社会创新：创新的创新

黄亚生+王丹+张世伟

源起：经度之战

谈社会创新，不能不谈到经度之战。可以说，是经度之战开创了社会创新的历史先河。

经度定位问题是人类进入航海时代所面对的最大难题。为了征服这一难题，人们历时三个世纪（从1492年哥伦布发现新大陆开始至18世纪末经度定位问题解决结束）。

1714年7月8日，英国政府颁布的“经度法案”规定，能在地球赤道上将经度确定到半度范围内的人，奖励2万英镑；将经度确定到三分之二度范围内的人，奖励1.5万英镑；将经度确定到一度范围的人，奖励1万英镑。为此，英国国会专门成立了一个“经度委员会”来解决这个世界难题。这是有确切记载的第一个政府资助民间科学研究的案例。

重赏之下必有勇夫。除了大量不靠谱的方法之外，始终存在着两种路线之争：一方是官方的以欧洲顶级科学家为代表的月距法；另一方则是民间的以木匠出身的钟表匠哈里森为代表的钟表法。双方都在竭尽全力冲击这个奖项，竞争异常激烈和持久。经过半个多世纪的角逐，最终钟表匠战胜了科学家们。哈里森在获得奖金的同时，也成为英国史上贡献最大的人物之一。

虽然，哈里森最后获得了经度大奖，但他在这个过程中，受到了数学家桑德森和物理学家牛顿的启发，也赢得了哈雷（当时格林尼治天文台台长）的支持，以及格雷厄姆（英国皇家学会会员，当时伦敦最知名的钟表匠）的赞助。在前期的制表过程中，他还一直得到他弟弟的辅助。H4航海怀表的成功，他是受了另一位钟表匠约翰杰弗里斯的启发。后来研究和制造，哈里森又得到儿子威廉的倾力辅助。而最终库克船长带上船进行验证的产品，却是其他的钟表匠克姆科德尔山寨的航海钟。另外，科德尔还将昂贵的航海钟快速批量生产，把成本降低到原来造价的1/5。真正让航海钟赢得市场的是两位商人——约翰阿诺德和托马斯恩肖。

经度之战简直就是一个各种积木组合和搭配的故事。

经度之战不仅结束了以前各国科学家分散在各自领域独自研究的方式，也结束了只有正统科学家才能创新的认知，给了民间创新群体同样的竞争机会，开创了一种全新的创新组织形式——社会创新！

社会创新模式的第一个成功案例就这样发生在18世纪的英国，这说明社会创新模式本身并不是现代信息技术的产物。但是，社会化创新模式的大规模发展，必须具备两个支持条件：一是互联网技术的发展；二是环境需求。现代社会正面临一些全球性的普遍问题，如技术引发的大规模失业、贫富差距、大学可能来临的破产潮、社会阶层固化、环境恶化、老龄化，等等。这些新时代的大挑战不可能单靠传统的国家、政府、企业通过内部创新去解决。应对社会多样化、复杂化的问题，应该开发多样化的创新范式，社会创新模式便是其中之一。

对创新的创新

社会创新是人类为了解决多样化的问题，由社会成员广泛参与、公开透明、自下而上、分权决策的一种创新民主组织范式。

社会创新本质上是一种创新的组织范式，该范式对创新人员和创新活动有着与传统创新组织形式截然不同的界定，可以称得上是对创新的创新。

作为一种创新的组织范式，社会创新的外延比较丰富。如，其创新的内容可以是技术的、非技术的；创新的目标可以是解决具体的问题或产生新的思想；创新的目的可以是经济导向的，也可以是非经济导向的；创新的领域可以是制造业、服务业或是其他行业；创新的参与主体可以是经济组织、政府、NGO、学校甚至个人。

社会创新作为一种新的创新范式，将会给整个社会带来根本性变化。这些变化可能会涉及社会的制度结构、公共政策和人的思考方式，甚至一些想当然的基本假设都将发生变化。比如，“理性经济人”是经济学最基本的假设，但在社会创新模式中，该假设可能是不成立的，如该假设就无法解释维基百科、人肉搜索这些经济回报率为零的行为。社会创新模式将开启人类认识问题的全新视角，同时也会创造很多新的可能性。

