高校内部协同创新的动力机制研究——基于“2011计划”背景

罗占收，邵　莹，吴勉华

(1.南京中医药大学科学技术处，江苏　南京　210023；2.南京中医药大学江苏省中药资源产业化过程协同创新中心，江苏　南京　210023；3.南京中医药大学江苏省中医药防治肿瘤协同创新中心，江苏　南京　210023；4.江苏笑溢医疗科技有限公司，江苏　南京　210019)



高校内部协同创新的动力机制研究
——基于“2011计划”背景

罗占收1,2,3，邵莹4，吴勉华3

(1.南京中医药大学科学技术处，江苏南京210023；2.南京中医药大学江苏省中药资源产业化过程协同创新中心，江苏南京210023；3.南京中医药大学江苏省中医药防治肿瘤协同创新中心，江苏南京210023；4.江苏笑溢医疗科技有限公司，江苏南京210019)

高校牵头的政产学研协同创新处在起步探索阶段，高校在协同创新计划中正面临着比较严峻的考验。高校协同创新分为高校内部和高校与外部之间的协同创新，并强调高校的内生主动力和带头作用，即高校的动力协同。以高校内部为视角，在对高校内部协同创新动力形成的分析基础上，探讨了高校内部协同创新的动力因素，并针对当前高校内部主动力不足的问题，初步提出了完善高校内部协同创新动力机制的政策建议。

2011计划；高校内部；协同创新；动力机制；政策建议

“高等学校创新能力提升计划”(简称“2011计划”)是重点针对高等学校创新能力和高等教育质量的战略工程，但目前高校牵头的“政产学研”协同创新处在起步探索阶段，高校在协同创新计划中正面临着比较严峻的考验。现阶段高校协同创新中心普遍存在协同能力不足，即协同动力、协同路径、协同度的问题。高校协同创新根据实现路径可以分为高校内部和高校与外部之间的协同创新，其中内部协同创新的主体为高校本身，其通过内部人才、学科、科研等创新要素和资源的互动来实现。本文认为，内部协同创新是高校牵头的“政产学研”协同创新实现的内在根本，属于高校可控制范围。高校协同创新中心强调高校的内生主动力和带头作用，只有先保证内部协同创新的持续、紧密、稳定，才能为减少和化解高校与其他参与主体之间开展外部协同的阻力和障碍提供先决保障。内部协同创新的动力机制关系到高校内部协同互动的程度，关系到高校牵头引领作用的发挥，也关系到高校内部与外部之间协同度的高低及整个协同机制的建立。但高校面对协同创新的自我觉醒、自我实现的内生动力不容乐观，必然制约着高校协同创新的实际效益。

1　相关文献综述

学界普遍认为，协同创新的内在动力主要来自于创新主体降低创新成本、共摊创新风险、提高创新效率的内在需求，利益驱动是协同创新的根本内动力。孙新波等通过实证分析认为激励协同动因对合作性行为具有显著的正向作用，内在性动因是促使知识主体保持合作的长期性驱动因素[1-2]。张绍丽等[3]认为文化协同在产学研协同创新中起着“协同增效”的作用，其运行机理由“内在协同动因+外在协同过程”两条作用线构成，其中“协同动因”线是协同创新的内在驱动力。Alexandra Durcikova等[4]指出，心理需求动机对知识扩散与共享具有重要影响。JAMES A Hill等[5]认为预期收益是促进创新主体参与协同知识创新的驱动因素，创新主体的预期收益形成心理定价。Davis L等[6]也认为，教师参与产学研合作的意愿取决于其从产学研合作中获得的收益和进行其他活动的机会成本的比较。Pierre[7]则认为产学研联盟形成的根本动力来自于各自参与方的知识差异，即异质性。Siegela等[8]研究发现，高校内部人员在利益目标上的不一致是技术转移效率低下的主要原因。周正等[9]研究了中国产学研协同创新的动力机制，提出了产学研协同创新存在动力不足的问题，但其主要基于宏观的视角，并没有关注于高校协同创新中心这一新兴载体及微观个体行为。张兆臣等[10]以江苏省为例，调查发现协同各方共享自有的优势资源的积极性不高，提出了促进协同创新中心有序发展的6条对策，但其偏重于政府的视角。

