初创期企业融资创新策略建议

杨乐

摘 要：随着经济全球化进程的加快，跨国并购的规模和数量不断增长，跨国并购已经成为许多企业进入国际市场的重要方式，但跨国并购中也存在着诸多风险。本文以庞大集团并购瑞典萨博为例，分析了庞大在并购萨博的过程中失败的原因，得出了在跨国并购中，做好充分的准备工作和沟通工作的重要性。

关键词：跨国并购；风险；并购策略

一、引言

随着我国资本市场的不断发展和我国企业规模的不断壮大，我国企业并购也日趋活跃，为了更好的应对来自跨国公司的竞争，更是掀起了跨国并购的热潮。然而目前我国企业对跨国并购的理解和参与程度还远远不够，对国际化战略的选择也缺乏充分准备，很多企业由于在并购前没有做好战略部署，缺乏对被并购方的了解，而导致并购的最终失败。从庞大与萨博联姻过程来看，庞大集团显然没有做好充分的准备。

二、案例背景

瑞典萨博汽车公司曾经是一家拥有辉煌业绩的公司，在汽车生产中具有独特的技术优势。继1990年被美国通用汽车收购后，2010年萨博又被荷兰跑车制造商世爵收购，但是由于亏损严重以及资金链缺口巨大，不到半年便再度停产，从而开始在中国寻找新的买家。2011年5月3日，萨博与华泰汽车宣布结盟，但仅仅在9天之后，双方即解除了协议，而此时庞大集团刚上市不久，它急切地希望向造车及汽车产业链渗透。2011年5月16日，庞大宣布与萨博签署合作备忘录并与其达成合作协议，此时距离萨博与华泰合作破裂仅4天时间。庞大并购萨博的过程也是一波三折，不到1年的谈判过程中，诸多戏剧化状况层出不穷，庞大从最初的雄心壮志，到只是期望不使自己已经支付的预付款”打水漂“，对于收购萨博的期望值越来越低。

三、并购失败原因分析

从庞大并购萨博的过程来看，并购失败的最主要原因还是庞大集团在收购前没有做好充分的准备工作和全面的战略部署，在进行并购时过于心急，缺乏与各方的沟通协调，并且对于被并购企业没有进行合理的价值评估。

1.业务扩张心切，财务压力巨大

尽管庞大集团2011年成功在A股实现IPO，募集资金63亿元，但庞大的资产负债率自2008年来一直居高不下，营业收入虽然增长比较迅速，但是净利润率却非常低，平均只有2%，营业利润和净利润在2011年均显著下降，公司的盈利情况并不乐观。此外，庞大集团2011年的经营活动净现金流约为-2.58亿元，而这一指标在2011年半年报中更是高达-31亿元，可见庞大资金链十分吃紧，财务压力巨大，此时庞大集团收购萨博很可能已经变得身不由己了，它需要在极短的时间里发现一个好”项目“从而继续融资，以弥补其巨大的资金缺口，而并购萨博则刚好可以满足这一需求。为了能够成功收购萨博，庞大先后向萨博注入购车款4500万欧元，上市仅4个月的时间里，已经把募集的全部资金投入使用，2011年10月庞大再次抛出抛融资计划，拟发债38亿元。庞大在收购萨博的道路上越陷越深。

2.沟通工作不到位

在庞大并购萨博的整个过程中，通用汽车公司起到了至关重要的作用，它不仅掌握萨博最关键的专利技术，而且拥有萨博的优先股权，可以对收购案实施否决权。然而在整个并购过程中，庞大集团从来没有直接与通用进行沟通，事先也没有做好两手准备，导致在谈判中处处处于被动。此外，在跨国并购中，政治是一个重要的外部环境因素，而庞大在并购中并没有及时取得与瑞典政府的沟通，以致其请求瑞典政府游说通用时，瑞典政府表示瑞典信奉自由市场经济，政企互不干涉。除了瑞典政府，欧洲投资银行、瑞典债务办公室以及工会都对此次跨国并购起着决定性的影响。根据我国《境外投资项目核准暂行管理办法》，庞大并购萨博这一超过5000万美元的项目还必须在国家发改委审核后报国务院核准。可见，在跨国并购过程中，与各方都要保持密切的联系与沟通才能确保最后的成功。

3.缺乏科学全面的信息评估

在庞大集团看来，收购萨博不仅能改变其在汽车销售链条上的相对弱势地位，还拿到了一个国际品牌和海外工厂，可以实现产品在全球的销售，是一桩再划算不过的交易。然而，他们却忽视了萨博自身的生产经营和销售情况。仔细分析萨博销量数据可以发现，直到2011年第一季度，萨博的销量仍未恢复至2009年的同期水平，距2008年及之前的水平相差更远，更何况从2011年3月份开始萨博便中断生产，此后的情况也一直未见好转。此外，萨博这一品牌在中国市场的知名度并不高，从2007年到2010年，萨博汽车在中国的销量急剧下降，这样一个认可度不高、产品竞争力不强的品牌，想要在一两年里翻身的机会微乎其微。

再反观萨博的盈利情况，从2006年便开始连年亏损，2010年已经严重资不抵债。资金短缺也是萨博面临的一个重大难题，除了前文已经提到的债务，萨博还需要巨额资金重启停产的工厂以及后续运营，并且萨博向通用支付的优先股在2012年1月开始将附带红利，若此次收购成功，这些资金需求对于庞大来说无疑是沉重的经济负担，萨博很有可能不仅不能为庞大带来经济利益，反而会成为庞大的累赘。

四、总结与反思

从庞大并购萨博的失败中可以看到，在进行并购之前对被并购方做一个详细充分的调查和了解是非常重要的，确定一个好的并购对象是并购成功的第一步也是最关键的一步。庞大收购萨博的决定一开始就十分仓促（在此之前庞大的收购对象一直是双龙），此后随着资金被套更是一步一步走向被动，加之缺乏与各方的联系沟通，最终导致并购失败。此外，庞大在并购策略的设计上也欠缺考虑，如果庞大集团能够争取到在萨博实施破产程序后再对其进行收购，就会免去萨博背负的巨额债务，从而减轻自身的经济负担。或者也可以根据自身的并购目标，从研发、设计、配件、品牌等某一环节入手，而不是贪大求全。

参考文献：

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作者简介：吴婷婷（1991- ），女，汉族，安徽芜湖，硕士，会计