环境威胁与创业导向视角下的组织惰性克服研究

白景坤，王　健

(东北财经大学　工商管理学院，辽宁　大连　116025)



环境威胁与创业导向视角下的组织惰性克服研究

白景坤，王健

(东北财经大学工商管理学院，辽宁大连116025)

组织惰性日益成为制约企业持续成长的重要因素，但如何克服组织惰性问题始终未能得到有效解决。通过对中兴通讯(ZTE)成立以来组织变革路径的纵贯考察，发现环境威胁能够克服组织的资源惰性，但同时也会强化组织的惯例惰性；创业导向对克服组织惰性具有不确定性，既可能克服组织惰性，也可能不对组织惰性产生影响，甚至还会强化组织惰性。然而，在环境威胁和创业导向共同作用下，组织惰性能得到有效克服。

环境威胁；创业导向；组织惰性；资源惰性；惯例惰性

一、引言

长期以来组织变革被认为是企业适应环境变化的主要方式，但实践中的组织变革往往很难成功。随着研究的深入，组织惰性逐渐被认为是制约组织变革和企业持续成长的关键因素[1-2]。然而，学术界对于组织惰性能否以及如何克服一直存在竞争性观点[3]。对于能否克服组织惰性，一种观点认为组织惰性是组织适应环境过程中产生的副产品，难以克服，在激烈市场竞争中存活下来的组织必须具有可靠性和可解释性，这两种特性只有在一个高度可复制的结构内才会发生，而具备高度可复制能力的组织将会产生高度的惰性[4]，这些特性是导致组织惰性难以克服的根本原因。他们甚至认为新组织种群的出现不是原有组织变革的结果，而是偶然产生于新环境之中。另一种观点认为组织惰性是组织管理不善的结果，可通过改善管理加以克服，组织能够主动根据外部环境的变化克服组织惰性，自行制定、选择适应未来的最佳决策，以确保组织未来能获得有利的生存空间[5]。至于如何克服组织惰性，有学者强调情境因素的作用，认为环境威胁是组织变革的催化剂，有利于克服组织惰性[6]；也有学者认为组织在面临环境威胁时，由于对未知的恐惧，不仅不会触发组织内部对已有成熟业务模式和组织惯例的变革，反而会限制组织替代方案的选择，降低企业响应举措中的实验程度[7]，维护现有资源而不去创造新机会[8]，从而强化组织惰性；还有学者提出组织对环境威胁的感知有助于克服资源惰性，但同时却会强化惯例惰性[9]。可见，企业单纯依靠环境威胁并不能有效克服组织惰性，还需考虑其他影响因素。

近年来，创业导向对组织组织惰性的影响逐渐引起学界的关注。有学者指出企业家精神或公司创业尤其有助于克服处于成熟期的大企业内部体制机制的惯性和僵化[10-11]；也有学者指出当前企业所处市场环境愈发动态与复杂，迫切要求企业实施创业导向战略以应对环境变化，获得新的竞争优势[12]。由此可做出初步判断，当企业面临环境威胁时，实施创业导向的企业进行创新实验和探究其他方案的可能性必然会增加，而创业导向的创新和冒险特质会增加组织突破以往惯例的可能，进而环境威胁和创业导向的共同作用可能会更有利于克服组织惰性。然而，现有研究存在两个缺口，一是关于创业导向与组织惰性的确切关系尚缺乏实证支持，而且实践中有些积极倡导创业导向的企业并未能有效克服组织惰性；二是关于环境威胁与创业导向的共同作用究竟会如何影响组织惰性，目前尚无系统的理论或实证研究成果。基于此，本文以中兴通讯股份有限公司(以下简称中兴通讯)为案例，通过对该公司成立以来组织变革路径的纵贯考察，构建创业导向、环境威胁和组织惰性关系的理论模型，进而深入剖析组织惰性的克服机制。

二、理论基础

(一)组织惰性

企业的成长与发展过程中总是伴随着组织惰性现象[13]，但直到1977年Hannan和Freeman将结构惰性作为独立学术概念进行研究后[14]，组织惰性才逐渐引起组织和战略管理领域学者的关注。所谓组织惰性，特指组织在面对外部环境发生重大变化时没有能力进行内部变革[15-16]。对于组织惰性为何难以克服，Tushman等认为组织惰性根植于组织规模、复杂性及组织结构、系统、程序和流程的相互依存性之中[17]。Nelson 等认为组织是由多层次复杂惯例构成的惯例体系，而组织惰性则是这种多层次复杂惯例体系固化的产物[18]；这决定组织变革过程中如果只对其中某一层次或部分惯例进行改变并不能改变组织惰性的整体状态[19]；Iansiti也指出一种变革的调整可能会涉及诸多因素的调整，当多种调整同时发生时，组织整体可能存在危机甚至瓦解[20]。对于组织惰性的内部结构，Gilbert根据组织惰性的成因将组织惰性划分为资源惰性和惯例惰性两类[9]，前者指企业中的人、财、物和信息等资源所形成的导致企业战略难以改变的惰性，后者指贯穿组织各部门之间并渗透于企业的决策模式、流程和文化中导致企业战略难以改变的惰性。国内学者陈立新结合Gilbert的观点，把组织惰性分为结构型惰性和认知型惰性[21]。前者指由行业环境、组织结构、组织文化以及组织为实现特定战略目标而设定的奖惩制度等结构性要素所引发的组织惰性，后者指由管理者特别是高管团队识别和解释外部事件，并根据外部环境进行决策所涉及的认知性要素所导致的组织惰性。对于如何克服这两种惰性，学术界研究甚少。基于此，本文采用Gilbert的观点，将组织惰性分为资源惰性和惯例惰性，深入剖析组织惰性的克服机制。

