奏由大变强凯歌 绘由强变优宏图——中国兵器装备集团公司转型升级纪实

文/本刊特约记者 兵 轩

奏由大变强凯歌 绘由强变优宏图
——中国兵器装备集团公司转型升级纪实

文/本刊特约记者 兵 轩

它曾经是国防科技工业最困难的军工集团。成立时，集团公司亏损额、企业亏损面等居军工集团之首。

它如今是发展最快的军工集团。成立以来，年均复合增长率超过20%。实施“211战略”（2015年与2009年相比集团公司营业收入增长2倍，利润与职工收入各增长1倍）的六年间，集团公司实现利润增长5.06倍、职工收入增长2.09倍、营业收入增长2.21倍，其他各项指标都有明显进步。“十二五”时期成为集团公司历史上发展效益最优、地位和影响力最强、贡献最为显著的时期。

2015年，它圆满完成了“十二五”规划目标，经济规模、利润总额等主要经济指标再创历史新高，位居国防科技工业之首、中央企业前列，并荣获国资委“经济效益突出贡献”一等奖。

面向“十三五”，它提出实施领先发展战略，大力提升保军它曾经是国防科技工业最困难的军工集团。成立时，集团公司亏损额、企业亏损面等居军工集团之首。

它如今是发展最快的军工集团。成立以来，年均复合增长率超过20%。实施“211战略”（2015年与2009年相比集团公司营业收入增长2倍，利润与职工收入各增长1倍）的六年间，集团公司实现利润增长5.06倍、职工收入增长2.09倍、营业收入增长2.21倍，其他各项指标都有明显进步。“十二五”时期成为集团公司历史上发展效益最优、地位和影响力最强、贡献最为显著的时期。

2015年，它圆满完成了“十二五”规划目标，经济规模、利润总额等主要经济指标再创历史新高，位居国防科技工业之首、中央企业前列，并荣获国资委“经济效益突出贡献”一等奖。

面向“十三五”，它提出实施领先发展战略，大力提升保军强军能力、创新能力、价值创造和可持续发展能力，着力构建一流的管理体制机制、培育一流的产业、形成一流的文化，到2020年初步建成世界一流军民结合型企业集团。

在社会影响力上，从举步维艰到行业翘楚；在追求目标上，由求生存到求发展再到领先发展；在发展路径上，从规模速度型到质量效益型。它为中国企业尤其是国有企业转型升级提供了一个经典案例。

它就是中国兵器装备集团公司。和可持续发展能力，着力构建一流的管理体制机制、培育一流的产业、形成一流的文化，到2020年初步建成世界一流军民结合型企业集团。

在社会影响力上，从举步维艰到行业翘楚；在追求目标上，由求生存到求发展再到领先发展；在发展路径上，从规模速度型到质量效益型。它为中国企业尤其是国有企业转型升级提供了一个经典案例。

它就是中国兵器装备集团公司。

产业为本

2015年，集团公司工业企业营业收入增幅高于总体营业收入2.18个百分点；工业企业利润增幅高于利润总额增幅52.62个百分点。在经济下行压力加大的严峻复杂形势面前，工业企业和实体经济成为集团公司逆势上扬的贡献大户，这是对集团公司

2015年，集团公司工业企业营业收入增幅高于总体营业收入2.18个百分点；工业企业利润增幅高于利润总额增幅52.62个百分点。在经济下行压力加大的严峻复杂形势面前，工业企业和实体经济成为集团公司逆势上扬的贡献大户，这是对集团公司长期专注产业发展、致力做精做强做优主导产业的充分肯定和高度褒奖。

集团公司始终认为，实体经济是集团公司发展壮大的根本所在，主导产业竞争力和行业影响决定集团公司的前途命运。无论顺境逆境，无论时代如何变迁，集团公司始终牢记中央企业、军工集团的使命和责任，按照中央决策部署，促进优势资源向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域聚集，通过不断调整优化，着力做大做强做优特种产品产业，做强做优做大汽车产业，重点发展输变电、装备制造、光电信息、金融服务四大产业，致力形成“2+4”先进军工和现代产业体系，主导产业控制力、影响力和带动力不断增强，为增强国有经济的活力、控制力、影响力和抗风险能力作出了积极贡献。

