。Signpost之所以能压低价格，是因为可以将一种自动化服务提供给所有消费者。Signpost在其探索数字化营销大众化变革过程中，也赢得了3 560万美元的创业基金。

战略3：跨越威胁

跨越威胁就是通过扩大你的产品与服务范围，保住核心业务的同时提供比新进竞争企业更好的产品与服务，以较低的成本，快速超越竞争企业。如一些汽车制造商，为避免被非传统汽车行业的潜在竞争企业所颠覆，大力发展车联网技术。既有企业需要发展能够维持自己新优势的能力，因为新业务很可能会成为主要收益来源。

跨越战略在应对中高端威胁时最为有效。既有企业很难跨越价值定位较低，面向利润最低消费者的破坏性企业。但消费者之所以离你而去是因为你的产品与服务缺乏某种特色。如果拥有了这种特色产品与服务，你还可能还会把他们吸引回来。例如，房屋共享服务企业Airbnb与传统酒店之间的竞争。房屋共享服务通常被视为源于低端的，具有颠覆性的服务。但更准确地讲，这种错位竞争源于侧面切入，在所有价格区间都极具竞争力（图5）。Priceonomics提供的数据表明，Airbnb在其价格最贵的10个城市中，每晚平均价格为130～185美元，显著低于酒店的平均价格180～245美元。然而，该数据可能具有一定的误导性。因为世邦魏理仕酒店（CBRE Hotels）对59个城市和229个次市场进行调研并得出结论，Airbnb平均每晚住宿费是148美元，而酒店仅为119美元。酒店和Airbnb均提供了低于平均价格的客房服务。

房屋共享服务供应商可提供区别于酒店的多种功能性特色服务。包括简单的移动App、舒适如家的住宿、当地主人（房屋所有人）给予的个性化服务。“他们将了解信任当地人的社会历程转化成了一种可以轻松扩张的网络化进程。”社会文化环境和技术发展是房屋共享服务的两大支撑性因素。Airbnb的低开销业务模式是传统酒店难以企及的。Airbnb的员工很少、无建筑成本，也无需提供家具，Airbnb只负责收取中介费。客户可利用Airbnb移动App选择房间价格、地点，并了解当地特色和房屋主人的详细信息。

酒店业是占全球GDP 10%的重量级产业，新创的房屋共享服务企业带来的错位竞争尚未足以促使传统酒店采取较大的应对措施。而且，房屋共享服务企业本身也面临着发展困境，如政府监管、征税等。尽管如此，酒店不可能永远忽视共享服务带来的竞争，尤其是当其高端商务核心客户群也选择共享服务之时。因此，大型酒店连锁店需要采取可以超越共享服务企业的模式，为核心客户群提供更多的选择，如私人租住服务。客户可以选择住在民宅，但酒店可以为其提供品牌服务，如送早餐、送礼物服务，或专门提供常客套餐服务。这种新旧结合，加之不断更新的App，可以使消费者享有更多的选择。这也可以在一定程度上获得共享服务企业拥有的成本效益优势。

图5　旅行住宿错位竞争：以竞争性价格提供多样化住宿服务，房屋共享服务企业对传统酒店业消费者的吸引力越来越大

战略4：忽视威胁

尽管一些自下而上破坏性新创企业会吞噬整个市场，并将既有企业逐出该行业，但许多破坏性企业只能抢夺到一小部分市场份额，多数份额仍被既有企业所占有。在后一种情况下，企业必须决定是否采用直面策略、吸纳策略还是忽视策略来应对新创企业。

忽视威胁战略，并不是什么都不做。而是指既有企业无需通过对自己的业务进行再创造或改进来应对新进企业带来的威胁，而是应该将更多的注意力放在其核心消费者身上，从而将其市场份额最大化，这是更有效的方式。例如，被视为破坏性新进企业的美国西南航空公司，以低价航班进入市场。最初一些航空公司决定通过成立下属公司，推出廉价航班，与之一争高低，但最终多以失败而告终。相反，许多既有航空公司选择专注于提升自己的现有服务，使其核心消费者感到更加高效来与之应对。如今，我们看到尽管西南航空公司占领了廉价航空市场，但许多全价航空公司仍然存活了下来，而且成为了更加强大的企业。而那些未采取任何行动的既有企业——甚至未改进其核心业务——最终成为了最近几年横扫航空业合并风波的牺牲品。

当然，也会出现一些杰出的在位企业因忽视新进竞争企业太长时间而导致失败的案例。如摄影行业的柯达、打字机行业的Smith-Corona、移动设备行业的诺基亚和黑莓公司。忽视威胁具有一定的风险。但应对威胁同样有风险，尤其是当应对措施需要进行前期投资或解体现有业务时。

忽视破坏性竞争的秘密在于并不真忽视。每家企业都需要正确平衡等待与应对时机。如果应对时机到来了，你需要做好充足的准备，采取最适当的策略。同时，这也是你加大创新力度的一个机会，尤其是运营方式的创新。如果可以降低成本，并增加产品与服务的感知功能，你会一点点地将新创企业远远地甩在身后。

忽视新创竞争企业最容易的一个方法，是创建一个成本难以转换的平台。微软、谷歌和脸谱可以忽视许多潜在威胁，因为它们把消费者锁定到了自己的系统中。如果想换，核心用户需要更换自己的系统并重新学习新系统功能。

企业该如何行动？

面临严重威胁的企业第一反应，通常是想方设法阻挠创新企业发展。长期来看，这种反应很难取得成功，而且会延缓行业进步与发展。

在位企业应该分析其面临的各类错位竞争的特点。破坏性新进企业通常首先瞄准的是被忽视的或利润率最低的低端消费群。应对破坏性企业时，在位企业应提供独立于其核心业务的产品或服务。你不想因争夺低端消费者而改变自己的核心业务或丢失当前盈利的消费群。那么，你也可以采用直面策略或吸纳策略。当然，如果市场评估表明，新技术存在很大的缺陷，你也可以考虑是否忽视它，而不是急迫地加入到竞争中。

当新进企业从中高端打入市场，并开始抢夺既有企业的核心消费者时，应对威胁迫在眉睫。这种情况下，在位企业应该变革其核心产品与服务，采取直面策略或超越策略，留住现有盈利消费者的同时，开发新客户。抉择从来就不简单，但通过全面分析新进企业，在位企业可以更加从容地应对威胁。

［感谢普华永道思略特咨询公司授权本刊编译。］