(二)创业导向

创业导向作为公司创业研究领域的核心概念，指在公司内提倡创新、变革和风险承担的倾向性[22]，是鼓励成员进行创新和变革的文化氛围和意识[23]，反映公司从事创业活动的强度或倾向[24]，为分析企业整体精神氛围提供了理论框架[25]。关于创业导向与组织惰性的关系，多数学者持积极态度。Miller认为鼓励公司进行全面反思的创业导向，能有效解决为获得高绩效所需要的必要承诺和过度承诺之间的差别所导致的组织失败问题[26]；Burgelman对英特尔公司的研究发现允许中层管理者质疑组织战略的非正式文化，对于保持公司活力和创造力具有重要作用[27]。薛红志等强调鼓励自发创新行为的组织文化对克服组织惰性的重要性[10]；组织惰性的有效克服以企业家精神在组织内的延续为前提[11]。Godkin 等认为鼓励创新的企业文化有利于组织成员打破习惯的认知方式和心智模式，突破认知惰性束缚[2]。Nason等指出大型公司更有可能通过创业精神来促进组织的创新与学习氛围，从而克服组织惰性[28]。Ford 等通过对飞利浦内部技术创新孵化的研究指出，已建企业可以通过创业导向来开发组织内部的知识，探索外部市场的知识，从而产生新颖性、创新性的技术，进而改变组织不愿变化的倾向[29]。然而，创业导向尽管可能带来市场、产品、技术等的创新，但组织可能囿于已有成熟、有效的业务模式和组织惯例，担心创业导向所带来的对现有主导业务模式(投入许多资源并有效的业务模式)的威胁，并不将创业导向大规模落实到实处，在公司范围内推广。此外，创业导向作为组织在其内部鼓励创业与变革的氛围和意识，是意识形态层面的创业与变革，并不一定会引起企业实践的革新。也就是说，尽管有企业家精神的引领，组织的业务模式和管理惯例并不一定会立即发生变化，组织成员可能并不按企业家所指向的方向行动，而是囿于成熟的组织惯例行事。尤其是环境并没有对组织构成威胁时，组织乐享于现有成熟、有效的组织模式，其将创业导向付诸于企业大规模实践的可能性会大大降低，因而可能存在着创业导向与组织实践操作应答上的断裂。由此可见，关于创业导向与组织惰性的关系还存在着不确定性，值得进一步深入的探究。

(三)环境威胁

环境威胁指环境变化所带来的不确定性，它包括顾客、同行竞争者、市场趋势变化率、业务增长机会、产品创新及研发过程中的不可预测性等[30]。对于环境威胁与组织惰性的关系，现有研究并不一致。Jackson等认为环境威胁对企业的影响是负面的，并且这种影响在很大程度上超出人的控制[31]。Huff 等认为环境威胁是促发组织变革的催化剂，从而能够克服组织惰性。与此不同，Ross等认为正是外部环境的威胁使得组织不敢冒险，寻找其他的替代方案，而是重复成熟的组织惯例，进而会强化组织惰性。Gilbert通过案例研究发现，外部环境所带来的威胁能够克服资源惰性，但是由于组织对未知的恐惧，使得组织不敢冒险，而是依赖已有的组织惯例，故而强化惯例惰性。对于如何克服惯例惰性，Gilbert主张组织结构的分离，通过结构的分离，使得母公司克服资源惰性，子公司克服惯例惰性，然而这种结构分离在企业实践中并不容易实施，因而他的研究具有局限性。环境威胁使组织产生对风险的厌恶，进而囿于已有的组织惯例，但是此时如果组织在其内部提倡创业导向，由于创业导向本身所具有勇于承担风险的特质，可能会增加企业对替代方案的探索，勇于冒险，并探究新的组织惯例，从而打破过去成熟的组织惯例。另外，企业创业导向的实施，必然会带来企业资源的流动，但是由于组织有维护现有业务主导地位的倾向，企业可能将其资源投入到现有业务领域；如果此时企业又面临环境的威胁，则会提高组织成员行动与创业方向的一致性及组织危机感，使得企业将资源投向新业务领域，即企业会进行新业务的拓展，而不是固守于原有的业务模式。所以创业导向与环境威胁的共同作用可能更有利于克服组织惰性，而关于这方面学界却鲜有研究，因而成为亟待解决的重要课题。

三、研究设计

案例研究方法适用于研究“为什么”和“怎么样”两种类型的问题[32]，通过聚焦于理解某一情境下的动态过程，案例研究能够有效解释现实中各种因素之间存在的复杂联系，是构建和验证理论的重要和有效的研究方法[33]。纵向的单案例研究有利于揭示某一动态过程的各个方面，通过充分了解案例背景，能够较好地保证案例研究的深度。因为本文的研究问题——如何更为有效地克服组织惰性——是关于“怎么样”类型的问题，且变量又难以定量测量。为了揭示各变量深层的因果关系，本文选用案例研究方法是恰当的。

(一)案例选择及背景介绍

本文选取中兴通讯股份有限公司作为案例研究对象。中兴通讯是世界范围内具有领先优势的综合通信解决方案提供商，同时也是我国的重点高新技术企业，公司通过为全球160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。2015年中兴通讯实现营业收入1008.25亿元人民币，净利润37.78亿元人民币，较上年增长43.48%。