总的来看，自协同创新和高校协同创新概念形成以来，虽然国内外学者对协同创新的内涵、动力和机制、组织模式等给予了广泛关注，但大多数研究并没有将协同创新与合作创新和产学研合作从本质上进行区别，对高校协同创新中心在“政产学研”协同创新体系中的特殊地位和角色要求关注有限。现有文献对于高校牵头的“政产学研”协同创新的内部协同机制、协同度及其绩效评价机制方面仍缺乏比较系统的研究，有关高校协同创新内部动力机制的研究为零。高校内部动力是决定整个高校协同创新体系生命力的根本，本文通过研究高校内部协同创新动力机制，以期为高校协同创新中心建设发展及高校内部协同创新动力机制的建立和完善提供理论基础，同时也将弥补高校协同创新的有关微观层面研究。

2　高校内部协同创新动力的来源与形成

协同创新建立在参与各方通过能力上的优势互补，在与各自需求相匹配的合作愿景上达成思想和行动一致。“协同”一词指的是齐心协力、相互配合，协同对应于一个动力学过程，所以协同创新的基本要求是要在合作中协而同心、协而同力，高校牵头的“政产学研”协同创新则首先要高校内部组织系统同心、同力，并增强内部主动力，而后才能开始汇聚不同创新要素的合力，从自发走向自觉，从被动走向主动。中观层面，高校之所以参与协同创新首先心理上考虑的是其角色地位和社会声誉追求；其次，高校参与协同创新整体上考虑的是学术导向，即重点是是否有利于其科学研究，以及由此带来的人才培养、学科发展等的办学竞争力。但落到高校组织内部的个体微观层面，由于性格特点、思维方式、价值观念、人生追求方面存在较大差异，其参与协同创新的动力主要来源于从事科技活动的价值定位和事业追求，其中关键是利益取向。企业通常具有明显的利润导向，在科技创新和成果转化过程中，面对较高的市场风险、融资风险和研发风险通常会导致市场失灵，一旦缺少利益交集，各创新主体基本不可能站到国家层面和战略高度来思考开展协同创新的重要性。言及高校内部，其科研和管理工作就更难主动从战略和责任角度积极参与协同创新计划，尤其是之于“国家或地方急需”方面。所以，从宏观上讲，要克服高校内部协同创新内生动力的不足，政府的外在引导力、协调力、监督力将不可或缺。驱动高校内部协同创新离不开以利益诉求为导向的协同意愿、能力互补和高校组织内部的控制管理，基于需求的高校人才、学科、科研的互动需要从无序向有序转化，通过在结构和功能上形成内部的组织协同、管理协同，并最终形成知识协同，驱动创新能力螺旋上升。基于对高校内部协同创新的动力来源与形成分析，本文构建了高校内协同创新的驱动理论分析框架，如图1所示。

图1　高校内部协同创新驱动理论分析框架

3　高校内部协同创新动力机制的构成要素分析

驱动高校内部协同创新的动力来自于组织内部和外部，只有明确其构成要素，才能更好地选择实施路径。本文认为高校内部协同创新的动力因素分为内部驱动和外部驱动(见图2)，各驱动齿轮不是孤立的，而是相互联系的，在复杂系统中甚至是网络互动的。

