用人之道：“授而无果”的四大障碍

文/陈馨贤

用人之道：“授而无果”的四大障碍

文/陈馨贤

陈馨贤，国家高级人力资源管理师、人力资源与社会保障部医院职业化管理主讲师、医疗行业培训专家、中国企业商学院院长联合会特约讲师、总裁网网络商学院特约讲师。从业期间荣获多项殊荣：2013年中国500强讲师、2013年中国人力资源十强讲师、2014年中国培训30年华誉奖人力资源讲师第三名、2014年中国培训30年华誉奖讲师总排名第44名、2015年中国百强讲师。

从2002年开始培训工作，2009年后专注于人力资源的培训。为让培训课程的效果达到最大化，独创“三维一体”教学法，让课程更具针对性，让学员收获更多、记得更牢，让组织提升更快、更高。多年来潜心研究，通过“一个中心，十个基本点”着力把抽象的理论知识与实战训练相结合，让学员从听到转化为学到悟动，让参训者从简单的心动激发为课后的实际行动。

受邀于全国18个省、50多个城市的培训咨询机构和企事业单位进行课程分享。累计举办1 300多场的公开课和企业内培训课程，服务了近10 700家企事业单位，参训学员超过75 000人次。

授权对组织的重要性已然为领导、各级管理人员所熟知。同时，我们也发现绝大多数的领导与各级管理人员都会在实际工作中开展授权并进行授权的管理。那么，授权的实际情况又是如何呢？我们来具体的分析一下。

如下表所示，说明董事会与管理层是决策权来源的百分比除了在高层任命与福利上，在其他各项上的比例都占到85%以上，占据了各种决策权来源的绝大部分。可见董事会与管理层目前是组织运营活动的主要决策制定者，在组织的运营过程中起主导作用。此外基层领导在员工任命及工资福利、生产经营活动和业绩评价制度设计实施三个方面都发挥着重要的作用，说明组织决策权正在不断下放。调查中决策权的下放可以十分明确地力证无论是组织的领导者或是各级管理人员都会下放一部分的权力给下属。

那么，授权的结果如何呢？据中国人力资源开发网对近50位各种类型组织的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上的数据则告诉我们授权非“一厢情愿”，授的一方要心甘情愿地授，托的一方要心安理得地托。双方都能接受“授权”的事实，而且都乐意为“授权”提供后续付出，这样才能达到“授权”的最佳状态。

也许会有朋友问“给他权力了”他还会不情愿吗？事实上却的确如此，为什么你授权给下属后，却迟迟看不到下属有所行动？为什么你授权给下属后，却总是看不到下属达到预期的目标？为什么你授权给下属后，却仍然要事事亲力亲为？为什么你授权给下属后，不仅没有减负反而还增负不少，又陷入了新的问题之中？那么，我们要怎么样才能使我们授出去的权，能发挥出最大的效用呢？笔者认为，我们要先扫清下属的“四大障碍”。

我们逐一而言。

一、不能干

我们常用“屁股决定脑袋”这句俗语来形容管理层次的不同，对问题的看法也不尽相同。而工作中，我们也经常有不被下属理解的感伤，认为自己辛辛苦苦为了大家好，却总不被下属理解。其实，换作下属何尝不是如此呢？你一定还记得你在做下属时，上级也曾经给过你难以接受的工作；你一定还记得你在做下属时，也曾有过你不愿意承担的权力，那是因为权力不仅仅代表着权力，权力的背后是责任，责、权总是相辅相成的。那么，我们就应该去理解我们的下属，他们有的时候确实不愿意接受你的指派，那不一定是对你工作的不支持，也不一定是对你安排的不满意，而是他有他的想法，同时我们又必须去认同他的想法。那么，他们到底会有什么顾虑而迟迟没有行动呢？

笔者总结大致有以下三方面的想法：

1.时机不对

我们中国自古就讲究“天时、地利、人和”，对于所做的事情越重要，往往越希望可以达到“天时、地利、人和”的境界。那么，从组织大局出发，全盘考虑，你需要有人先挑起头干起来，最好再干出点成绩来带动大家。于是，你按照你的想法，做出你的部署安排，你站在组织的角度上认为大家都应该配合你的安排。但是，下属由于自身的局限性、角度的不同、利益的分配、失败的风险等原因并不一定会按照我们的部署去做。结果往往会出现工作安排下去了，各个部门的负责人也接受了，就是迟迟不见有实际的行动。或者是各个部门步伐不一，有的慢吞吞，有的急匆匆，根本不能按照计划来执行，更不要说相互配合了。追其原因，有一部分人常抱着“等”的心态。对于新任务，不求有功，但求无过，先“等”别人做做再说；对于全局性的工作，谁都不想多干，多数想着自己的活还没有干完，先把自己的活干完再说，反正那么多部门都在做，也不差我们这个部门这点活，等等。鉴于这种情况时有发生，作为组织领导者、管理者的我们，就需要在部署工作之前，不仅仅讲清楚各个部门的工作是什么？还需要与各个部门就任务的完成时间以及各个部门未能按时完成给其他部门带来的影响和对整体工作的损失进行沟通。同时，还需要让各个部门都清楚地明白，各个部门在这项工作中所处的位置是什么？于问题发生之前先打消委托人——他们的“等”别人的心态。