将中兴通讯作为本文的案例研究对象符合案例选择的理论抽样原则的要求(Eisenhardt，1989)。首先，中兴通讯成立30年来，不断进行业务拓展。从来料加工转向到通讯设备、移动、手机终端等领域，公司创业氛围浓厚，且通讯所处行业环境变化迅速，内有华为、大唐等竞争对手，外有爱立信、阿尔卡特朗讯等国际巨头，其环境威胁较多。在其发展历程的不同阶均能克服或避免组织惰性对企业发展的束缚，实现持续成长，很好的体现了创业导向、环境威胁和组织惰性变量之间的关系，满足理论抽样的原则。其次，作为中国最大的通信设备上市公司，中兴通讯所在的通信行业，环境变化快、市场竞争激烈，具有较强的行业代表性，且中兴通讯作为高科技企业经历了自改革开放以来中国企业发展的各个重要时期，其发展速度、规模、成长方式等都具有相当大的代表性，满足典型性原则。最后，中兴通讯分别于1997年和1999年在深圳与香港上市，其公开资料、文献研究众多并具有可获取性。同时，由于本研究团队同该公司具有合作的历史经历，并长期保持着良好关系，对其进行调研和访谈都相对便利，符合便利性原则的要求。

(二)数据收集

为保证研究效度和信度，本文使用描述的“三角验证法”[34]，通过多途径收集不同来源的资料，包括文献资料、档案记录和访谈资料等，确保数据的准确性和丰富性，确保通过多样化的研究信息和资料来源对研究数据进行相互补充和交叉验证(Yin，2010)，以获得更为坚实的实证依据。

(1)文献资料。在搜寻文献资料过程中，本文分别以“中兴通讯”、“中兴”、“中兴公司”等为关键词，以中国知网(CNKI)数据库为主要来源，检索相关期刊论文、会议论文、硕博士论文以及报纸等文献资料。同时，本文还将百度学术、谷歌学术、维基百科等作为补充性数据来源，按相同的关键词搜寻遗漏的文献资料，然后按事件顺序将文献资料进行分类整理。

(2)档案记录。对于档案记录，主要通过访问中兴通讯官方网站、通信行业协会网站、阅读与中兴通讯有关的书籍(如《中兴通讯成功之道》、《逆流而上：中兴通讯在行业冬天中的崛起》、《华为与中兴通讯：中国两大通信巨头的营销战略与竞争策略》等)、公司内部期刊(如《中兴通讯技术》、《中兴通讯技术(简讯)》等)、行业统计报告，以及搜索引擎搜寻中兴通讯的年度报告、高层讲话资料、有关公司内部的档案记录资料等，形成档案记录。

(3)半结构化访谈。半结构化访谈是收集数据的一个重要渠道，分别于2014年5月、12月、2015年6月对中兴通讯进行了3次半结构化访谈，形式包含面对面、电话和邮件访谈，访谈对象涵盖了公司的高层管理者(8人)和一线员工(23人)。对高层管理者的访谈，首先让其描绘不同时期创业导向在公司内的表现及对环境威胁和组织惰性的认知；对员工的访谈侧重于当创业导向实施时，他们的反应及采取的行动等方面。为使访谈对象具有最大程度的代表性并最大限度地减少数据遗漏和偏差，有意识地在对访谈对象选择时使其涵盖不同部门、不同层级、不同时期。每次访谈时间持续15-30分钟。为减少数据偏差，遵循“24小时规则”，即必须在访问结束的一天内完成访谈记录的整理。

通过对中兴通讯成立30年以来发展路径的分析并结合中兴通讯高管的建议，将其发展历程分为四阶段(见表1)，并据此进一步对案例进行挖掘与分析。

表1　中兴通讯发展历程及主要事项

(三)数据分析

本文参照彭新敏等的案例数据分析方法[35]，对所收集到的案例资料进行内容分析和编码归类。通过多途径获得的文字描述证据，利用编码和归类表格的形式对文字资料进行质性分析，提炼相关概念，从而对研究问题和相关变量进行深层次的分析。

在对资料的分析和编码过程中，由本研究团队的2人共同协商进行。在编码时，以本文的研究主题和所涉及的主要构念为主要参考依据，最后形成归类表格。具体编码过程分三级，首先以不同资料的不同来源为依据，进行一级编码，将文献资料编为W，将档案记录资料编为D，将访谈资料编为F，这样获得了360个条目的一级条目库。而后按组织惰性、环境威胁、创业导向进行二级编码，并将所获得的条目按其事件、关键词分配到交换机、移动领域、国际化和“互联网+”四个战略阶段，剔除无关的、相似度高及重复的条目，最终确定了301个条目的二级条目库。最后，按照构念的测量变量进行三级编码。组织惰性构念条目库中的条目根据资源惰性和惯例惰性进行编码(Gilbert，2005)，创业导向构念条目库中的条目根据创新性、先动性和风险承担进行编码[36]，环境威胁构念条目库中的条目则根据制度环境、技术环境和市场环境来编码。在编码的过程中，两人独立对构念进行转化，对于其中不一致的条目，由研究团队的两人进行协商一致后再对其进行归类。编码结果见表2。

