平台组织：热潮中的反思

井润田+赵宇楠

公元9年秋天，为了平息莱茵河畔日耳曼人的叛乱，罗马帝国的三个军团在瓦卢斯总督的带领下，进入条顿堡森林进行决战。这场战争看似没有结果上的任何悬念：一边是武器精良、铠甲坚固、方阵紧密、纪律严明、战无不胜的罗马兵团，一边是装备简陋、没有阵形、各自为战的日耳曼游牧士兵。然而，历史却在这一刻改变。条顿堡森林高地的形势似乎在与罗马兵团作对，这里河谷纵横、道路泥泞、地势起伏很大。战争一开始，罗马军队就很快被分割成几块，士兵仅仅是靠着长期训练形成的本能，组成形状各异的密集队形，且战且退。然而，固化的队形导致他们行动迟缓、难以反击；而日耳曼人行动迅捷、进攻一波接一波，越来越多的罗马士兵倒在泥淖里，队形变得越来越散。落单的罗马士兵不是日耳曼人的对手，几乎全部被屠杀。傍晚时分，战斗结束，罗马三个精锐军团全军覆没，两万多名士兵生还者不足百人。无坚不摧的罗马兵团居然被一个北方蛮夷之族歼灭，由此条顿堡森林之战就成为千百年来战争史上经常讨论的案例之一。

在过去8年间，苹果公司在商场上赢得了一场新的条顿堡之战。2007年时全球移动手机市场是诺基亚公司的天下，占到整个市场55%的利润总额，而苹果仅占不到1%的比重。然而，2015年的苹果几乎一统天下，赢得市场91%的利润份额，而当年实力强悍的诺基亚品牌已全面败北。这次的条顿堡之战又说明了什么？

导致苹果快速成长的原因很多。根据马歇尔范阿尔斯丁等人在“平台竞争法则”一文中的总结，其中一个重要原因就是苹果创造出一种新的竞争法则：在苹果iPhone系统上建立平台组织，由数百万应用程序的开发商和用户直接接触，从而创造出巨大的商业价值。

1996年，美国《组织科学》杂志的一篇论文以意大利Olivetti公司为例，正式提出“平台组织”的概念，将其定义为“能在新兴的商业机会和挑战中构建灵活的资源、惯例和结构组合的一种结构”。之后学术界开始关注于此，但很多时候与“网络组织”的概念不加区别。随着近年来互联网经济和平台商业模式的兴起，特别是2014年研究“双边市场”效应的法国经济学家让梯若尔获得诺贝尔经济学奖，“平台组织”在中国企业界开始流行并逐渐成为一股热潮。

目前，平台组织的应用包括内外部两种类型：一种是像阿里巴巴集团的淘宝平台，上面嫁接了数百万家外部企业与个人卖家以及数以亿计的注册买家；另一种是像韩都衣舍公司的物流、客户服务、IT、市场推广等平台，上面嫁接了300多个小微，这些小微大部分是内部成员所构成的，每年为公司推出3万多款服装新品。无论哪种平台组织，社会给予的似乎都是全面的褒奖。正因如此，平台组织正在不断替代社会中的一些官僚型组织。

本文的目的是在这样的热潮之中，就平台组织遇到的问题进行一些反思，进而为平台组织在信用制度尚不完善的中国社会未来的发展提供一些建议。

第一、如何建立平台企业内部的市场机制？

所有平台企业宣称以内部市场机制来解决平台和小微之间的协作问题，小微可以采用竞价方式赢得平台更好的服务质量和价值。然而，这其中一个被掩盖的问题是：经济学理论告诉我们，在只有一个平台服务提供商和众多小微用户的内部市场上，就像军品采购市场一样，很难出现公允价格，反而容易出现垄断甚至腐败。20年前邯钢“模拟市场、成本否决”的管理实践早已证实了这一点。

也有一些公司宣称为了消除内部垄断，允许小微自主到外部市场进行服务选择。但这充其量只能是一句被理性化的管理神话，试想：如果孵化小微无法享受内部创业的优势，那又和市场创业有何区别？

平台组织和企业的价值何在？这个问题在经济学家罗纳德科斯和奥利弗威廉姆森的交易费用理论里早已解释清楚，只是当前一些企业家凭直觉认为互联网消除了企业内外部的交易费用。真的如此吗？我们相信，互联网会带来沟通的便捷性，但信息不对称与交易费用不可能消除。