三大本质

社会创新具有再组合性、开放性、分权性三大本质特点。下面，我们将详细介绍社会创新的这三个本质。

再组合性

对于创新，彼得蒂尔（Peter Thiel）所谓“0和1”的观点在商业界甚至学术界都拥有大批拥趸。彼得蒂尔认为，人类的发展由两种力量推动，一种是纵向的，一种是横向的。纵向发展是从没有到有，就是从0到1，他认为这是创新。横向发展是在现行模式下无限扩大，他认为这种是复制。

我们不认同他的观点。持有“创新是要创造出全新的、重大的东西”的观点，是对创新狭义的理解。相反，通过对社会创新研究，我们进一步验证了传统学术界对创新的观点：创新不是“从0到1”的过程，而是对已有元素的组合，再组合和再再组合。

社会创新对传统创新模式的创新来自于社会的广泛参与，而不是来自于对创新本身的颠覆。也就是说，在过去对已有元素做组合、再组合和再再组合的是学者、专业团队和公司的研发人员。但是，在社会创新模式下，组合、再组合和再再组合成为一个社会现象，人人能够参与。

社会创新打破了专业边界，交叉学科领域，冲破了社会和经济地位的限制，也就是说创新实现了民主、自由。

这就是社会创新的最精髓的精髓，最本质的本质。

我们可以用一个诺贝尔奖获得者的创新来说明创新的本质是再组合的这个观点。1993年，凯利穆利斯（Kary Mullis）因开发了聚合酶链反应获得诺贝尔化学奖，该项技术已经广泛使用于复制DNA序列。凯利在获奖感言中回忆了当时创新的过程：“不知怎的，我感觉像是幻觉……，似乎一切来得那么容易……过程中没有一个是不知道的，创新的每一步都是曾经做过的。”凯利所做的只不过是重组已有的生物科技，产生出一个新的科技。当然，他重组出来的这个是极具价值的一个。

布莱恩阿瑟（Brain Arthur）是圣塔菲研究所元老、复杂科学奠基人、首屈一指的技术思想家。在研究了多个发明、创新和技术演变的案例之后，他在《技术的本质》一书中总结道：“创新就是要找到原本已经存在的东西。”技术就是以一种新的方式对已有技术进行组合，创新就是先进技术的新组合。技术的演化机制是：“新技术”使用已有技术作为组成元素，“新技术”及时变成未来“新新技术”的构成元素，如同积木一般，这些“新新技术”仍然会继续成为更新技术的“积木”……

依照这样的方式，慢慢地，最初的少数技术逐渐产生很多技术，而使用比较简单的技术作为元素，会产生更加复杂的技术。技术的演化是在自身基础上进行的：由少到多，由简单到复杂。甚至可以说，技术在自我创造。这种由变换组合构成的技术演化机制被称之为“组合演化”。

开放性

将创新的过程面向社会公共开放，是社会创新最关键的特点之一。

创新不是科技公司、技术院校、研究组织的专属，公民、消费者不再只是提供需求信息的人（这是传统创新模式对他们的定位），他们将在开发新产品、新技术或是提供解决方案的过程中发挥重大作用。在这种情况下，只有组织或部门把问题开放，社会上的个人或是团体才能够参与进去。

因此，开放性是获得社会参与的根本前提。

开放性也是社会创新模式区别于传统模式的一个最显著特征。

以技术发展为导向、科研人员为主体、实验室为载体的科技创新模式是工业经济时代的创新模式。在该模式下，少数被称为科学家或是专家的人群通过独享专利的形式，将科学创新“封闭”在很小的社会范围内。

而诞生在知识经济时代的社会创新模式，则打破了这种“封闭”的状态。每个人都可以成为创新的主体，每个人都拥有创新的发言权和参与权，这种开放式的创新打破了传统意义上以实验室为边界的创新模式。创新组织和创新活动的边界，都在社会人员的广泛参与中变得模糊和泛化，创新形式也更加多变和富有弹性。

在多主体参与、多要素互动的过程中，作为推动力的技术进步与作为拉动力的应用创新之间的互动，推动了科技创新。只有当技术和应用的激烈碰撞达到一定的融合程度时，才会诞生出引人入胜的模式创新，以及行业发展的新热点。这种技术创新的推拉式双螺旋的互动，带动了创新多主体、多要素的相互作用，形成了有利于创新涌现的新生态。