图2　高校内部协同创新动力机制的构成要素

3.1心理驱动

高校内部科技创新首先得益于科研人员从事科学研究的兴趣和价值观，这一心理动机是实现内部协同创新的基础。协同创新团队的形成必须要由具有学术影响力的领导者带领，领导者的个人魅力和领导风格必然是吸引研究队伍凝聚与否的重要因素，一定程度上激发了其参与协同创新的心理意愿。任何科技活动及机制创新都有一定的风险性，为了规避风险，高校在资源配置与利用、创新活动方式等的变革上难免存有保守、观望心理，等待成功典型或模式出现之后再去效仿或被要求去效仿，这一被动心理其实并不妨碍学校在协同创新方面的积极作用。管理思想与观念的创新是实现高校内部协同创新的必须因素，它来源于大学管理的权力控制，是构成心理驱动的根本条件，但有悖于科学研究规律的积极主动往往会使这种心理动力大打折扣。没有完善的大学制度，就难以有完美的大学治理心理，所以建立和完善以师生诉求为主导的大学章程为核心的制度体系，强化“法治”治理能力，将更有益于催生这种心理驱动。同时，重视大学文化建设等非制度性动力因素，将制度与文化有机融合，注重大学精神的培养传承，创造良好的内部环境，才能使这种心理驱动常保生命力。

3.2利益驱动

高校协同创新实质是一种组织变革过程，组织的变革必然会导致人的利益的调整。利益驱动是高校内部协同创新的重要保障，内部协同创新体现着大学内部治理结构的效益，而完善大学内部治理结构的核心要义在于建立大学内部利益平衡机制。不同参与者有着不同的利益诉求，基于协同创新的利益驱动前提，应首选明确协同创新过程中相关参与者及其利益关系，以便进行合理的利益分配和有效的利益协调。因此，高校内部协同创新的重点是要考虑各参与单元的利益，保证其利益观念和利益关系的协调一致，保证不同利益的平衡，而只考虑整体利益的内部协同创新是无法持久的。另外，基于团队合作的力量，协同创新通常能够降低科研活动的风险性，使收益尽可能最大化。

3.3评价驱动

一直以来，大学内部创新要素各自为政、争抢资源问题根深蒂固，面向重大需求、重大问题、重大任务投入—产出的效益低下一直是大多数高校面临的瓶颈问题。高校内部创新要素和资源隶属于组织内部，组织管理具有绝对控制权。所以，这些现象发生的根本原因在于高校缺乏或没有对科技创新活动进行成本核算和效益考核，换句话说是高校对协同创新的评价缺失、缺位造成的。面向高校内部协同创新的评价是一种倒逼式驱动力量，是内部协同创新的核心动力因素，也是高校科技评价中的重要组成部分。当然，评价并不等于一味的权力要求，科学合理的评价应该起到正向引导、扶持、促进作用。中观层面的高校内部评价和宏观的以政府为主导的外部评价共同驱动着高校协同创新绩效。一方面，评价应主要针对高校内部协同创新的长效、动态管理过程；另一方面，评价应对内部协同创新产生的效益给予最大化的激励和指标体系的侧重。

3.4环境驱动

科技资源具有稀缺性是迫使科技资源整合共享的根本原因。对于协同创新计划而言，高校内部资源和创新能力的有限性必然使其受到高校以外政策环境、人文环境、网络环境的调节，其中主要是政府的调控作用。任何组织系统都有内部与外部之分，高校内部元素或单元的条块分割、各自为战以及协同意识、协同能力的培养都离不开内部科学的制度治理，所以高校内部环境与外部环境的作用又都不容忽视。高校组织为契合协同创新的要求，将外部环境成功引接转化为良好的内部生态环境，恰恰能促进两者之间共同形成了外部驱动的矛盾统一。高校协同创新很大程度上受外部因素尤其是风险控制能力的制约，内部协同创新也不例外，降低或解决内部协同创新的风险、冲突不单纯依靠利益相关者自身行为的调节，更主要的是需要创建更加适宜的内外部环境。以高校内部角色而言，内部环境与内部评价是其主动因，外部环境与外部评价是其次动因，且高校外部环境与外部评价共同形成外部驱动力。

