平衡计分卡在联想集团的运用——从绩效管理到战略管理

曾文廷，邓韵贤，杨宝玲

平衡计分卡在联想集团的运用——从绩效管理到战略管理

曾文廷，邓韵贤，杨宝玲

平衡计分卡尽管已从绩效管理工具发展为战略管理工具，但是在实际运用中效果却不甚理想。把平衡计分卡从绩效管理真正运用到战略管理领域还存在着种种阻碍。因此拟以联想集团为研究对象，从其在平衡计分卡方面的企业管理实践入手，探讨从绩效管理过渡到战略管理需要的内部管理条件，为正在实施或者准备把平衡计分卡运用到战略管理进程中的中国企业提供参考和借鉴。

平衡计分卡；绩效管理；战略管理

一、引言

卡普兰和诺顿在1992年提出平衡计分卡后，平衡计分卡作为一种新型的管理工具在随后的二十多年得到了广泛传播和应用。经过发展，平衡计分卡已不是早期简单的业绩评价工具，而是和战略紧密联系的战略管理工具。但是，由于平衡计分卡操作的复杂性，企业自身应用条件的差异性，以及企业外部环境的多种因素影响，并不是所有企业都能把平衡计分卡运用到战略管理领域，也并不是所有和战略挂钩了的平衡计分卡就是战略管理工具。

Speckbacher等（2003）在对德语系的国家应用情况调查中，定义了三种类型的平衡计分卡。即把平衡计分卡作为业绩评价工具、绩效管理工具和战略管理工具三种情况。从其对德国、奥地利和瑞士公司的调查发现，实施平衡计分卡的公司中有不足三成属于完全使用类型，即作为战略管理工具；有一半的公司只在有限程度上使用了平衡计分卡，即只是体现了财务和非财务指标的结合。剩下的使用了因果链，即作为绩效管理工具。

基于平衡计分卡在企业运用参差不齐的情况，学者们在卡普兰和诺顿研究的基础上又催生了许多理论研究。总体来看，这些理论研究主要集中在绩效管理和战略管理两个领域。

在绩效管理领域，刘丰收（2004），阮平南，邵亚平（2010）介绍了平衡计分卡对绩效管理的意义，并分析了平衡计分卡在绩效管理中的运用流程。此外，还有一些研究主要聚焦于如何把财务指标和非财务指标融合在一起，以及如何权衡选择指标。Lipe and Salterio（2000，2002）研究了普通指标和根据企业特点设置的指标各自的绩效评估效果，并指出大部分的绩效评估者都更依赖于普通的指标。Banker，Chang，and Pizzini（2004），Dilla and Steinbart’s （2005），Kerry A.Humphreys和 Ken T.Trotman （2011）提出战略信息的传达可以帮助企业更好权衡和选择实现企业战略的绩效指标，从而消除企业对普通指标的依赖。此外，Banker，Chang，and Pizzini在2011年时又提出通过战略地图传达企业战略信息，可以更好地分配指标的权重，从而解决复杂的指标筛选问题，发挥平衡计分卡的绩效管理作用。

在战略管理领域，大部分的研究集中在战略规划和战略执行方面。在战略规划方面，秦杨勇（2012）详细阐述了战略地图的开发流程和步骤，论述了如何应用平衡计分卡进行战略规划。在战略执行方面，许多学者探讨了平衡计分卡对战略执行的有效性，如Malina and Seltos（2001）探讨了平衡计分卡作为战略沟通工具和战略管理控制系统的有效性，并提出平衡计分卡是有效的战略沟通工具和战略控制工具。宋典（2006）以中国企业为样本，对平衡计分卡战略执行的效果进行实证分析，认为不能从理论上完全证明平衡计分卡战略执行功能的有效性。此外，还有许多学者对战略执行的流程进行了细化，运用平衡计分卡指导战略执行，如Alan Butler（1997），Paul Niven（2002），张子刚，程志勇（2004）总结了运用平衡计分卡进行战略管理的步骤和流程。孙永玲和毕意文（2003）总结了中国企业构建和实施平衡计分卡的问题，并指导中国企业如何更好地运用平衡计分卡进行战略管理。

总体来看，目前的文献主要研究平衡计分卡在绩效管理或战略管理中的单一应用，研究平衡计分卡在绩效管理应用后又进一步应用到战略管理这种的动态过程的文献较少。但现实中，企业往往是先将平衡计分卡应用到绩效管理后，再进一步应用到战略管理的，如联想集团等。本研究拟以联想集团为研究对象，从其在平衡计分卡方面的企业管理实践入手，探讨企业将平衡计分卡从绩效管理过渡到战略管理中需要什么内部管理条件的问题。