开放整个创新的过程，是社会创新开放性特点的主要表现。

出于经济增长的考虑，创新已经演变成为一个基本的社会现象，对个人的生活产生越来越重要的影响。因此，创新需要从不同的角度、不同的领域将已有的知识汇集起来，依靠多样化的研究主体的共同智慧，探索其更大的发展空间和潜在价值。

如同沃尔克兹所言，在社会创新模式主导下，成功的创新过程不再是哪一个科学家或是科研机构采取行动的成果，最终将会是“集体智慧”的结晶。

分权性

分权性是社会创新模式的另一个本质特征。

在传统的创新模式中，创新方向的选择以及创新资源的分配都是由上至下集中决策的，掌握或者影响决策权的人非常少，从而容易滋生垄断和腐败。以“集中”为特点的创新方式是工业时代的主导模式。该模式下，行业和专业分工越来越细，创新被分割在各个体系森严的组织中，相互之间很少沟通。另外，“集中”还表现在整个创新体系的决策方式上，创新方向、选题和资源由行业内几个专家集中决策，集中选定。

在管理学中，所谓的分权，就是为了发挥低层组织的主动性和创造性，而把决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。社会创新模式中的开放性，决定了创新参与者的多样性。分权决策不仅能够充分调动各方参与者的创新积极性，还能够充分激励他们合作创新出更好的成果。因此，分权性不仅是社会创新模式的本质特点，也是推行该模式的必要前提条件。

越是基础的科学领域，越需要分权。

约翰· 卡多根通过研究影响人类历史的多项突破性研究成果发现，没有一项改变世界的重大性创新是来自于完全设置好的科研项目。从激光、X射线、核裂变、DNA、干细胞等等，这些突破性的创新都是科学家偶然发现的结果，科学家们往往会在研究的过程中发现一些不是他们最初想要发现的东西。正是这种偶然性带来了突破性创新，也推动了人类社会不断发展。基础科学研究的发展和成果，正应了中国的那句俗话：有心栽花花不发，无心插柳柳成荫！

因此，在科学和创新领域，如果决策过于集中，则没有插柳的机会和空间，最终反而不利于重大创新成果出现。创新政策制定者的最大贡献不是去制订专利和发明的目标，而是给科学家和创新者提供近乎绝对的思想和研究自由，包括犯错误的自由。

没有自由就没有偶然，没有偶然就没有发明。

世界知名的学科交叉实验室，麻省理工学院的媒体实验室，聚集了多个领域出色的科学家和研究者，他们在获得资助的时候，出资人并不要求他们提交具体的研究问题、研究可行性和可能的研究成果。出资人只要看重了这个科学家的研究能力，并对他的研究感兴趣，便投资资助他们的研究。在由研究者自我决定研究方向和领域的模式，能给科学家最大的自由空间，获取更多意外的收获。这样的自由环境，也吸引着更多的科学家聚集于此，因为在这里不会有人指着你说：“不要这样做，因为这样做不是我们原定的计划。”出资者人以一种更加开放的姿态对待科学研究，不管出资人是政府、企业还是个人，他们并不关心科学家在做什么，只要他们与培养的学生一起对其感兴趣的领域进行创新即可，重要的是能够接触到这些科学家，给科学家以支持，让他们有一个开始创新的机会。媒体实验室的分子结构中心实验室的主任张曙光博士总结了科学前沿领域研究的7项关键成功要素，其中的前两项都是关于科学自由的：第一条是“科学研究不能受所有政治力量的影响和干预”；第二条是“鼓励自下而上的原创思想”。

社会创新与万众创新

当前，“大众创业、万众创新”已经在中国掀起一股热潮。“大众创业、万众创新”和本文讨论的社会创新模式有相似之处，但也有很大的区别。

二者的相似之处在于都是一种创业、创新的社会行为，都提倡让创新、创业走出大学和科研机构。与“大众创业、万众创新”相比，本文所倡导的社会创新的区别点主要有以下三个方面：

首先，社会创新是有科技需求、有平台、有组织的创新模式，平台和组织能够发挥聚集创新要素的作用。

随着社会创新模式逐步兴起，一些专门从事开放创新服务的平台或网络也随之快速成长，其中比较知名的平台有InnoCentive、Xprize、Top Coder、哈佛催化剂等等。这些平台虽然服务领域各有侧重，但其基本运作方式是相同的，即为有解决具体科技问题的需求部门（科技需求方），以及愿意为这些问题提供解决方案的人（科技供给方）搭建一个平台和空间，提供专业的组织和中介服务。