第二、平台企业到底是服务产业还是文化产业？

诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙教授曾经指出：“随着信息的发展，有价值的不再是信息，而是关注力。硬通货不再是美元，而是关注。”在信息爆炸和产品丰富的互联网时代，这个问题更加明显，因为企业需要持续吸引活跃用户来替代以往渠道商所扮演的信息交换角色。为了抢占这一风口，互联网公司殚精竭虑地创造着各种用户交互渠道和手段。例如：铺天盖地的APP插件、愈演愈烈的概念化节日促销、路演、打赏，从大数据挖掘到大批量用户数据盗用以及当下以PAPI酱为代表的网红吸金法。

走进每一个论坛，企业家经常热议的是互联网“创意”和“模式”，平台经营似乎变成了一个文化产业，明星和导演是所有剧本的中心；而作为传统管理核心的产品和服务几乎完全退到了幕后，生产环节由于距离用户较远而节节败退，差不多成了整个互联网价值链里被冷落和克扣的对象。

这会是未来企业竞争的常态吗？其实，“用户参与设计”的思想并非新概念，只是克制的管理者在此强调一方面能长期维系用户忠诚的是企业优异的产品与服务（而非网红等交互策略），另一方面企业要注意平衡好满足用户的当前需求和未来需求之间的关系。有一次，乔布斯在谈苹果公司的创新真经时讲到：“用户想要什么就给他们什么，这不是我们的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利福特曾说过，如果我最初问用户他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！。”

低空飞行的飞机的好处在于可以看清楚地面的每一个目标，但最危险的问题在于无法应对来自前方的变化。很多中国互联网公司自诩在效仿谷歌、苹果的模板，但以上短视化的战略思维在使得它们距离苹果、谷歌越来越远。

第三、平台企业到底应担负怎样的诚信责任？

互联网诞生之初就有这样的一个漫画：面对英特网你无法判断对方是一个人，还是一条狗。很多公司鼓吹借助互联网用户可以零距离、透明化沟通，真的如此吗？

事实上，平台组织不仅做不到，反而正在使得社会诚信问题变得更糟糕。当下，很多平台组织借助小微进行产品和市场创新，形成相互寄生与依存关系。品牌本是企业市场活动的定海神针，但在互联网公司里却变成了小微在用户身上所做的一次“皮试”实验：成功了就种植在下一个用户身上，失败了就换下一种针剂。数人组成的小微如何保证能给售出的产品提供长期的服务和质量承诺？或许，半个月之后，相应的品牌和小微在平台里已经被淘汰，而售出的产品就永远地成了“孤儿”。

企业的传统实体身份的存在一方面给自身转型或适应带来困难，但由此也加深了其对产品质量的重视与责任；规模越大的企业自然也越珍惜其品牌在用户心目中可以信赖的形象。这里，作为拥有实体形式的平台企业有意回避的一个问题在于：它们一方面从小微和用户搭建的网络效应中获得大笔有形和无形的收益（这是平台组织宣称的组织优势所在），另一方面却拒绝承担在此过程形成的质量与服务责任。

2015年底，马云再次出现在《福布斯》杂志的封面，但下面的配文却是：“他的2000亿美元帝国建立在假货山巅，对此无人能够撼动”。同样无奈的是，当我们看到那些关于“互联网机票业务造假”、“网购产品质量投诉”、“网红走向色情低俗内容”的报道时，我们无法相信这些只是每家公司管理中的偶然或特例，是平台风口的争夺将这些创业伦理问题串到了一起。

第四、如何看待平台上的资源共享？

鲍德温教授曾经给平台一个最简单、直接的比喻：“平台就像一张桌子，上面可以拼装各种东西。”然而目前在中国，问题在于：当平台这个桌子上放置了东西之后，这些东西的产权和归属似乎就变得不清晰了。

很多平台组织与小微在做的一件事情就是，紧锣密鼓地抢夺资源，控制进入其体系的用户信息，争分夺秒想要挖掘大数据背后的逻辑企图并将之转化为商业价值。这里，用户在平台或小微那里变成了透明人，越来越多的用户担心自己的隐私在互联网这“第三只眼”的监视下裸奔、变成很多商业机构赚钱的筹码，而自己却丝毫没有被提醒或告知。

1785年，英国哲学家杰里米边沁提出透明监狱又称环形监狱（panopticon）的构想：将一个监狱设计成为圆环形建筑，中央造一个塔楼，上面开很大的观察窗，圆环内侧的四周是牢房。塔楼通过观察窗对牢房内部进行监视。这样的设计使得一个监视者可以监视所有的囚犯，而囚犯却永远无法确定他们是否受到监视。令人震惊的“棱镜门”事件警示世人，互联网技术正在建构这样的监狱：美国政府利用九家互联网公司进行数据挖掘，从音频、视频、图片、邮件等信息中分析并预测诸多国家首脑、政府、官员和个人的行动，包括其电子邮件、实时消息、视频、照片、存储数据等。而更可怕的是，若不是中央情报局爱德华斯诺登的曝光，所有人还不知道自己在被监控。