4　高校内部协同创新的动力缺失问题

4.1角色定位与价值取向问题

对有关协同创新中心的文献理论分析和对江苏省59个省级协同创新中心及12个培育的省级协同创新中心的案例调查发现，多数高校在协同创新计划中正面临着“名利化”与“责任化”、“学科导向”与“需求导向”、“自组织性”与“可持续性”的矛盾，而矛盾的焦点是不同主体或角色的价值追求或利益追求。从宏观层面来看，高校协同创新中心虽然由高校牵头申报，但高校只是主要责任主体，并不是一家独大、包揽包干。理论上，多数高校在协同创新中心组织架构上都成立了理事会或管理委员会作为中心的最高决策机构，实行其领导下的主任负责制，但在具体决策中却不时存在高校或中心主任单方“自己说了算”的现象，如缺少最起码的协同单位为代表参与的中心决议，更何谈确保协同单位的资源贡献、政策支持和任务担当。由于高校缺少实质性的学术权力监督和问责机制，深度开放融合的理念常存鸿沟或断层，中心建设管理过程仍是封闭化、粗鄙化模式。高校在协同创新链上是不同参与主体的核心联络人和旗手，担负着纽带、召集、协调作用，与其他主体应为互相平等、学术协商关系。但事实上，多数中心牵头者为了控制资源的绝对权，加上中心领导者自身的领导品质和高校组织内部变革的动力与能力的不足，势必偏离了自身在创新链上的角色定位，其协同创新的角色意识大大减弱，为满足自身资源的占有量，难免出现不愿意协同、不真心协同的困境，同时阻碍了其他创新主体角色功能的发挥，冲突问题凸显，最终造成一开始基于契约和信任建立起来的协同创新战略联盟只是停留在申报认定或短期合作状态，在建设管理过程中，其最初动力与协同效应不断被弱化，甚至导致其生命周期提前终结。

从微观层面来看，高校内部的创新要素面对协同创新中心集群建立起来的合作本身就存在团队异质性的离心力作用，加上缺乏系统有效的考核评价，个体在协同创新平台内对组织的认同感缺乏向心力，往往缺少对协同的“忠诚度”。其参与协同的角色有的是被机械式的“拉郎配”；有的是为了“分一杯羹”；有的虽真心参与创新任务，但仍是“单打独斗、各行其是”，基于知识差异固存的信任危机，加上自身狭隘的经济理性视角，不愿意知识共享、知识整合，不愿意风险共担，也难以从国家和社会需求的角度来主动担当协同创新重大需求任务。本文基于构建的高校内部协同创新信心形成过程(见图3)分析认为，重大创新任务需求和角色自我提升需求是高校内部协同创新元素或单元形成协同创新体的首要条件，而高校内部协同创新元素或单元角色定位的偏失，最终会造成高校内部协同创新的角色关系在协同行为与协同能力上都难以形成信任关系，信任关系又决定了信心关系的形成，而内部协同创新信心恰是保障内部动力的基础。

图3　高校内部协同创新信心的形成过程

4.2资源配置与利益分配问题

目前，多数高校协同创新平台普遍存在高水平人才队伍集群困难的现象，学校在协同创新平台的人事聘用和待遇方面，也没有为其及时设计出一套相适应的制度措施，加上高校内部和协同创新平台本身不易突破“个人或内部利益最大化”“以自我为中心”的矛盾，不积极招募兼职或专职的高水平人才加入和落实协同任务及待遇，以致多数高校协同创新组织仍陷入人才匮乏的困境。另外，虽然多数高校制定了与协同创新组织相关的内部管理制度，但具体实施中只强调了对其的责任要求，却很少赋予其一定的自主权力，也很少对其充分落实相应的经费等资源支持，更无法落实必要的考核。由于高校内部管理者和被管理者之间信任的欠缺与约束，管理层又很难从根本上突破体制机制壁垒，多数高校在协同创新体系建设中仍难以从利益层面调动内部协同创新的主动性和广泛性。值得强调的是，资源整合是协同创新的核心理念，但以上问题却又严重制约了高校内部协同的资源整合，形成互作问题。