目前国内的众创空间，更多的是为具有共同兴趣爱好的人提供一个可以共享的物理空间，并没有具体的创新需求，也没有专业的平台和组织者，更没有为解决具体的科技挑战将供需双方组织在一起。

其次，社会创新模式下政府是创新的需求方，而不是供给方。

比如，在社会创新模式下，美国的政府机构部门都会通过社会创新的方式向公众“发包”科技难题，鼓励社会人士参与“科技挑战赛”，大赛的奖励和规则公开、简单、明确，通过“挑战赛”来推动科技进步。NASA的开放创新工程项目，是寻求开发一些研究和技术问题的创新性解决方案，这些问题往往是在短期或是长期内持续影响载人航天领域中人的健康和工作的挑战。NASA会将这些挑战通过第三方开放创新平台，比如InnoCentive、Yet2.com和TopCoder，发布给国内外的参与者。这些试点项目已经证明，社会创新模式能够有效解决NASA所面临的研究和技术问题。即使像美国国防部高级研究项目局这种具有浓郁军方背景的政府机构，其无人驾驶汽车项目和机器人项目都采用了社会创新的方式向全球发起“大挑战”。

但在当前的“大众创业、万众创新”大潮中，中国政府更多的是鼓励大众投入其中，推动创新创业的供给，而没有提供与之对应的需求。如果供给多于需求，或者供给相对盲目，都有可能引发“泡沫”或是“过剩”的风险。

再次，社会创新需要社会信任作支撑。如果没有社会信任，社会创新不会持久发展。

开放性是社会创新模式的显著特点，在开放的氛围中如何保证参与者的智力和技术成果不被盗用和窃取，参与者的利益保障和参与过程的公正透明除了需要专业的平台具有很高的组织能力之外，更需要社会信任的支撑。社会创新模式之所以在美国能够成功，一个很重要的因素是建立在社会信任基础之上。

中国政府虽然具有很强的号召性和组织能力，但鉴于社会创新的特点，其鼓励社会创新的方法应该有所不同。降低创新创业者的政治风险，政府减少人为设置的障碍，为创新创业者创造一个自由宽松的环境，可能比直接号召、组织和“搞运动”式的做法更加有效和持久。

在“大众创业、万众创新”大潮中，如何充分释放社会成员的积极性和创造力，将是中国应对诸多挑战和捕获发展机遇的关键。政府的主要作用应该是组织需求而不是组织供给，要提供平台而不是提供内容，要提供诸如社会信任等的支撑条件。有了这些社会基础，具有一定社会创新特质的“大众创业、万众创新”才会在中国有很好的发展空间。

社会创新模式的成功案例

随着知识经济时代的到来，众人参与创新、更加开放、由下而上自发的社会创新模式在各个领域悄然兴起，并随着信息技术的发展和支撑，在整个社会的创新活动中发挥着越来越重要的作用。

更有趣的是，社会创新活动将更加开放的文化和精神推广到那些原本相对封闭的部门，激发这些部门之间的合作和创新，从而进一步推广社会创新模式。

案例1

退休工程师解决NASA预测太阳耀斑难题

美国航空航天局（NASA）的开放式创新项目，是寻求开发一些研究和技术问题的创新性解决方案，这些问题往往是影响载人航天领域中人的健康和工作的挑战。NASA将这些挑战通过第三方开放创新平台，比如InnoCentive、Yet2.com和TopCoder，发布给国内外的参与者。这些试点项目已经证明，开放创新模式能够有效解决NASA所面临的研究和技术问题。以Innocentive为例，NASA在Innocentive平台上专门设立了“NASA创新馆”。通过该平台，NASA已经向公众发布了11项挑战竞赛。