作为中国特种产业的鼻祖和国防科技工业的发祥地，集团强做优主导产业的充分肯定和高度褒奖。

集团公司始终认为，实体经济是集团公司发展壮大的根本所在，主导产业竞争力和行业影响决定集团公司的前途命运。无论顺境逆境，无论时代如何变迁，集团公司始终牢记中央企业、军工集团的使命和责任，按照中央决策部署，促进优势资源向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域聚集，通过不断调整优化，着力做大做强做优特种产品产业，做强做优做大汽车产业，重点发展输变电、装备制造、光电信息、金融服务四大产业，致力形成“2+4”先进军工和现代产业体系，主导产业控制力、影响力和带动力不断增强，为增强国有经济的活力、控制力、影响力和抗风险能力作出了积极贡献。

作为中国特种产业的鼻祖和国防科技工业的发祥地，集团公司始终恪守“国家利益高于一切”的军工情怀，把特种产业发展放在首要位置，紧紧围绕建设巩固国防和强大军队，加快提升保军实力，持续深化军民融合，不断加强武器装备顶层设计和战略牵引，科研立项取得重大突破，开展“精品工程”和质量提升工程，科研生产任务圆满完成，核心能力建设扎实推进，装备保障能力持续提升，圆满完成“环太平洋”“上合军演”“跨越2014—朱日和”等重大演习装备保障任务。让每个兵器行业员工倍感骄傲和自豪的是，在纪念中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年阅兵式上，集团公司研制生产的轻武器装备了阅兵部队的每个方阵，地面装备方队中有两个方阵装备由集团公司提供，集团公司多型装备(含整体装备和配套产品)参加阅兵展示，是参阅装备最多的军工集团，是唯一装备了阅兵部队的每一个方阵的军工集团。今天的集切”的军工情怀，把特种产业发展放在首要位置，紧紧围绕建设巩固国防和强大军队，加快提升保军实力，持续深化军民融合，不断加强武器装备顶层设计和战略牵引，科研立项取得重大突破，开展“精品工程”和质量提升工程，科研生产任务圆满完成，核心能力建设扎实推进，装备保障能力持续提升，圆满完成“环太平洋”“上合军演”“跨越2014—朱日和”等重大演习装备保障任务。让每个兵器行业员工倍感骄傲和自豪的是，在纪念中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年阅兵式上，集团公司研制生产的轻武器装备了阅兵部队的每个方阵，地面装备方队中有两个方阵装备由集团公司提供，集团公司多型装备(含整体装备和配套产品)参加阅兵展示，是参阅装备最多的军工集团，是唯一装备了阅兵部队的每一个方阵的军工集团。今天的集团公司，在特种产品领域不仅锻造量的绝对优势，更有质的全面提升。在中国首次“军民融合发展成果展”上，集团公司一口气展出爬壁机器人、履带式无人平台、仿生四足机器人、仿生六足机器人等智能装备，马凯副总理莅临集团公司展台视察，充分肯定集团公司军民融合发展，高度评价集团公司发展智能装备作法。在2015年年底举行的首届中国“穿戴式外骨骼助力装备挑战赛”上，集团公司参赛的两型装备技压群雄，取得两金三银一铜的优异成绩，跻身成绩最优秀的参赛单位。

作为集团公司体量最大的主导产业，集团公司在深刻把脉汽车产业发展规律的基础上，深入推进汽车产业“平台化、通用化、模块化、家族化”战略，汽车产业的收入规模、品牌价值、行业地位、自主创新能力实现大幅提升。2015年，集团公司汽车产业销售整车277.65万辆，同比增长8.98%，增速居中国前五大汽车集团之首，销售收入2 516亿元、利润226.3亿元，同比分别增长10.42%、19.71%。自主品牌乘用车全年实现自销量118.19万辆，同比增长14.25%，稳居行业首位，成为中国首家自主乘用车年产销破百万的车企和国内首家自主品牌汽车产销累计突破1 000万辆的企业。长安汽车品牌价值连续三年位居中国汽车企业第二。面对汽车产业竞争新常态，集团公司未雨绸缪，坚持以互联网为平台，打造车联网、智能化汽车。积极推进智能化战略，打造五大核心技术、六大体系平台，逐步实现汽车从单一功能自动化到全自动驾驶，成功掌握全速自适应巡航、车道保持、全自动泊车等智能驾驶核心技术。结构化道路无人驾驶技术已通过实质性技术验证，为长安汽车在智能驾驶技术的快速发展上迈出了坚实的一步。坚持以节能减排为目标，打造新能源汽车。明确面向未来十年的新能源战略，以纯电驱动为主线，同步发展插电式混合动力及纯电动两大技术平台，打造“动力强劲、节能环保、科技时尚”的经典产品，力争通过10年，累计投入180亿元，推出34款产品，打造国际先进、国内一流的新能源汽车企业。坚持以“愉悦体验”为重点，建立快速响应的市场机制，创新营销模式。随着新常态的到来，企业将从原来的以产品为中心，到以用户体验为中心的转变，个性定制趋于普遍。长安新奔奔开风气之先，率先试水“私人订制”。在市场快速反应方面，集团公司已建立20多个APP、微信等反应渠道，做到用户有应，立即就有回应，让用户在体验产品的同时，真正把服务做进用户的心坎里。