协同创新具有相对系统化的横向与纵向的研究目标，在具体实施中必然需要对重大创新任务进行分解，多通过二级项目进行经费二次分配。对于内部协同创新组织而言，其领导者实际多为具有行政权力的领导担任。一方面，当他们面对高校资源配置、利益分配等组织改革中差强人意的现状时，其中不免有或“有心无力”，或“灰心意冷”，或“消极对待”。有部分基于个人领导能力等多重因素影响，在对二级项目设计中，往往违背了协同创新的初衷，加上系统内人才资源缺乏导致的项目设计不合理，以及经费支配方式、方向的困惑，对项目经费的配置既不免无所适从，也难免受所在学科、院系等人情关系的左右，缺少跨学科、跨院系、跨组织的“大协同”。另一方面，由于缺少有效的契约控制、协调和监管机制，领导品质、内部动力和外部协同机制的偏失造成了外部协同资源既无法与高校内部实时对接，内部资源也很难扩散并得到外部的有效利用。同时由于缺乏对协同创新组织决策权力的激励约束机制，导致系统内最初的资源和权益也难以有效流向高校外部，很难实现最重要的外部协同，更不用说之后关于协同创新成果的利益分配了。

4.3内部知识协同问题

产学研协同创新过程中，创新要素和资源的共享从本质上讲要通过知识整合来实现。所以，知识流动的效率和知识共享、知识整合的绩效是决定产学研协同创新成败的关键。要实现高校内部协同创新，不仅仅需要人力、财力、物力资源的协同，更主要的仍是知识协同；知识协同不单单要求高校与外部协同单位之间，更主要的是要求内部各元素或单元之间。知识异质性一般在高校与外部协同创新中比较凸显，既引发了知识共享，更引发了知识冲突；但事实上，基于知识保护、利益竞争性的狭隘的所谓“长远考虑”，加上内部协同创新组织整体动力的匮乏，二者之间的博弈在高校组织内部更为激烈，知识隐藏也表现得最为突出，尤其是高水平知识主体仍不愿意向低水平知识主体共享知识，即便是将其拥有的核心技能排除共享范围之外。在内部协同创新利益观念不进行变革，以及高校协同创新平台内部组织协同、管理协同机制无法保持持续性、紧密性、稳定性的情况下，内部知识协同只会永远浮于表面，无法促进协同效应的最大化。

5　完善高校内部协同创新动力机制的政策建议

(1)构建并强化基于法治现代化的高校协同创新内部治理体系。国家和地方政府先后出台的一系列有关协同创新计划的管理文件无不强调了制度创新，无不表示支持协同创新中心优先改革发展，将协同创新中心作为高等教育综合改革试验区、高校改革优先发展试验区，高校内部也相继出台了与“上位法”基本一致的协同创新中心管理制度。依法治校的重点是推进高校治理体系和治理能力的现代化，科技治理体系现代化的目的是利益相关者的长期共赢，协同创新体现了这一理念。制度的生命力在于执行，要实现高校内部协同创新就必须改变传统的行政管理理念和模式，既要遵循管理规律，严格执行既定的协同创新中心建设制度，加强对制度执行的监督、考核，又要不断完善内部制度体系，自领导者、一线管理者、一线科研人员形成内部协同的动力、合力，将协同创新组织建设的决策权、执行权、监督权进行有效分离和目标强化，保障协同创新各元素或单元的集体利益最大化，即协同创新体的可持续发展、参与各方长期共赢。