表2　编码结果

注：事件1到4分别指交换机、移动、国际化和“互联网+”四个事件。

四、案例分析与发现

(一)案例分析

1.由来料加工业步入程控交换机

1985年中兴通讯成立时，主要以来料加工为其业务方向，先后加工过电子表、电子琴、电话机等，通过赚取加工费支撑企业发展。虽然当时的加工费用很低，但1985年年底，公司已有35万元左右的收入，解决了创业之初的生存问题。然而，来料加工业务因门槛较低，涌入大批竞争者，而加工利润却越来越少，许多企业不得不寻找新的市场机会。同时，由于改革之初国家对通信产业实施“以市场换技术”政策，导致通信市场80%以上的市场份额被国外优秀的通信设备公司占据，外国企业几乎垄断我国的通信行业。对此，我国准备出台相关政策扶持本国的通信企业。然而，当时大多数企业都没有意识到环境的变化，中兴通讯的员工也不例外，满足于做来料加工，以赚取稳定的加工费。时任中兴通讯总经理侯为贵在一次与外商的交流中敏锐的意识到，交换机将在通信行业具有广阔应用前景。于是侯为贵力排众议，坚持交换机的研发，于1987年成功研制出ZX-60。但ZX-60的成功并没有改变一些管理者的固有思维模式，仍然反对交换机的研发。在这种情况下，侯为贵还是决定自主研发数字程控交换机，为进入通信产业做准备。1989年，中兴通讯研发出ZX500，并且得到市场认可，加之此时中兴通讯的来料加工业务已经无利可图，于是，中兴通讯完成向交换机业务转型并很快进入深耕与细作阶段。

2.转战移动领域

20世纪90年代中期，国内企业在程控交换机技术研发和市场应用方面不断取得成功，国家扶持通讯业发展的相关政策逐渐取消；与此同时，通讯行业通讯技术开始升级换代，市场竞争变得日益激烈。环境变化使得中兴通讯主攻程控交换机的单一产品结构不再适应当前的宏观经济环境和通信产业市场环境，急需扩大和丰富产品结构。面对这些潜在环境变化，时任总经理侯为贵指出如果中兴通讯仍然坚持传统交换与接入产品业务，尽管短期内公司不会有危险，但“冬天”必将来临。基于这样的认识，中兴通讯开始实施“三个转变”的战略，即产品结构突破单一交换设备，目标市场由农话向本地网、市话网拓展，由国内向国际市场拓展。在这一战略驱动下，1995年启动GSM创业项目，随后又启动CDMA项目。但这两个项目在启动之初并不为业界和企业看好。公司管理层对“三个转变”战略充满疑惑，几位管理者都曾提到“很多人就是意识不到这些变化，一些管理者仍然坚持盲目的多元化可能会分散公司的资源，增大失败，应继续坚持深化和细化程控交换机的研发。” 其实这种疑惑不无道理，因为当时正值中兴通讯交换机业务发展的巅峰时期，1995年的销售额突破2亿元大关，1998在ZXJ10研发和市场方面又取得成功。中兴通讯内部弥漫着一种骄傲情绪，很多人认为一种产品只要研发出来，几乎不愁市场。正因为如此，当时的战略转型并未获得成功。转机发生在2002年前后，时值交换机市场明显萎缩，加之机构臃肿、员工作风散漫等大企业病开始侵袭中兴通讯，组织效率有所下降。此时，长期以来中兴通讯对CDMA和PSH(小灵通)的探索性跟踪，取得非凡成功。2003年，仅小灵通一个产品就占了全部收入的将近一半，中兴通讯由此实现由程控交换机业务向移动通讯业务的转型。

3.国际化转型

中兴通讯早在1995年就已启动国际化战略，并且于2002年将国际化提升到战略层面。但是由中兴通讯在交换机、CDMA和小灵通上取得的成功致使其国际化的进程非常缓慢。在中兴通讯的会议材料中，许多高层管理者都提到，“我们现有的业务模式是好的，不需要进行国际化”，“大多数人都觉得出口是可有可无、甚至是吃力不讨好的事”，“我们对国际市场只需采取一种投机者的姿态，不必作长期的投资，主要精力还是应该放在国内”。随着交换机市场的饱和及小灵通和CDMA在国内市场的萎缩，中兴通讯越来越感觉到外界环境的压力，但中兴通讯仍然仅仅将海外市场当作更多订单的提供者，而非战略市场。2002年，中兴通讯的竞争对手华为的海外市场份额已经是中兴通讯的两倍还多，此时中兴通讯管理层开始强调进攻国外市场的紧迫性，如侯为贵不时地强调“我们必须走出去，不走出去只有死路一条”。随后中兴通讯开始加大国际市场的资源投入，但由于组织成员的固有认识没有得到快速革新，所以国际化一直没能取得好的效果。面对危机，中兴通讯通过“五一”、“十一”等会议进行思想整风，成立MTO全球市场战略，变革组织结构等，终于在2007年实现海外营业收入超过国内。尽管如此，中兴通讯与其老对手华为相比，规模上的差距仍然越来越大，而且中兴通讯所进入的国际市场大多是发展中国家，采用的是低成本扩张策略，回报较低。2010年中兴通讯又提出“大国大T”战略，企图扭转颓势，但由于仍沿用之前低价的惯常做法，没有意识到竞争环境的变化，致使2012年出现上市以来的首次巨亏，亏损达28.41亿元之巨。之后，中兴通讯着手组织变革，重新回到“现金流第一”的战略，实现扭亏为盈。