在发展主导产业上，集团公司不仅善于做加法和乘法，也敢于做减法和除法，形成了集团公司整体产业结构不断优化、产业布局日趋合理的生动局面。针对部分传统产业竞争力不强、部分产品附加值不高等问题，集团公司以产业产品结构优化为主线推动转型升级，针对新能源产业遭遇行业“寒冬”的客观情况和隐患，果断将新能源产业隔离并积极推进输变电产业改革调整，实现了新能源产业有序退出、输变电产业稳步发展。

创新为径

集团把创新驱动作为由大变强的战略路径，对照国家级创新型企业标准，结合自身产业特点，制定实施《创新型企业建设推进计划》。构建了以国家重点实验室、国防技术中心、企业技术中心、产学研联盟为支撑的技术创新体系，形成了科技研发投入、关键技术攻关、资源产出效益、创新文化建设等方面的有效联动。初步搭建形成军民技术双向共享、共同发展平台，设计开发、试验验证、工艺保障能力不断提升，为未来发展积蓄了强劲而持久的动能。集团公司40%的企业达到国家级创新型企业标准；工业企业科技投入占比持续保持5%以上，新产品贡献率超过50%，两项成果获得“国家科学技术奖”一等奖；集团公司汽车产业、输变电产业自主创新能力双双居行业首位；累计拥有专利超过10 000项，居中央企业前列。

以客户为导向，以创新为客户创造价值，带来惊喜。成员单位从产品设计到销售终端的各个环节上，一切从客户出发，以市场为导向，为用户创造价值。集团公司汽车产业每年都要有数百场市场调研、数万个用户访谈，挖掘市场机会。每一款车型推出前，都要根据市场用户需求，进行多次消费者访谈和调研，从消费者需求中，不断调整产品造型设计、产品配置组合、产品定价策略。为加强顾客诉求研究，创新建立了消费者研究基地，将市场声音直接反馈到研发领域，截至目前，消费者研究基地已经拓展到7个。长安汽车incall系统，正是基于客户和市场需求打造的一个车联网品牌。

以持续加大科技投入为保障，成体系提升自主创新能力。集团公司把科技投入作为硬指标纳入企业负责人经营业绩考核体系，确保科技投入由软要求变成硬指标，为解决科技投入的可持续奠定了制度性基础。在汽车产业上，集团公司对标世界一流汽车企业，研发投入均占销售收入的5%左右（中国汽车行业平均3%）。通过持续投入，建成涵盖振动噪声、碰撞安全、制动性能、底盘试验、驱动系统等14个领域的国际先进实验室，拥有安全碰撞与振动噪声2个国家重点实验室，建成中国西部最大、国际一流的长安垫江试验场。同时，集团公司积极构建产品开发流程体系CA-PDS，覆盖产品全生命周期，精准指导产品开发，最大限度满足用户需求，打造出世界一流的研发能力。

以建立全球研发体系为抓手，整合全球优秀创新资源为我所用。集团公司以全球化思维和视野，整合利用全球资源发展汽车产业，形成中国重庆、上海、北京和意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国七地”各有侧重的全球研发体系，实现24小时不间断协同研发，成为了解、跟踪、利用、掌握汽车研发前沿技术的主阵地，也成为面向全球、发展海外市场的强大动力和可靠保证。根据分工，意大利都灵研发中心主攻汽车造型设计，日本横滨研发中心主攻小型车、内饰和精制工艺，英国诺丁汉研发中心主攻高性能动力、新能源和自动变速器技术，美国底特律研发中心主攻底盘技术、智能化和移动互联网汽车技术。目前，其他产业也在学习借鉴汽车产业成功经验，在整合利用全球创新资源上大胆探索，不断完善。

以人才为关键，打造全球优秀人才聚集成长高地。集团公司以开放的心态吸引全球人才，打造具有国际水准的技术创新及管理团队。汽车产业充分利用福特、马自达、铃木等企业平台和海外研发中心，建立人才学习交流机制。充分发挥国际一流专家的领军作用，全面实施“带队伍工程”，使每个人都有成长成才通道，先后有13名一线工人和研发人员享受副总裁级待遇。目前，汽车产业已拥有研发技术人员6 000余人、高级专家400余人、外籍人才300余人，先后有12人入选国家“千人计划”，居中国汽车行业第一。2015年，集团公司创新人才队伍建设再传捷报，1人入选国家“万人计划”，新增博士后科研工作站2个，9人获“全国技术能手”称号。