NASA曾经力图提高预测太阳耀斑活动及其爆发准确性的能力。因为作为一种太阳粒子活动（SPEs），太阳耀斑爆发会给太空、地球和人类，尤其在太空空间站的工作人员造成重大影响，所以提升太阳耀斑预测的准确性显得非常必要。虽然在SPEs方面进行了35年的研究和数据积累，但是NASA仍不得不承认，目前仍然没有方法来预测太阳粒子活动的爆发、强度和持续时间。最终，一个中介机构将NASA面临的挑战——预测SPEs的数据和描述发布在了一个名叫Innocentive开放式创新平台上。Inncotentive是一个以“开放创新”模式专业解决科学难题的中介机构，其采用的是“非认证主义”，鼓励社会广泛参与科学创新，参与者不必具有博士学位，不必在实验室工作，也没有任何学科、领域的限制。因为，不排除物理学家发现生物问题的可能性。

最后，具有提高预测SPEs准确性见解和专业知识的那个人不是任何知名航天物理组织的成员，而是一个名叫布鲁斯·克拉金的退休无线电频率工程师。克拉金住在新罕布什尔州的一个小镇上，他说：“虽然我不是太阳物理领域的专业人士，但我曾经对磁场重联理论进行过很多思考。”这一理论正是提高预测准确性的钥匙。克拉金的方法可以实现以85%的准确率提前8个小时预测到SPEs，以75%的准确性提前24小时预测SPEs。因此，克拉金从航天局赢得3万美元的奖励。

案例2

DARPA的超级挑战赛

美国国防部高级研究项目局（简称“DARPA”）是美国国防部重大科技攻关项目的组织、协调、管理机构和军用高级技术预研究工作的技术管理部门。半个多世纪以来，DARPA的发明创新影响深远，其中包括互联网、全球卫星定位系统（GPS）、医用机器人、智能假肢、即时翻译设备、无人驾驶汽车、高超音速飞机、隐形战斗机等，引领着世界军民高科技研发的潮流。DARPA是一个具有浓郁军方背景的政府机构，但无人驾驶汽车项目和机器人项目却采用了开放式创新的方式，向全球发起了“大挑战”。

DARPA的“大挑战”是世界上第一次无人驾驶汽车的长距离竞赛，这也是该领域的首次开放式创新尝试。国际上其他科研机构在无人驾驶汽车领域的努力仍然采用传统的商业模式和学术方法。“大挑战”是美国国会授权DARPA组织开展无人驾驶汽车大赛，奖金额度为100万美元，以便开发机器人。美国国会的最终目标是想要在2015年之前用机器人取代三分之一的地面军力。大赛是开放性的，欢迎世界各地的团队和组织参加。

“无人驾驶汽车大赛”是2004-2005年DARPA大挑战的主要项目，之后DARPA每年都有主题挑战赛。比如，2012年的“机器人挑战赛”；2013年“FANG挑战赛”，即快速适应新一代地面车辆移动/传动系统挑战；2014年的“网络挑战赛”是世界上的首项全自动网络防御系统比赛，等等。

案例3

思科“I-Prize”——寻找下一个大商机

2007年秋，思科宣布了一项外部创新竞赛——“I-Prize”，目标是寻找下一个能够给思科带来数十亿收入的新业务。该业务必须能够符合思科公司的发展战略，同时还要能够利用思科目前在网络科技上所具备的领导优势。

思科表述过采用外部创新方式的缘由：“我们相信，通过把思科开放在更加广阔的外部世界，有助于我们获取一些曾被自己忽视或忽略的思想，同时有助于我们打破原有的以思科为中心的看待技术、市场和自我的方式。”

思科具体通过下面三个步骤来组织“I-Prize”竞赛。

第一步：召集，面向全球。思科从公司内部选择了一个名叫Brightidea的创意管理平台，可以让参与者注册，提交创意和方案，并对其他人的方案进行评论和投票。

第二步：“海选”，从1200份方案中选择40个进入半决赛。

第三步：孵化和精炼，从40个半决赛方案中选择10个进入决赛。被选出的10个方案的提供者需要参加思科组织的面试。面试的方式是远程视频，通过思科开发的远程高清视频产品，将分布在全球的决赛团队云集在一起，其中包括来自加利福尼亚、新加坡和印度的团队。