4.“互联网+”转型

对于中兴通讯2012年出现的上市以来的首次巨亏，通常被认为是国际扩张的低价位策略失败、免费互联网通讯技术冲击和公司内部管理成本上升等因素所导致。在这些因素中，互联网技术冲击的影响更为深远，2012年国家开始在宏观层面推行“互联网+”战略，行业内小米和华为等竞争对手的快速电商化。然而，通过数据分析发现，当时中兴通讯内部无论是管理者还是普通员工，长期以来都将公司定位为系统设备制造商。但在互联网技术冲击下，中兴通讯高层逐步意识到了固守于传统电信思维和工程师思维的弊端，意识到互联网思维的重要性。2012年中兴通讯开发出独立手机品牌Nubia，并将其定位于“互联网手机”；中兴通讯积极参与京东推出的JDPhone计划，与淘宝、eBay等知名电商进行合作，探索互联网背景下新的营销模式。随后中兴通讯开始探索M-ICT(万物移动互联技术)*M指Man-Man, Man-Machine, Machine-Machine万物互联和Mobile移动化, ICT指IT和CT的融合。和新能源汽车无线充电技术。目前，中兴通讯已成为全球领先汽车无线充电厂商，对智慧城市建设进行探索也取得可喜成绩。

1.2.2 外植体诱导 全部接种工作均在经严格灭菌的超净工作台上进行。消毒后的茎段在无菌条件下接种诱导，诱导试验方案见表2。接种数量为每种配方33瓶，每个处理接种10～11瓶，每瓶接4～5块外植体，重复2～3次，若由于一些外界或人为原因接种量适当增加。

(二)案例发现

通过对中兴通讯发展历程的分析，本文发现环境威胁、创业导向和组织惰性具有内在关联，如表3所示。以表3为基础，本文对变量间的关系进行深入分析与探讨，并提出一组命题。

1.环境威胁与组织惰性

对于环境威胁究竟是否有利于克服组织惰性，现有研究存在明显分歧。通过对中兴通讯的案例分析，如表3中相关证据所示，本文发现在中兴通讯发展的不同阶段，环境威胁对组织的资源惰性和惯例惰性具有不同的影响。

在中兴通讯从来料加工转向移动领域之后，中兴通讯成功研制出ZXJ2000等系列交换机产品，其产销量在国内同行业厂家中均居优势地位。但随着国内企业程控交换机技术不断成熟，国家扶持政策基本取消，市场竞争激烈、企业利润越来越低。面对环境威胁，中兴通讯明确提出实施“三个转变”战略。在新战略驱动下公司很快扩大经营范围，打破将资源仅投入于交换机这一单一领域的限制，资源惰性得以克服。然而，在很长一段时间之内，中兴通讯仍沿袭之前的组织管理模式，尤其是当发展新业务遇到挑战时，由于对新业务运作缺少经验和信心，更是依靠以前成熟的组织惯例，致使新业务部门对市场反应速度慢，新战略框架下越来越难以实施。正是由于惯惰性的作用，“三个转变”战略一直到1999年仍毫无起色。以中兴通讯手机业务为例，为应对环境变化，公司于1999年成功研发出ZTE189手机，并在2002年成立手机事业部，但由于中兴通讯手机业务部门人员基本上多数来自于原来系统设备部门，其经营模式也照搬在系统设备部门已证明是有效的经营惯例，这种被强化的经营惯例最终限制了其公司向其它方向的转变，使得手机业务很长在段时间处于市场低端，并未获得预期的收益。

表3　中兴通讯发展历程中所体现的各变量的关系

在中兴通讯从移动通讯国际化转型时也发生了类似情形。2005年，中兴通讯的CDMA和小灵通业务在国内市场开始出现萎缩，销售额大幅下降。在环境的压力下，中兴通讯开始实施国际化战略，向国外拓展业务。尽管中兴通讯在短时间内克服了资源惰性，很快完成资源的战略性布局，但在克服惯例惰性方面却遇到麻烦。当时在中兴通讯内部，无论管理者，还是员工都缺少国际化经验，所以并没有进行方式、方法上的创新，主要沿袭原来在国内所形成的成功组织惯例，组织成员的主导逻辑也仍停留在国内而没有改变。如在中兴通讯内部甚至没有一个独立的国际业务部门，而仅仅向每个国家派出1-2人，扮演招标信息搜集者的角色，并从事其他一些与当地市场机会发掘有关的工作。大多数人将国外市场看作国内市场的延伸，把去国外市场看作“发配”。整个公司的国际化处于一种投机交易的状态，缺乏统一规划和长久打算。在实施国际化战略的后期，面对华为等竞争对手的进攻，中兴通讯实施“大国大T”战略，同样是迅速完成了向国际市场进行大量投资并完成资源的调整，克服了资源惰性。然而，中兴通讯因缺乏新环境下应对国际竞争的经验，在竞争中选择沿袭其在国内市场和在国外发展中国家积累的“低成本扩张”的经营惯例，该惯例在当时被认为是战略致胜的“法宝”。遗憾的是这些被强化的经营惯例或成功经验已经不能适应新的环境，最终导致中兴通讯在2012年遭受了上市以来的首次巨亏。由此，本文提出以下命题：