当前，很多互联网平台和小微也在不择手段建立这样的透明监狱，它们对用户信息的盗用或滥用挑战着很多社会伦理和法律的底限。不久前，山东女孩徐玉玉在即将踏入大学校园之际，却因为遭受电话诈骗后伤心欲绝，不幸离世。在众多类似徐玉玉事件的背后是信息盗用和交易行为的泛滥。网络时代的个人隐私信息被作为商品进行销售，随之而来的是对社会民众无休止的骚扰甚至生命财产的侵害。根据艾媒咨询《2015年中国手机APP市场研究》报告，截止2015年第二季度中国手机网民规模达到6.57亿人，智能手机用户规模为6.01亿人。在快速发展的APP业务背后，侵犯用户隐私问题日益严重： 55.3%的APP业务存在私自读取用户位置信息的问题，22.8%存在私自访问联系人问题，16.4%存在读取通信记录的问题。在2016年3.15“消费者权益日”晚会上，被中央电视台点名批评的企业几乎都集中在互联网创业领域。

总之，互联网创业和组织平台化运动在引导很多喜欢走捷径的企业走向战略的短视，同时也绷紧了中国社会里本来就已经很脆弱的诚信的神经。当前，是时间反思这样的问题了！对此，我们有两方面的建议。

一方面，管理实践者需要冷静看待平台组织的优劣势。

我们相信，依赖小微与用户的交互，企业或许可以找到眼下、局部的利基市场，但靠此登上创新巅峰的想法是不现实的。企业技术创新和组织创新需要持续专注，这是组织能力建设的核心。例如，美国以英特尔、雅虎、高通公司为代表的一批高科技企业每年用销售收入10%～20%的资金持续投入研发活动；更重要的是，为了找到具有市场前景的技术，它们需要掌握凯思琳艾森哈特教授所说的“在边缘上竞争”（Competing on the Edge）的时间平衡技巧，建立起联系过去、当前和未来市场的组织管理体系。

因此，当听到有些互联网企业家豪言希望通过平台化策略“弯道超车”赶上苹果或谷歌时，我们脑海中浮现的是那个“骑自行车登上月球”的童话故事。事实上，所有看不清楚的迷局总能从历史中找到检验和解释。

1938年，毛泽东同志在《抗日游击战争中的战略问题》中讲到，游击战需要特别处理好防御和进攻、持久和速决、内线和外线的关系，注意将一切行动立于主动地位、灵活地使用兵力，要强调一切行动的计划性。然而，他的游击战的思想丝毫没有影响到他在人民解放战争三大战役问题上的高瞻远瞩，因为战场上的军事战略必须与组织方式相得益彰。回到开篇的例子，虽然赢得了条顿堡森林之战，三百年后日尔曼人也同样建立起了自己纪律严明、阵法有序的部队，灵活机动的游击团队成为正式部队的补充。

管理史学家艾尔弗雷德D钱德勒通过对杜邦、通用、标准石油和西尔斯等美国公司发展史的研究，得出著名的命题——“结构跟随战略”。因此，平台组织与所有的组织结构形态一样，有优点、也有缺点，过于神话或倚重同样会给企业带来灾难。

另一方面，管理研究者需要提升平台组织方面的理论研究和政策建议。

1999至2000年，美国NASDAQ股市开始向5000点的高峰冲刺，很多投资银行分析师正打算采用新的估价标准来为火箭般窜升的互联网股价寻找理论依据，风险投资商更是毫不犹豫地就把数十亿美元扔进“.com”的狂潮中。一次，红点投资公司Geoff Yang在接受《财富》杂志采访时讲到：“如果我们投资的公司没有做好，我们可能会用1.5亿美元把它卖掉。如果它做好了，那就可以卖到20亿甚至100亿美元。请告诉我，这里有什么风险？”是的，这是一场速度与贪婪的较量。2001年美国“.com”泡沫终于破裂：数百家依靠风险投资维持生命的dot-com们很快陷入困境，在狂热期投入大量资本的风险基金眼睁睁地看着其投资不可阻挡地瞬间蒸发。

当前，新的互联网时代让中国企业陷于同样的热潮，很多经济学家关于平台经济的研究结论被不假思索地贴在平台组织上，使得管理实践者更加痴迷。“理论都是灰色的，唯生命之树常青”。数年后，我们该怎样评价平台组织的热潮给中国企业带来的影响？或许，本文所言尽属多虑。作为研究者，我们在掩卷一笑的同时也会为自己曾经的多虑而释然。就像北京大学周长辉教授在“表达与复兴”一文中所言，纵然有迷惘和困惑，反思和表达是每位知识分子在时代发展中所肩负的不可推卸的责任。