(2)加强对内部协同创新组织的资源投入和权益激励。在资源配置上，高校应树立构建协同创新大平台及优势学科群的创新理念，勇于承担推进改革的责任和义务，摒弃名利化、盲目化态度，将优势资源向协同创新组织倾斜，优先支持、保障协同创新组织对人、财、物等的需求并扩大其自主权；主动出击，加大对内部协同创新组织比如校级协同创新中心的培育建设，扩大协同创新的辐射作用；强化界面管理，发挥契约关系和信任关系的交互作用，保障内部协同创新组织与外部协同单位的实质性合作。任何系统的改革和完善必然面对利益分配的问题，从利益相关者的理论角度来看，高校内部对协同创新的态度在很大程度上取决于其自身利益的权衡，建立合理的利益分配机制首先是对高校内部利益需求和利益动机的激发，即给予内部协同创新各元素或单元与其贡献度相匹配的权益激励，保障其个体追求是物质需求与精神需求的效用最大化。

(3)建立网格化的内部协同创新共享和信息交流平台。要实现协作各方利益的最大化，必须保持与外部环境的互动，成功的协同关系是基于互信、互利和无等级层次的组织结构[11]。建立网格化的内部协同创新共享和信息交流平台，可以加强协同创新各元素或单元之间的感情，有助于矛盾的化解，正是培育协同创新信任关系，实现知识高效流动和协同目标的重要途径。网格化共享平台的总体思路是根据不同协同创新平台及其学科的特点，将高校内部创新资源划分成若干个网格，利用现代信息技术和各网格单元间的协调机制，使各个网格单元之间能高效地进行信息交流和共享协同创新组织的资源。网格化的信息交流与开放共享平台应勇于打破“学科墙”“学院墙”“部门墙”“学校墙”的空间、地理和心理屏障，保持信息的互知性、对称性和共享资源的开放性，明确权责关系、知识产权、利益分配，建立动态的资源协同与知识协同的统一，扩展显性知识流和隐性知识流的协同收益。

(4)注重对内部协同创新组织系统的文化建设。当今世界的科学研究正在进入协同创新的“大科学”时代，面对高校与外部、高校内部之间长期存在的恶性竞争式的价值理念，必须首先从文化建设层面打造健康、持续的高校内部协同创新生态系统。Martins等[12]认为，组织文化对于任何组织的成功都是关键要素。内部协同创新文化建设必须处理好权力冲突和利益冲突的矛盾，协同并不代表没有竞争，而基于胜任能力的领导品质魅力的形成和基于契约控制的利益关系的兼顾是协同文化建设初期之必经阶段。同时，既要重视个体需求，即个人“自我实现”的需求，调动协同创新内部强大的参与热情和动力；更要重视协同创新组织研究方向的选择，以国家重大战略需求、世界性前沿科学问题、社会的迫切需求为协同主线，抓大放小，凝聚内部协同创新文化。

(5)建立内部协同创新的开放动态性绩效评价机制。开放动态性的绩效评价能全面、实时地对协同创新组织水平与能力、创新质量与贡献等情况做出及时判断，找出问题并及时解决。被评价者在协同创新过程中进行的有益反思和总结，不仅能提高高校内部协同创新各元素或单元之间的协同创新质量、成效，而且能及时反馈协同创新中的实质性进展，使协同创新过程保持发展性、可持续性。建立对高校内部协同创新组织的开放动态性评价机制是完善高校科技评价体系的重要组成部分，主要目的不是体现在评价结果的某个等级或排名上，更不是要区分与比较各被评者之间的差距，而是在过去与现在、横向与纵向、正面与侧面等的比较中发现内部协同动力、能力的不足，以期从战略角度探寻管理创新、路径创新。开放动态性的绩效评价还应当着重体现差别评价、分类评价，使得内部协同创新各元素或单元的利益诉求区别对待，有效融合，倒逼高校内部各元素或单元之间的深度合作和资源整合。

6　总结和展望

(1)本文虽然提出了高校协同创新内部动力因素及存在的问题和建议，但只是基于理论分析的角度，并未通过具体的案例进行实证分析，未来将着重聚焦实证研究，以进一步揭示高校动力协同的机制。