2.人手不足

对一个组织、一个部门而言，你是一呼百应的，但是你的下属不是这样。他去安排一项工作往往比你去开展一项工作难上数倍，其原因不言而喻。那么，当我们给某一个下属授权去开展一项工作的时候，也请您考虑一下，他是不是有相应的人手可以去完成这项工作。如果有相应的人手去完成这项工作，那么，人手是不是很合适地去做这项工作？那个人手是不是与这个下属能很好地配合？如果没有相应的人手去完成这项工作，那么，你是准备给这个下属时间让他去找人手，还是你准备给这个下属找个人手？其实在这个问题上，我们建议你全权让下属去处理，让他自己去找“他认为合适的人”，比你给他安排一个“你认为合适的人”效果更好一些。一方面，你安排的人他未必会认为合适；另一方面，我们也常说“没有调查就没有发言权”，工作毕竟不是由你去做的，你安排的人也真的未必会合适。所以，无论从哪方面而言，我们都建议您全权放权。

3.下场不好

也许你看到这个标题时会认为这么说有些狭隘，认为做工作怎么能如此计较个人得失呢？那么，真的如此吗？从理论上说，“一个正常的职业人，他有八个需求，职业发展、人际关系、健康、恋爱婚姻、家庭、亲子问题、个人兴趣、生涯规划”。但其实呢，我们作为组织的领导者与管理者，往往只愿意“购买”职业发展这一块需求，其他都不要，但是一个活生生的人，他的需求是全方位的。这就形成了一个“卖一搭七”的事实。而当你的授权事情，对他们而言是“没有成就、没有利益、没有成长、没有收获”的“四没有”以及涉及“伤合气、伤感情”的“两伤”里的任何一条或数条，他们都不会心甘情愿地去接受，更不会认真地去开展工作。

二、不敢干

在我国古代历史上有这样一个颇受争议的皇帝，他就是朱元璋。我们一方面为朱元璋能从1352年的一个乞丐到1368年建立大明江山，仅仅用16年的时间所折服；另一方面又因为他当上皇帝之后对大臣们大开杀戒而心伤。清代史学家赵翼说过这样的话：“独至明祖，借诸功臣以取天下，及天下既定，即尽取天下之人而杀之，其残忍实千古所未有。盖雄猜好杀，本其天性。”赵翼的这种评价虽有过激之处，却指出了朱元璋滥杀的事实。通常而言，开国皇帝与功臣之间易产生矛盾不乏先例，关键是皇帝如何化解这种矛盾。汉代的刘邦心存猜忌，大杀功臣；唐太宗李世民气量宏大，处理较为妥当；宋太祖赵匡胤则采取了另外一种模式，即“杯酒释兵权”，和平解除功臣的兵权。朱元璋的情况与刘邦有些相似，却又不同。帮助朱元璋打天下的功臣，多是他的同乡，甚至汤和与周德兴还是他的同村，是幼时游戏的玩伴。正是这些人在战斗中出生入死，东征西讨，为朱元璋夺得天下。待到朱元璋登基成为皇帝后，他们之间却有了君臣的名分，凡事不可逾制。这些功臣心里也许难以及时适应这种改变，而朱元璋又是一个多有顾忌的君主，矛盾于是不可化解。朱元璋之所以大开杀戒，史家通常认为是他为继位者扫清障碍，永保大明江山。据史书记载，太子朱标对他的大开杀戒不赞同，曾数次劝谏。一次，朱元璋命人找来一根长满尖刺的荆棘放到朱标面前，让太子朱标去拿，朱标畏惧不敢伸手。于是朱元璋就对自己大杀文武功臣进行解释：“汝弗能执与，使我润琢以遗汝，岂不美哉？今所诛者皆天下之险人也，除以燕汝，福莫大焉!”意思就是说，我杀人就是像去掉荆棘上的尖刺一样，这样你将来才可以安坐天下。这段历史事件从侧面上告诉我们，在我们欲授权给下属之前也需要帮下属扫除“荆棘上的尖刺”。否则这些“尖刺”会让你所授的权如一块“烫手的山芋”一般，接也不是，不接也不是。接了之后，那“尖刺”会让他吃不下，睡不着；不接又怕得罪了你，同样让他食不知味，寝不安。那么，哪些是我们组织中的“尖刺”呢？有可能是居功自傲的老人，也有可能是爱挑刺的“刺头”等。所以，在我们授权前要对组织中的人逐一进行排查。而后，该剔除的剔除，该调岗的调岗，该做思想工作的做思想工作。