改革为帆

集团公司把全面深化改革作为激发内生活力、挖掘内部潜力的重要抓手，认真学习贯彻中央和上级机关的相关政策，结合自身实际积极谋划全面深化改革总体方案，引领各项改革工作取得了新的进展。

在公司治理方面，按照协调运转、有效制衡的要求，集团公司进一步理顺董事会、经理层、监事会、党组织等主体之间的关系，使其各司其职、各尽其责，形成科学有效的公司治理机制。持续推进规范董事会建设，完善外部董事选聘、培训、评价机制，严格董事履职责任，健全董事会运作机制；进一步明确经理层的职责、权限和运作机制；完善监事会机制，充分发挥监事会作用。

在管控模式方面，积极探索建立科学高效、符合集团公司特点的管控模式。总部充分发挥在战略管控、资源配置和高级管理人员配备上的作用，致力把该管的管住管好，该放的放开放活；专业公司(事业部)进一步履行好专业管理职能，将具体经营管理充分放权给企业；企业充分发挥自觉性、主动性，竞争能力稳步提高。

在产权结构方面，根据不同企业的功能定位，形成符合自身特点、高效运作的多元化产权结构。通过公司上市、兼并重组和引进战略投资者等优化产权结构。择机开展混合所有制改革试点，探索在混合所有制企业实行员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。

在资源整合方面，根据集团公司未来发展战略，进一步加强内外部资源整合，大力促进资源不断向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域集中，向产业链和价值链高端集聚。重组整合内部资源，做到有进有退、有并有拆，进一步集中优势资源，实现产业和企业的战略性整合。积极谋划在全球范围内优化配置资源，推动优势产业实现更好发展。

在企业经营机制方面，按照管理科学、运营高效、依法合规、提质增效的要求，逐步形成适应市场竞争需要、灵活高效、有效防控风险的经营机制。集团公司进一步增强市场反应的灵敏度和灵活性，提高适应市场、把握市场、创造市场、引领市场的能力，不断提升综合竞争力。

在风险防控方面，集团公司进一步加强内控体系建设，完善风险预警和应急体系，提升风险识别、防范和危机化解能力。

在激励约束机制方面，集团公司着眼建立健全长效激励约束机制，加强对国有资本投资收益的考核，强化经营投资责任追究，针对不同类型的企业，分别从领导人员配置、薪酬管理、业绩考核、目标责任、监管重点等方面设置不同的标准、方法和要求，实施分类管理、分类考核常态化。进一步强化劳动生产率的对标和考核，持续提升人力资本的价值创造能力。进一步深化三项制度改革，实现干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减，着力构建适应市场、基于战略、理念创新、制度完备、运转高效的现代人力资源管理体系。

管理为轴

集团公司深入贯彻落实中央全面依法治国方略，紧紧围绕提高发展质量和效益强化管理提升，推进依法治企、合规经营，走出了一条效益不断攀升、质量稳步提高的内涵式发展之路，为跃向中高端发展水平奠定了坚实基础。

集团公司不断深入推进管理提升活动，并荣获“中央企业管理提升活动先进单位”荣誉。在战略管理方面，各成员单位总部各部门更加注重战略研究，围绕主业制订产业升级方案、研究提出了发展新兴产业的方向和重点。修订完善投资管理办法及配套制度，把好项目的市场关、技术关、效益关与合规关。在财务管理方面，价值创造型财务管理体系建设不断加快，管理会计工具应用进一步深化。2015年成本费用占营业收入比重同比降低0.15个百分点；集团公司整体资产负债率同比下降0.32个百分点。在基础管理方面，不断固本强基，推进成本领先行动计划，2015年降低成本12亿元；修订完善采购管理及评价标准，促进集中采购、阳光采购。在风险管理方面，加强内部管控，完善风险管理体系，重点亏损企业经营、财务、法律等风险得到有效控制。在依法治企方面，部署集团公司法制工作新五年规划，积极应对重大法律纠纷案件，加强法律审查，持续推进总法律顾问制度落实。