(2)高校协同创新尚处于初期发展阶段，研究内容是基于现阶段的阶段性分析，同时对高校协同创新动力因素的归纳只是采用了相对静态的观点，并未阐释各要素之间的关系和各要素在不同协同创新组织模式的作用程度，未来研究将进一步以动态发展的视角探讨高校协同创新在不同发展阶段的动力因素关系。

(3)以微观和个体行为作为研究视角，既是本文的创新之处也是欠缺之处，内部视角分析高校协同创新动力机制忽视了对外部网络作用的分析，即虽然强调了内因作用，但一定程度上弱化了外因作用。“政产学研”协同创新系统是复杂多变的，未来将通过研究内部与外部协同创新的交互作用等内容来弥补这一不足。

[1]孙新波,李凤,罗能.知识联盟激励协同影响因素的实证分析[J].科研管理,2014,35(2):79-86.

[2]FREDERICK W Rankin.Coordinating effort under team-based and individual incentives:an experiment analysis[J].Contemporary accounting research,2004,21(1):191-222.

[3]张绍丽,于金龙.产学研协同创新的文化协同过程及策略研究[J].科学学研究,2016,34(4):624-629.

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[5]JAMES A Hill,STEPHANIE Eckerd,DARRYL Wilson,et al.The effect of unethical behavior on trust in a buyer-supplier relationship:the mediating role of psychological contact violation[J].Journal of operations management,2009(27):281-293.

[6]LEE Davis,MARIA Larsen,PETER Lotz.Scientists perspectives concerning the effects of university patenting on the conduct of academic research in the life sciences[J].Journal of technology transfers,2011,36(1):14-37.

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[9]周正,尹玲娜,蔡兵.我国产学研协同创新动力机制研究[J].软科学,2013,27(7)：52-56.

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[11]FRITSCH M,FRANKE G.Innovation,regional knowledge spillovers and R&D cooperation[J].Research policy,2004,33(2):245-255.

[12]MARTINS E C,TERBLANCHE F.Building organizational culture that stimulates creativity and innovation[J].European journal of innovation management,2003,6(1):64-74.

(责任编辑沈蓉)

Dynamic Mechanism of Internal Collaborative Innovation of University——Based on the“2011 Plan”Background

Luo Zhanshou1,2,3,Shao Ying4,Wu Mianhua3

(1.Department of Science and Technology,Nanjing University of Chinese Medicine,Nanjing 210023,China;2.Jiangsu Collaborative Innovation Center of Chinese Medicinal Resources Industrialization,NanjingUniversity of Chinese Medicine,Nanjing 210023,China;3.Chinese Traditional Medicine for the Treatment of Cancer Collaborative Innovation Center in Jiangsu Province,Nanjing University of Chinese Medicine,Nanjing 210023,China；4.Jiangsu Benefit Medical Technology Co.Ltd,Nanjing 210019,China)

The government,industry,academy and research institute collaborative innovation led by the universities is at the start exploration stage.Universities are facing more and more serious tests in the collaborative innovation plan.University collaborative innovation can be divided into internal and external collaborative innovation,it emphasizes internal dynamic and leading role.Based on the internal dynamic formation analysis of university collaborative innovation,motivation factors are discussed in this paper.Furthermore,according to the current problem,this paper puts forward the proposal to perfect the dynamic mechanism of internal collaborative innovation in the universities.

2011 Plan;University internal;Collaborative innovation;Dynamic mechanism;Policy proposal

国家社科基金重点课题“绿色技术范式与生态文明制度建设研究”(14AZX007)。
收稿日期：2015-12-31

G644

A

江苏高校协同创新计划“中药资源产业化过程协同创新中心建设专项”(苏政办发〔2013〕56号)，江苏高校协同创新计划“中医药防治肿瘤协同创新中心建设专项”(苏政办发〔2014〕22号)。

作者简介：罗占收(1986-)，男，山东巨野人，南京中医药大学科学技术处副主任科员，助理研究员，硕士；研究方向：高校科技管理政策研究、科技平台建设管理、2011协同创新中心建设管理。