三、不想干

前文中我们已经提到了下属对我们而言是一个“卖一搭七”的事实。那么，有的时候我们给下属的安排和授权与下属的人际关系、健康、恋爱婚姻、家庭、亲子问题、个人兴趣、生涯规划这七项需求不符。有的下属对人际关系看得比较重，比起工作成就而言他们更看重人际关系的和睦；有的下属对各个的兴趣更专注一些，现在轻松的工作正好让他有更多的精力去拓展自己的兴趣爱好；有的下属对健康、家庭、亲子关系更关注一些，他们希望有更多的时间在这些方面投入；有的下属有自己的生涯规划，而这个生涯规划中不一定与你的安排有一致性。强扭的瓜是不甜的，你如果只是一厢情愿地从你的角度出发做出授权的打算，却从不考虑下属的“小九九”，就会形成“强买强卖”，怎么可能有效授权呢？

当然有的领导不以为然，他们总是喜欢用“英雄式的个人主义”来领导下属、安排工作，工作作风强硬，这样往往会形成一种表面“顺从”、其实“软磨”的情况。那么，强硬的领导授权模式到底好还是不好呢？其实，大思想家老子早已告诉我们了。根据记载，在孔子30多岁时，他还在鲁国为官，一心想到都城洛阳学习先王礼制，并且听说当时国家图书馆馆长老子是得道之人，也想向老子学习大道的秘密，于是便带着颜回、子路等几个弟子到了洛阳。当时老子智慧之名无人不知，年龄也比孔子大得多。孔子对老子十分尊重，老子很欣慰，便把孔子师徒几人引入大堂，待入座之后，孔子便迫不及待地表明来意：“我久慕先生威名，这次带愚徒几人特来拜谒，请问先生近来修道进展如何？”老子微笑，他早就听说了孔子的为人和行事，就告诉孔子礼乐不能拯救世界，在乱世做人要像黄河水一样，上善若水。见孔子有点不以为然，老子接着说道：“富贵者送人以财，仁人者送人以言。我不能算是富贵，勉强冒领仁人的称号，送你几句话。”孔子几人神情凝重，准备洗耳恭听，不想老子却张嘴大笑道：“你们看我这些牙齿如何？”孔子师徒莫名其妙地看了看老子的牙齿——七零八落，早已参差不全了。于是，他们摇了摇头，谁也不明白老子的意图。这时候，老子伸出自己的舌头问：“那么，我这舌头呢？”孔子师徒又仔细看了看老子的舌头，这时孔子脑子里灵光乍现，微笑着答道：“先生学识渊博，果然名不虚传！”老子这时说：“想必先生已经清楚我修道几成了吧？”孔子会心地点了点头说：“如醍醐灌顶，方才大悟呀！”午后，师徒几人便辞别老子，起身返回鲁国。途中，孔子如获至宝，面若桃花。弟子子路却疑云重重，不得释然。颜回问其何故，子路说：“我们大老远跑到洛阳，原本想求学于老子，没想到他什么也不肯教给我们，只让看了看他的嘴巴，这也太无礼了吧？”孔子听后拂须大笑不止。颜回答道：“我们这次来不枉此行，老子先生传授了我们别处学不来的大智慧。他张开嘴让我们看他牙齿，意在告诉我们：牙齿虽硬，但是上下碰磨久了，也难免残缺不全；他又让我们看他舌头，意思是说：舌头虽软，但能以柔克刚，所以至今完整无缺。”

当然，我们也并不是强调一定不应该有强硬的领导作风，只是说，我们应该更注重一些人性化的方面而已，要记得“太阳”比“冷风”更容易让人“坦诚相见”。

四、不会干

最后一种有效授权的障碍是因为下属不会干，而我们达不到预期的目标。这时你也许会想这个是最容易解决的，其实这个看似简单的问题需要我们从两个方面去分析。一方面，你是准备训练“猴子上树”，还是在准备教“母猪上树”。也就是说这项工作需要训练的是下属“先天素养”还是“后天素质”。如果你需要达到“上树”这个目标，训练“母猪”比训练“猴子”要投入的精力更多，结果往往很难有效果。那么，我们就推荐你慎重地选择授权的人选了！倘若你执意如此，其结果一定是两败俱伤。另一方面，如果你的工作达成需要下属提升“后天素质”，而这项素质的塑成又不会影响工作目标的达成，我们当然乐见其成。那么，请你给下属提升素质的时间，不要以你的学习速度作为下属学习速度的标准来要求下属。请记得下属始终是下属！

综上所述，我认为授权管理从来不是一件容易的事情，正如毛泽东所言：领导只是需用心做好两件事就行了：一是出主意，二是用干部。我遂言授权只需五步：第一步找对人，即找到那个适合的干部；第二步导以能，即授权之前匡正其行为，教导其素质，使之具备担当重任之能；第三步清障碍，即授权之前要把可能会对委托人有影响的人、事等提前清除到位；第四步方授权，即三步后才授权；第五步等求助，即你不要主动去提供帮助，一方面是要给委托人充分的信任，另一方面是要给委托人充分的锻炼。你只需要在必须出主意的时候出主意即可。在此五步中清除“授而无果”的四大障碍，才能称得上是有效授权。

（责任编辑：郝幸田）