集团公司坚持“质量第一”的刚性原则，进一步加强特种产品质量管理，大力实施“精品工程”。深入对标国际先进企业，以市场和用户为导向，以产品质量的持续改善为目标，倒逼设计、制造、采购、售后服务等全价值链的质量管理体系提升，质量管理体系持续改善，产品实物质量大幅提升。统计显示，目前长安汽车用户忠诚度列自主品牌汽车第一，有30%的用户是由合资转换而来。以高品质为基础，以先进技术和优质服务为保障，积极打造具有国际影响力的世界级品牌，以首次发布中国品牌。首个品质验证体系(CA-TVS)，满足用户使用10年/26万千米的可靠品质。

党建为魂

集团公司以高度的政治自觉，深入贯彻落实中央全面从严治党的决策部署，强化党建工作的顶层设计和统筹协调，成立集团公司党建工作领导小组，不断健全完善党建工作体制机制。切实落实“两个责任”，将党组主体责任、纪检组监督责任细化为具体事项，形成责任清单。加强党风廉政建设责任追究，形成责任分解、检查监督、倒查追究的完整链条。学习型、服务型、创新型党组织建设不断加强。选树的基层先进典型，受到国资委表彰和中组部推广。认真落实“两个责任”，推进纪检监察“三转”，加强反腐倡廉建设，认真抓好党的群众路线教育实践活动和“三严三实”专题教育，受到了上级部门肯定和职工群众好评。严格贯彻落实中央“八项”规定精神，驰而不息纠正“四风”。2014年全行业各类会议同比减少31.77%；文件简报同比减少17.9%；“三公”经费同比减少30.89%。加强两级领导人员履职待遇、业务支出管理，集团公司2015年业务招待费用同比下降36%，会议次数同比下降16%。积极履行企业社会责任，着力推进生态文明建设，节能减排水平不断提高。致力抓好云南泸溪、砚山等定点扶贫工作，积极参与福建龙岩等革命老区建设，不断为和谐发展贡献力量。

集团公司把扎实推进巡视整改工作作为全面从严治党的重要抓手，在专项巡视期间，集团公司上下高度重视、全力支持、积极配合、认真落实，实事求是地汇报工作，客观公正地反映情况，及时全面地上报材料，扎实认真地立行立改，得到了中央第七巡视组以及中组部选人用人工作专项检查组的肯定。巡视整改期间，坚持问题导向和目标导向相结合，制定了114条整改措施，日跟踪、周汇报、月回顾，重大事项随时研究。坚持以整改问题倒逼改革，建立堵塞漏洞、解决问题的长效机制，总部新建制度30项、修订制度7项。截至目前，在两个月内见阶段成效的68条整改措施已全部完成，其他整改措施有序推进，巡视组移交的问题线索办结率达到95%。

集团公司积极拥抱互联网，借助现代传媒手段加强企业文化建设，做好品牌推广。集团公司围绕“十三五”发展战略，研究制定《集团公司企业文化建设规划纲要(2016—2020)》，提出实施企业文化建设“六个一”工程(即构建一个全员认同的价值理念体系、建立一套科学高效的现代管理制度体系、培养一支知行合一的优秀员工队伍、塑造一个基业长青的中央企业形象、培育一批特色鲜明的子文化、形成一批成果突出的专项文化)。集团公司将互联网作为企业文化建设的重要载体，形成了企业文化建设与品牌传播的良性互动，同频共振，企业文化建设的价值创造能力得到了充分显现。汽车产业坚持“活力进取、品质时尚”的品牌理念，通过实施“5W”立体传播，全面应用微博、微信、手机报、APP等新媒体渠道，向社会、用户、员工、经销商、供应商进行品牌传播，一次发声1 400万人次，居中国汽车企业前列。据汽车之家等权威机构调查，长安汽车已经成为国人最想购买的中国品牌汽车。集团公司汽车产业利用新媒体推进企业文化建设做好品牌传播的创新做法和出色成果得到中共领导同志的高度评价。中宣部、国资委联合发文，要求主流媒体研究和宣传长安自主创新发展，中央主流媒体两次集中宣传兵器装备集团汽车产业。

站在全新的历史起点，集团公司认为，“十三五”是集团公司产业布局优化、体系重塑的关键时期，是深化改革、增强动力、激发活力的关键时期，是提质增效、做强做优的关键时期，是造福员工、增强获得感的关键时期。集团公司上下必须认清形势、趋利避害、迎难而上，进一步增强大局意识、忧患意识、责任意识、创新意识，抢抓机遇、善抓机遇、用好机遇，走出一条质量更高、效益更好、结构更优、核心竞争力更强的发展新路。要对标一流，做到发展领先、改革领先、党建领先，全面实现“十三五”目标任务，致力建成世界一流军民结合型企业集团，跻身世界强企之林。

（责任编辑：李万全）