命题1：环境威胁对克服组织惰性具有不确定性，能够克服组织的资源惰性，但同时也会强化组织的惯例惰性。

2.创业导向与组织惰性

通常的观点认为创业导向能够有效克服组织惰性。通过对中兴通讯案例的分析，如表3所示，本文的确发现了创业导向克服组织惰性的证据。纵观中兴通讯历次重大组织变革，无论是从来料加工到交换机转型，还是向移动通讯、国际化和互联网+转型，这些转型的成功都与其创业导向有关。如中兴通讯从来料加工步入程控交换机的转变中，当时公司成员多数都认为通讯行业难以突破，风险大，不确定性高，从而得出“还是应该维持原状，继续做加工贸易稳定地赚钱”的结论时，总经理侯为贵敏锐地意识到通讯行业的大好发展前景，力排众议，坚持交换机的创业方向，将企业资源投入到交换机的研发当中。正是在创业导向驱动下，公司突破重重技术障碍，成功研发出第一台具有自主产权的国产化数字程控交换机，并完成从来料加工向通讯领域的转变。在中兴通讯准备继续增加投入交换机技术研发时，遭遇到管理体制的束缚，股东们抑制继续开发新产品。对此，侯为贵带领部分技术和管理人员通过个人集资方式筹措300万元风险创业投资基金，创立民营科技企业——中兴维先通设备有限公司，后又成立中兴新设备有限公司，首创“国有民营”的经营体制，最终克服了组织管理过程中的惯例惰性对企业发展的束缚。

然而，对案例深入剖析后我们发现，如何考虑时间因素，创业导向对组织惰性的影响往往具有滞后性，而在短期内，创业导向和组织惰性的关系呈现出不确定性。一种情况是创业导向未对组织惰性产生明显影响。以中兴通讯开拓国际市场为例，中兴通讯在1995年就已启动国际化战略，并于1998年获得巴基斯坦电信价值近亿美元的交换机交钥匙工程，这是当时中国通信制造企业在海外获得的最大通信工程项目。但这并未引起中兴通讯的足够重视，公司认为国内市场对企业发展就已足够，扩大国际市场的话，不仅国际市场不一定能做得好，可能还会对企业在国内取得的良好市场地位造成损害。加之当时交换机在国内市场热销，中兴通讯仅仅把国外市场当作国内市场的一个补充。可见，尽管中兴通讯早期的这些国际化创业行为为后来的国际化转型积累了经验，但在当时并未能使中兴通讯突破固有的业务模式，中兴通讯在后来很长一段时间始终以国内市场为重心开展业务。另一种情况是在短期内创业导向甚至会强化组织惰性。以交换机战略时期为例，在交换机技术和市场均取得成功后，中兴通讯的管理层意识到新的挑战即将开始，提出向移动通讯转型的战略，并于1995年启动GSM项目。然而，由于公司当时在交换机市场竞争中仍然处于明显的优势地位，因而在实践上没有做出积极回应，当时的许多管理者和员工都提到：“当时公司提出GSM的创业项目，但是由于交换机取得的非凡成功，本文都不愿改变这一成熟的业务模式，因而并没有将GSM当作一回事”。甚至有许多公司员工因担心启动GSM项目会影响交换机业务的发展，反而强烈要求将公司的资源继续投入到交换机的研发与生产中。

通过以上分析可以发现，虽然创业导向可能带来市场、技术或产品等方面的创新，但在公司所处环境仍然相对稳定，现有业务或业绩仍然符合预期时，公司很难将创业导向或创业导向驱动的创新结果落实到实处，更毋庸说在公司范围内推广。此时尽管创业导向要求组织突破、创新，但是组织成员可能不按创业方向行事，反而继续按照原来的组织惯例围绕熟悉的业务模式行事，这种情况下创业导向并不能对组织惰性产生实质性的影响。更有甚者，如果担心创业导向对企业现有主导、已经投入很多资源并且仍然成功或有效的业务模式的威胁，公司可能会加强对现有业务和经营模式的投资，从而强化组织的资源惰性和惯例惰性。可见如果考虑到时间因素，创业导向和组织惰性的关系会发生变化。由此，提出以下命题：

命题2：创业导向对组织惰性的作用具有不确定性。创业导向可能会克服组织惰性，但是还可能并不对组织惰性产生影响，甚至还可能会强化组织惰性。

3.创业导向与环境威胁的共同作用对组织惰性的影响

由命题1可知，环境威胁对组织惰性的作用具有不确定性，在克服组织的资源惰性的同时会强化组织的惯例惰性；由命题2可知，创业导向对组织惰性的作用同样具有不确定性，可能会产生相反方向的影响或者没有影响。那么，环境威胁和创业导向共同作用会对组织惰性产生何种影响？该问题可分解为两个方问题进行回答：一方面，在创业导向影响组织惰性的过程中，环境威胁会对二者的关系产生何种影响？通过中兴通讯的案例分析，如表3所示，在向交换机战略、移动通讯战略和国际化战略的转型之前，中兴通讯都实施了至少2年的创业尝试，如公司1989年完成向交换机业务转型，但在1987年就成功研制出ZX-60；公司还在启动GSM项目和国际化发展至少5年后才分别实现向移动通讯和国际化战略转型。而这三次成功的转型都发生在中兴通讯面临严峻的环境危机之时。以国际化战略转型为例，早在1995年中兴通讯就宣布实施国际化战略，但当时正值中兴通讯的交换机业务在国内市场供不应求的时候，开拓海外市场的创业活动并未引起公司足够的重视，多数成员都觉得海外市场可有可无，甚至认为开拓海外市场是吃力不讨好的“苦差事”，以至于国际化进程非常缓慢。直到2000年前后，由于交换机市场萎缩，面对环境威胁，中兴通讯才重新开始重视海外市场，在出口方面取得了一些成绩。但随着移动通讯战略转型成功，海外市场业务被放在次要地位。2004年报显示，在中兴通讯金额高达100亿元人民币的未被执行的合同中，有大部分来自国外，其海外订单只有约三成得到执行。中兴通讯的国际化进程再一次放缓。到了2005年，中兴通讯的国内市场出现萎缩，而竞争对手华为的国外市场的规模已经超过国内市场，二者的差距迅速拉大。在这样的背景下，中兴通讯最终下定决心实施国际化战略转型并取得成功。可见，尽管创业导向能够为公司克服组织惰性和战略转型提供必要条件，但由于创业活动和现有战略方向的冲突，或者说创业活动与公司主导行为关系的断裂，导致组织资源可能并不是投入到新业务领域，而是流向原有熟知的业务模式。然而，如果此时组织面临严峻的环境威胁和生存压力，强烈的危机感会迫使组织成员对成功的创业活动做出积极的应答，组织的资源惰性和惯例惰性将得到有效克服。