最终，思科的公开竞赛吸引了来自104个国家的2500位参赛者，共计提交了1200份各具特色的方案。

组织一次这样的外部创新竞赛实属不易。思科在外部创新竞赛中投入了大量的人力、财力和时间，去解决竞赛中可能出现的非常复杂的问题。值得吗？思科认为非常有价值，他们总结了三大收获：首先，通过外部创新竞赛，他们知道了世人是如何看待思科的，以及思科应该开拓什么样的业务；其次，全球范围的竞赛有助于思科在全球范围内发现新的商机，通过将来自104个国家的参赛者的方案汇集起来，然后经过比较，就可以发现哪些方案更加适合当地，比如，哪些方案适合中国、印度而不是西班牙和英国；再次，思科发现很多情况下，人们认为的科技革命实际上只是一个商业模式的创新。通过对其他行业的观察，发现有价值的创意往往是那些将有趣的技术与一个聪明的、创新的商业模式有效结合在一起。作为一家公司，思科最终发现，只要有需求，就可以在全球范围内获得富有智慧、激情的人的参与，携手共同创新！

案例4

哈佛大学医学院的“哈佛催化剂”

为了打破学术领域中科研创新的封闭和集中，哈佛大学医学院（简称“HMS”）进行了大胆的探索和尝试，将社会创新模式引用到学术科学研究领域。HMS拥有超过2万人的教研人员和研究生队伍，其医学研究处于世界最高水平，每年从美国国家卫生研究所（NIH）获得研究经费近14亿美元。

按理，HMS属于传统学术创新模式的既得利益者，为什么还要打破传统模式呢？这就是一所世界顶级大学的不同之处，他们更多地会从根本上考虑解决问题的方式，而不是如何能够守住当前的利益。只有这样，才能保持其世界领先地位。

为了实现从研究到临床，2008年HMS成立了临床与转化科学研究中心，并将其称之为“哈佛催化剂”。“哈佛催化剂”明确提出，新的机遇与挑战要求法学院、商学院、政府学院、工程与应用科学学院以及教育学院的同行要与医学院及其卫生保健机构的研究人员相互影响、相互作用，合作开发新的疾病诊断、预防或治疗方法。其实，“哈佛催化剂”的组织形式远远超出了哈佛内部的院系，除了涵盖哈佛大学的10个学院之外，还有18个医疗保健中心、波士顿大学护理学院、麻省理工学院、剑桥健康联盟、哈佛清教徒医疗保健中心和众多的社区合作伙伴。因此，“哈佛催化剂”采用的是跨学科、跨机构的运作模式，是一个致力于改善人类健康的泛哈佛大学机构。

“哈佛催化剂”是哈佛大学将开放的社会创新模式运用到传统学术研究领域的一次大胆尝试。正如任何革新都会引来非议一样，许多内部人士对该尝试持有高度怀疑的态度：这样的实验可能会疏离学科带头人，而他们可能是最知道问题所在的人；此外，这样的实验也无法保证公开征集的研究计划有突破性进展。虽然有这样的顾虑，但哈佛大学的领导人认为将开放的社会创新模式引入传统的学术创新领域仍然不失为一种有效的途径。“哈佛催化剂”的实验不止是为了找到解决疑难问题的新方法，还是为了探索科研过程的所有步骤和方式，做到更大范围的开放和竞争：从形成研究问题到评估研究计划，再到鼓励开展科学实验来为顽固难题带来新的思路和方法。其中的难点在于做这些的同时还要与传统科研过程相结合。

值得注意的是，“哈佛催化剂”在引入开放的社会创新模式时，并没有完全否定传统的研究方式，而是将二者有机结合。

具体做法是，将之前由少数业内专家决定的科研过程进行多阶段分解——即选题、评估、组建团队和评审分离，并在每一个分离的阶段添加一个开放的维度——即让更多不同背景知识的人参与其中。这样一来，已经在该领域内的专业研究者并不会感到被系统性地排除在外，同时也给了领域之外的更多具有不同专业背景的人一个参与的机会。所以，这种将社会创新模式引入传统学术研究领域的做法，是让开放式创新成为被广为接受的创新方式，而不是对过去做法的全盘否定。

目前，“哈佛催化剂”已经把这种开放的社会创新模式融入到现有的研究过程中，不断从哈佛大学其他院系寻求方案。受其启发，美国NIH、克里弗兰诊所和青少年糖尿病研究基金会等其他的学术研究机构，也开始逐渐探索如何将开放式的社会创新模式引用到自身的研究中。

“哈佛催化剂”的尝试告诉我们，开放式的社会创新模式不只限于技术人员和创业者，那些信誉卓越、经验丰富的由创新驱动的科学研究机构也可以从一个开放式的创新方式中获益。