浅析高校预算管理

陈敏++田建芳

2012年12月，教育部和财政部联合印发了《高等学校财务制度》，新制度规定高校应将准确编制预决算、严格执行预算，真实反映高校财务状况作为主要任务。在这种新形势下，如何合理安排资金，提高资源的配置水平和使用效率，利用预算对各项资金的合理使用进行有效监督和评价，发挥预算在高校财务管理中的主导作用，成为高校内部管理的热点问题。

一、目前高校预算管理存在的问题

（一）预算编制缺乏长远性，违背高等教育的可持续发展规律

目前，我国高校均只按“量入为出，收支平衡”的原则编制年度预算，在这种管理模式下，财务预算仅仅预计预测一年的收支，不考虑未来几年的资金需求以及各时期资金的差异性，并且要求年内形成的预算一律不得留有结余。这种资金安排和使用的短期行为，没有考虑高校发期的长远目标和最高目标，更没有考虑高校长期可持续发展的需求。

（二）缺乏绩效评价及奖惩机制

预算绩效评价机制是一个由绩效目标、绩效运行跟踪监控、绩效评价实施、绩效评价结果反馈和应用管理共同组成的综合系统。它强调预算支出的结果导向，注重支出的责任和效率，重视预算支出成本的节约和单位效率的提高，使资金处于全过程监控与高效率使用之下。由于绩效评价机制的缺乏，目前我国高校的预算工作尚且停留在编制与执行的阶段，很多高校往往只是形成了一些预算管理的文件，对预算资金使用效率与预期效果的评价与奖惩追责工作尚未启动，造成了一定层面的资金浪费。

（三）预算执行的管理效率不高

长期以来，我国高校预算执行的管理效率普通偏低。主要表现在：财务部门把主要精力都集中在对花钱进度的记录上，把主要工作都投入到记帐、算帐和报帐等日常事务上，没有随时关注预算执行进度，不注重收入、支出和效益的实现；各职能部门在预算执行过程中缺乏协调性，认为预算执行只是财务部门的事，各职能部门只是形式上参与。在其使用预算资金的过程中，存在资金、资源浪费现象。在预算执行中常常出现无预算、超预算列支经费、预算随意调整、超范围、超标准使用经费的现象。

二、完善高校预算管理的几点拙见

（一）中长期预算与年度预算相结合

根据资料显示，加拿大高校以学生的学制为期限编制预算，这样不仅对测算和控制教学成本有利，还对制定教学系部的拨款定额和学生收费标准有利。作为高校预算编制者，我们不仅要根据学生的学制与学校的远期规划编制出适合学校发展的中长期预算，还要注重眼前，将中长期预算划分成以年为单位的短期预算，即年度预算。在中长期预算的框架中，年度预算要打破现在的“收支平衡”原则，允许其在中长期范围内有结余。这样既保障了学校日常运转所需资金，又能将结余下来的财力集中起来，保障学校重点项目的发展。

（二）构建“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制

首先，根据预算经费与使用经费要达到的工作目标，设定相应的绩效考核评价标准，设置如专项经费产出比率，仪器设备利用率，资产创收率，预算收入执行率，财政专项拨款执行率等评价指标，部门申报预算时，申报绩效工作目标，财务部门审核后，与预算文件一同下发；其次，为了避免为评价而评价等不规范做法，财务部门要对绩效目标的实施过程进行跟踪监控，发现预算支出绩效运行与原定绩效目标发生偏离时，应及时采取措施予以纠正，情况严重的要暂缓或停止该项目的执行。最后，要对绩效考核结果进行评价，评价结果直接与部门经济利益挂钩。

（三）转变预算执行管理观念，强化预算约束力，切实提高预算的管理效力

笔者认为，学校预算应当明确各类经费的开支范围及支出标准，应当成为一项具有权威性的约束文件，成为一项必须严格执行的财务制度。对于实际工作中，一些确需调整或追加经费的预算项目，应当制定一套严格、规范的调整审批制度，明确调整范围、调整金额及审批程序。

同时，学校各部门要把对项目执行进度的管理作为头等大事来抓，做到项目有预算、管理有专人、使用有审批、进度有检查、实施有效果、全局有统筹。对预算经费的管理模式要由过去的包干管理向项目管理转变，由单项管理向综合管理转变。财务部门要对预算执行情况进行定期、及时的总结与分析，通过对比有关财务指标的预算与实际完成情况，找出偏差，撰写出详细的分析报告。同时要加强各部门之间的沟通，在预算执行过程中，要注重资金的使用效率分析，找出执行进度慢的原因，同时也要注意使用效益的分析，通过量化的指标来分析资金金投入所取得的成果。

三、结束语

高校预算管理是一个不断改革和创新的动态过程。在这个过程中需要我们不断更新预算管理理念，细化预算管理，科学编制预算，严格执行预算，规范调整预算，加强预算监督控制，完善预算执行分析与绩效考核，逐步形成一套科学完整的预算管理体系，让有限的资金发挥最大的社会效益和经济效益，为维持高校持续、协调、健康发展提供财务保障。

参考文献：

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