另一方面，在环境威胁影响组织惰性的过程中，创业导向将会对二者的关系产生何种影响？通过表3可以看出，在中兴通讯发展过程中，前三个阶段的战略转型都经过较长时间的创业探索，但第四个阶段(即互联网+阶段)的战略转型有所不同，在环境威胁下的战略转型与创业探索同时发生。其实在实施互联网+转型前，面对环境威胁，中兴通讯在2010年便尝试克服组织惰性和战略转型，推出了“大国大T”战略。该战略虽然在短期内(2011年度)取得成功，但该战略只是原有低成本扩张战略的复制，原有的惯例惰性进一步被强化，最终导致2012年的巨亏。面对挑战，时任公司董事长侯为贵指出，大家都说日子不好过，其实全行业利润一点都没有减少，只是全行业利润在转移，比如转移到三星、苹果这样的终端厂商以及谷歌之类的互联网企业。他认为通讯行业已呈现出颠覆式变革的迹象，要求公司必须克服传统、理性的常态思维。他还强调，无论是传统的电信业还是新兴的互联网，都在发生着翻天覆地的变化，这种情况下，如果固守电信业或许还能赢得一席之地，但如果固守传统的电信思维，那么未来可能会一败涂地；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维，中兴通讯唯有永续创新变革和不懈怠追求的企业，才有‘逆生长’的可能，实现持续成功并超越平凡。正是在这种创业导向下，中兴通讯成立CGO创新实验室(重塑cool公司、技术上更green，组织和心态上更open)。由此可见，当面临环境威胁时，企业会积极进行新资源的投资，对现有业务进行调整，但由于对未知的恐惧组织通常会沿用并强化之前行之有效的组织惯例，最终可能导致更大的失败；如果此时组织在其内部刻意营造一种敢于创新和承担风险的创业氛围，无疑会加大组织对其他实验方案的探索，进而突破对原有组织惯例的依赖。由此，本文提出以下命题：

命题3：创业导向和环境威胁的协同比单一的创业导向或环境威胁能更为有效的克服组织惰性。创业导向对组织惰性的作用具有不确定性，而环境威胁能克服资源惰性可是会强化惯例惰性，但若将二者叠加起来，则会产生协同效应，有效克服组织惰性。

五、研究结论和对策建议

通过对中兴通讯发展历程的分析，本文构建了创业导向和环境威胁对组织惰性克服的作用机制模型，如图1所示：

(一)对研究结论的讨论

第一，环境威胁对克服组织惰性具有不确定性，企业对环境威胁的感知能够克服组织的资源惰性，但同时会强化组织的惯例惰性。本文的研究结论认为环境威胁仅仅为克服组织惰性提供诱因，但并不必然能够有效克服组织惰性；当组织的环境威胁感知非常明显时，尽管资源惰性得以克服，但惯例惰性将会被进一步强化。该结论在一定程度上支持了Ross等的观点，他们认为外部环境的威胁使得组织不敢冒险，寻找其他的替代方案，而是重复成熟的组织惯例，进而会强化组织惰性。同时，该结论与 Gilbert的研究结论一致。Gilbert认为当企业面对环境威胁时，尤其是某项新技术、新业务、新市场等可能对组织造成威胁时，往往会采取主动策略，将企业资源从现有业务领域中剥离，对新技术等进行探索性投资；但企业由于对未知的恐惧，往往会沿用之前行之有效的组织惯例，努力将风险降到最小，进而会强化惯例惰性。

第二，创业导向对组织惰性的作用具有不确定性，既可能克服组织惰性，也可能并不对组织惰性产生影响，甚至还可能强化组织惰性。通过案例分析，本文发现中兴通讯在其发展历史中虽然大部分时间里都积极推动创业导向，但在不同的历史时期，创业导向所发挥的作用并不相同。比如在中兴通讯的“小灵通”业务取得成功时，尽管公司积极实施创业导向，但其对克服组织惰性的作用近乎流于形式；甚至相关业务主管因担心创业导向会对现有业绩产生负面影响，要求管理层加大对现有业务的投资，这在一定程度上强化了组织惰性。其实这种现象在其他研究中也有所体现。作者在对柯达公司的案例分析中发现，柯达公司内部的创业氛围同样十分浓厚，世界第一台数码相机就是由柯达所发明。然而由于柯达在传统影像领域具有强大的竞争优势，管理层甚至担心推广新技术和新产品会蚕食现有的传统影像业务，加之外部环境相对稳定，管理层认为没有必要耗费组织资源对数码技术进而探索，最终选择将数码技术封存，把资源持续投入到传统的影像领域。柯达并没有将创业成果转化为企业实践，相反，因担心创业导向所带来的对现有传统影像业务的冲击，而是维护现有业务模式，不断追加投资以确保其主导地位。最终结果是，久而久之，这种持续对现有业务的投资导致其资源惰性不断强化，组织成员的认知僵化和组织惯例固化。然而，通过中兴通讯的案例分析也发现，有些时候创业导向能够有效克服组织惰性，特别是中兴通讯在面临严重生存危机时更是如此。由此可以做推论，创业导向与组织惰性的关系中还存在其他影响因素。