二、平衡计分卡在绩效管理和战略管理中的应用

（一）平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

平衡计分卡最初成为绩效管理工具，拓展了绩效考核的广度，能更全面地对员工绩效进行评价。随着绩效管理的不断发展，平衡计分卡开始演变成战略性绩效管理工具。其流程主要包括四个环节：绩效计划，绩效管理，绩效考核和绩效反馈。

企业首先根据自身战略目标，针对四个维度分解成关键指标，落实到每个部门。接着由部门对其总体关键指标再次分解，个人以部门的指标为导向，制定出自己的目标计划。通过一系列层层分解，战略便能有效地深入员工行动之中，指导员工日常行为。与此同时企业会建立起与奖金相挂钩的浮动薪酬体制，以及其他激励手段，以便考核员工绩效时能兼顾短期目标与长期目标的平衡。

（二）平衡计分卡在企业战略管理的应用

企业的战略管理一般分为四个阶段，分别为战略分析与制定、战略实施、战略运作、战略评估。在第一阶段，企业管理者对企业内外部环境进行全面分析后，制定出合适的平衡计分卡战略地图。平衡计分卡战略地图主要是用框架说明战略是通过哪些价值创造流程联系起来的。通过建立地图，可以使企业上下更清楚企业战略执行的逻辑关系。在战略实施阶段，公司利用平衡计分卡把抽象的战略转化为四个层面的具体指标，再配备上相应的资源。到了战略运作阶段，为了使战略能更有效地执行，企业需要制定有效的激励考核制度，让员工深入认识到自己的工作与战略目标的关系。最后一个阶段是战略评估，即度量和评价组织业绩，从平衡计分卡的四个层面进行评估，对战略执行进行反馈，并根据战略实施中存在的问题，重新进行战略调整或规划。

三、平衡计分卡在联想集团的应用

联想集团成立于1984年，经过30多年的发展，联想集团从单一IT领域到多元化，再回归PC业务的一元化，再到二元化，历经了四个跨越式成长阶段。目前，联想集团已是全球最大的电脑生产商，名列《财富》世界500强。

（一）平衡计分卡在公司绩效管理中的应用

90年代末期开始，公司内部实行员工绩效考核。经过十多年的发展，其绩效管理体系已经趋于完善和成熟，这与运用引进平衡计分卡进行管理的关系较大。联想的绩效管理体系如图1所示:

图1　联想绩效管理体系图

联想集团的绩效管理系统在运用平衡计分卡后形成了一个完整循环绩效管理体系。首先从公司战略开始，把公司的目标层层分解到各个部门、处，最后分解到每个员工身上。通过对员工的发展和薪酬福利的管理，监督员工职责履行情况，从而带动岗位目标、部门目标乃至公司的目标的实现。从联想的绩效管理体系中可以看到，其绩效管理有三个层次：公司绩效管理，部门绩效管理，员工绩效管理。这三个层次，环环相扣，层层递进。在确定了公司的战略目标之后，把目标分解到组织，再分解到个体。因此有效的组织绩效管理和员工绩效管理是实现公司绩效管理的根本。

（二）平衡计分卡在联想的战略管理实践

对战略方向的判断失误，导致了联想2000年到2003年间一系列战略决策失误和一连串并购失败。联想开始意识到战略管理的重要性，并在2003年年底提出了联想的战略管理概念，开始把平衡计分卡运用到公司的战略管理中。在这个过程中，联想进行了一系列的管理实践。

联想把战略管理划分成三个部分：战略制定、战略执行、战略评估。并由中央企划系统负责整个流程的管理，而企划系统是集团的参谋部，接受总裁直接管理。

1.制定使命和愿景

制定集团的使命和愿景是联想战略制定的前提，也是平衡计分卡运用到战略管理中的起点。联想一直重视使命和愿景的制定，并曾出国考察英特尔、惠普、IBM等20家IT企业，不断探索联想集团的未来和定位。汲取了集团在2003年以前因战略不清晰导致的失败教训，及时反思调整，制定战略更加务实，先定位做一家流程卓越性的企业，在发展到一定阶段后，渐渐明确其国际化、多元化的道路方向。