图1　创业导向、环境威胁对组织惰性克服的作用机制

第三，创业导向与环境威胁的共同作用能够有效克服组织惰性。本文发现环境威胁会强化惯例惰性，创业导向则为克服组织的惯例惰性提供了素材；并且单一的环境威胁和创业导向对组织惰性的克服作用都具有限制性，只有二者的共同作用则能有效克服组织惰性。也就是说，由于环境威胁的存在，企业对风险产生厌恶，从而沿用之前成熟的组织惯例。然而在提倡风险的创业导向的作用下，企业能够有效补齐企业厌恶风险的短板，使得企业能够探索新的管理实践。同样，如果组织没有外界环境的威胁时，组织则会变得麻痹，而乐享现有成功的组织模式，从而使得创业导向所带来的结果可能是企业固化已有的业务模式和组织惯例，造成创业导向与组织实践的断裂。而此时若企业面临环境的威胁，迫于生存的压力，则会使得组织将创业导向落实到实践，突破业务模式的固化和组织惯例的僵化。

(二)对策与启示

改革开放后中国成长起诸如联想、海尔、华为和中兴通讯等一大批优秀企业。经过30多年的发展，这些企业都已进入成熟期，也都不同程度地面临组织转型或“再创业”等艰巨任务。中兴通讯的案例研究不仅对国家从宏观层面制定相关政策，而且对具有同样背景的其他企业主动适应环境变化，都具有重要启示作用。

第一，处理好环境压力与企业转型的关系。中兴通讯的案例表明，企业在感知到明显的环境威胁时，尽管可能会对资源结构和投资模式进行变革，以期减轻或释放压力；但也会因对未来不确定性的恐惧而强化原有的认知和行为模式，从而导致企业抵制观念和惯例等更深层次的变革。具体解决对策是，在让企业感知到环境威胁的同时，应为企业的转型升级提供大致的方向和可行的路径。这一点对国有企业转型尤其重要，如果国有企业改革过程中出现对环境威胁的过度担忧或恐惧，反而会强化政府的保护或固守既得利益；但如果具有可预期的目标和可行路径，该过程将会更加容易。

第二，正确地理解公司创业的作用。近年来，随着环境不确定性程度的提高，国家和地方政府均出台了大量鼓励大企业进行创新和创业的政策措施，实施创业导向战略也已成为许多成熟期企业应对环境变化的战略选择。然而，中兴通讯的案例研究表明，在环境相对稳定期内实施创业导向并不能达到预期的作用，可能会演变为组织退耦行为(也即“说一套，做一套”)，表面上积极实施创业导向，但并无实际行动，甚至会强化原有的组织惰性。所以，尽管创业导向战略能够使企业“居安思危”，但真正要达到预期效果，还需辅以必要的措施，如在给大企业(国有企业)提供创业优惠政策的同时，相应地减少或取消对原有业务的扶持或保护措施(如开放市场等)，以避免不必要的资源浪费和助长投机行为。

第三，审慎地选择克服组织惰性的时机。创业导向战略的本质在于为企业未来发展寻找新的方向，而环境变化需要组织做出适当调整。中兴通讯的案例研究发现，创业导向和环境威胁的共同作用有利于克服组织惰性。该结论对同类型企业的启示作用在于，管理层要审慎地选择发动组织变革、克服组织惰性的时机。尽管创业导向驱动下企业有许多新的业务、产品或战略，但这些创业活动在环境稳定期内应以不干扰现有模式的有效运行为宜；而在环境发生明显变化时，企业应对基于创业导向的新业务、新产品或新战略进行选择，并及时果断地实施战略转型。同时，为了确保环境威胁发生时能够及时进行战略转型，还需在环境稳定期就推行创业导向，开展创业活动。所以，在环境稳定期便着手推行创业导向，在环境发生明显变化时着手组织变革，是克服组织惰性的有利时机。

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(本文责编：辛城)

How to Overcome Organizational Inertia Effectively:Based on the Perspectives of Environmental Threats and Entrepreneurial Orientation

BAI Jing-kun, WANG Jian

(Dongbei University of Finance & Economics, Dalian 116025, China )

Organizational inertia is increasingly becoming the main negative parameters in the growth of organization; however, the question of how to overcome inertia has not been resolved effectively. This paper constructed a mechanism model of the effect of the corporate entrepreneurial orientation and environmental threats on organizational inertia, through longitudinal study and multiple comparisons of ZTE’s organizational change paths. The findings are as follows: corporate entrepreneurial orientation exerts uncertain effects on inertia, it can overcome inertia, but it may have on effects on inertia or even strengthen it as well; environmental threats can overcome organizational resource inertia but it strengthens the organizational routine inertia; the synergistic effects of corporate entrepreneurial orientation and environmental threats can overcome inertia more powerfully.

entrepreneurial orientation; environmental threats; organizational inertia; resource inertia; routine inertia

2015-11-05

2016-04-09

国家自然科学基金项目“组织惰性视角下公司创业导向和组织学习对成熟期企业持续成长影响研究”(71372067)。

白景坤(1972-)，男，内蒙古赤峰人，东北财经大学教授，中国社会科学院工经所博士后，管理学博士，研究方向：组织变革与创新管理。

F270

A

1002-9753(2016)09-0180-13