2.制定战略和路线

“全员参与规划”是联想战略规划的一个重要特点。高层的战略委员会利用平衡计分卡制定了公司层面的中长期战略目标和路线之后，通过各种会议、发言比如誓师大会、总裁在线等多种内部沟通方式向集团内外传达。再通过平衡计分卡将公司的战略规划分解落实成具体指标，自上而下层层分解到每个部门、员工身上，员工、部门再自下而上进行听证、质询，上下级之间以沟通的方式往复地协商调整之后，就形成了每个部门的目标和每个员工的定位。联想及时地运用各种民主互动方式最终将公司的战略顺畅完整地传递了下去。

3.选择业务

选择战略路线之后，下一步就是对公司具体业务的选择和组合。联想根据公司的战略目标，进行不同业务的选择和组合，并且根据不同的业务种类采取不同的绩效考核方法。核心业务是公司生存的基础，影响着公司近期业绩和财务状况，所以其考核主要侧重财务方面的指标；成长业务是有着高成长性，需要鼓励壮大的业务，所以考核侧重客户和内部流程的指标；而种子业务是公司潜力股，保证着公司持续发展，所以主要关注学习与成长维度。

4.构建战略执行的核心竞争力

业务选择之后，联想就根据战略图中的战略重点，将人财物等资源向重点业务倾斜，并为相应业务构建相应的组织架构和管理模式，建立实现目标所需的能力。根据平衡计分卡“学习与成长”维度的目标，明确关键岗位的能力要求，进行相应的培训与学习。

除了相应的培训外，联想的文化熏陶也是其核心竞争力的关键部分。联想是一个非常注重文化建设的企业，早期有著名的管理三要素——“建班子，定战略，带队伍”。并购IBM的PC业务之后有“坦诚、尊重、妥协”的六字方针。后来联想发生危机，柳传志回归联想后的主要举措之一便是重振联想文化，建立“说到做到，尽心尽力”和“主人翁精神”的企业文化。联想文化一直发挥着重要作用，彰显着强大的指导性、渗透性和包容性。

5.战略评估与调整

经过多年的管理实践，联想形成了自己独具特色的激励体系。对人才的奖励和选拔“以业绩为导向”，为不同序列的人才提供相应的职业发展渠道，把员工的奖金和晋升发展机会与企业的长期战略目标联系起来。联想对利用平衡计分卡得出的考核结果的应用非常直接，除了销售人员，非销售人员的奖金也与绩效挂钩。除了物质上的奖励，联想还有同等重要的精神激励。联想内部设立有“联想奖”“联想风范奖”等各种奖项，每年都会进行相应的评优活动。

在联想，公司层面有“半年总结会，年度誓师大会，各种活动总结”；部门和处层面有“季度、半年总结会和各种活动总结”；个人层面有“半年、年度考核总结，周例会”等。从上到下，联想的总结已经成为日常的工作。其中每年的10到12月份是联想总结推广战略实施经验，滚动修正战略的阶段。在这个阶段联想就会通过战略执行的结果进行战略的反馈学习，并不断调整修订公司的战略。

2003年后，联想及时总结失败原因，开启了基于平衡计分卡的战略管理时代。2004年，联想按照其战略调整的布局，收购IBM全球PC业务，回归PC核心业务，开始走上国际化的道路。2005年，联想集团的营业额便取得了历史性新高，并在之后发展的几年中一直保持着平稳的增长水平。在市场份额上，联想一直有效地执行“保卫+进攻”策略。2013年，联想PC市场份额从2005年的8%大幅提升至18%，跃居全球第一（如图3所示）。随着科学技术的发展和战略管理能力的与日俱进，联想集团也更加重视在科技研发及人才培养方面的投入，研发费用占经营费用的比重显著提升（如图4所示）。2014年，联想又开始顺应市场的变化趋势，根据业务发展需要进行集团架构重组和一系列新的收购，踏上了“PC+新技术”的新征程。

在历史的长河之中，不论你追溯得多远，你总能寻到那些追随本心的相似之人。今有清华女博士辞去高薪工作，回乡做守陵人；古有林逋先生梅妻鹤子，逍遥一生，写下“疏影横斜水清浅，暗香浮动月黄昏”的绝妙诗篇。浮华一世，人心总是太过浮躁，追随本心不易，回归自然不易，寻找自己存在的意义更是不易。可总有些人敢于舍弃拥有，朝着自己心之所向“一蓑烟雨任平生”。

图2　联想集团2000～2014年营业额

图3　联想集团2000～2014年个人电脑市场份额

图4　联想集团2000～2014年研发费用占经营费用比重

（三）平衡计分卡在联想成功过渡的条件

1.强有力的高层推动和支持

联想公司的最高层企划部负责战略管理。这奠定了平衡计分卡运用的范围和权限基础。正是拥有这么强有力的高层领导，不仅在制定战略时能从公司整体利益出发，保证平衡计分卡的战略性，而且也能够为战略的顺利实施提供强有力的支持和配合，最终保证战略执行的效果。

2.及时、民主和高效的内部沟通

战略沟通是成功运用平衡计分卡的重要前提。在平衡计分卡运用体系中，制定战略后，下一步就是如何把它及时并完整地传递下去。民主，广泛的内部沟通方式为公司战略的传达创造了条件，使公司战略信息沟通顺畅，公司上下能更好地理解公司的战略，并将个人的目标纳入到公司的整体目标中。此外，大部分人参与决策，提高了员工的积极性，也保障了战略的执行力。

3.企业文化的导向作用

企业文化作为强大的精神动力有着潜移默化的作用，可以引导员工行为，为战略实施提供动力，是提高战略执行力的一种手段。联想文化有着比较大的包容性和开放性。此外，“说到做到”是联想人一贯做事的风格，也是联想非常珍贵的企业文化。一旦确定目标，便会想尽一切办法去实现。正是这种尽心尽责的做事风格潜移默化中保证了联想人的行动力和执行力，保证了平衡计分卡的战略执行力和执行效果。

4.善于总结

要发挥平衡计分卡的战略管理作用，需要不断的反馈、检查和调整。及时总结可以帮助联想审视战略方向，理解平衡计分卡在战略管理这一过程中发挥的作用，检查战略执行的情况，并及时调整，最终摸索出适用其自身发展特点的平衡计分卡管理体系。

5.有效的激励方式

联想将员工奖金和发展机会和企业的长期战略目标联系起来。不仅提高了联想员工的积极性和热情，使员工能把个人的追求和公司的发展联系在一起，促进他们去努力实现个人目标的同时，实现公司的目标。也保证了战略执行力，更好地发挥了平衡计分卡的作用。

四、关于企业应用平衡记分卡实施战略管理的启示

通过研究联想实施平衡计分卡的管理实践，笔者认为平衡计分卡从绩效管理运用到战略管理需要以下几个条件：

（一）成立专门的部门或小组实施，并由高层领导

平衡计分卡是专业性比较强的管理工具，实施时间长，难度大。因此不能只是简单分配到各个部门去实施，应该成立独立、专业的部门进行操作和跟进，保证其专业性和一致性，并且由高层领导。高层的带动和推动不仅可以提高员工的重视度和参与度，而且可以使资源配备更有针对性和战略性，保证战略的顺利执行和战略目标的实现，保证平衡计分卡能够成功运用。

（二）充分挖掘并发挥企业文化的作用

企业应该挖掘企业文化，企业文化可以增强员工的凝聚力，提高员工的创造力、执行力，增加战略认同度。文化潜移默化的作用可以改变企业的整体行事方式，提高整体执行力，无形中增大平衡计分卡转型的成功率。

（三）创造更多民主、及时的内部沟通渠道

企业内部应该创建更多民主、及时、高效的沟通渠道，让基层管理层和普通员工都能及时并清晰地理解公司的战略，知道自己在整个公司战略发展中的职责和作用，从而把个人目标纳入公司长期规划当中。战略沟通是平衡计分卡实施的起点和基础，内部沟通的顺畅和及时，关系着平衡计分卡成功运用于战略管理。

（四）定期进行总结回顾

企业应该成立专门的监督反馈部门，定期检查反馈平衡计分卡实施情况，监督和跟进战略执行情况，针对问题及时检验和调整企业战略。通过定期回顾，可以在无形中使公司更加关注公司战略制定的确切性和战略的操作性，增大平衡计分卡实施成功的可能性。

（五）把平衡计分卡与激励体系连接起来

平衡计分卡的实施说到底还是需要落实到每一个普通员工身上，由员工去操作。因此适当的激励措施对于执行力的保障有着重要的意义。平衡计分卡建立应结合激励体系，激励员工把更多精力放在平衡计分卡目标的实现上，为战略执行提供更强大的动力，从而增强平衡计分卡的实施效用。

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曾文廷，女，广东韶关人，广东金融学院学生，研究方向：财务管理；

邓韵贤，女，广东广州人，广东金融学院学生，研究方向：财务管理；

杨宝玲，女，广东茂名人，广东金融学院学生，研究方向：财务管理。

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1008-4428（2016）01-23-04