绩效面谈的改进技巧

何丹

摘要：如何成功地开展绩效面谈是众多管理者面临的现实课题。绩效面谈是否成功，往往受考核指标是否全面并得到员工认可、考核成绩的得出是否客观公平公开、考核成绩与薪酬是否挂钩、比例是否合理、面谈者是否充分准备、面谈双方的心理因素及态度、面谈环境是否恰当、面谈技巧是否熟练、被面谈者参与度等多方面因素影响。本文结合对上述因素进行重点分析，并提出相应的应对技巧。

关键词：绩效管理；绩效面谈；面谈技巧

一、绩效面谈的价值

绩效面谈是部门主管及人资专员将绩效评价的结果反馈给被评估员工，使其了解自身的工作状况的常用形式。一般来说，部门主管和人资专员者需要通过绩效面谈帮助员工制定个人工作改进发展计划，以达到影响员工行为、提高员工绩效的目的。能否达到绩效评估的预期目的、促进绩效改进，在一定程度上取决于绩效面谈的实施效果。如果面谈技巧运用得恰当，能促进和保证绩效管理，就能达到正面提升员工绩效的结果。

在国内，一些企业没有完整的绩效管理体系，一些企业即使建立了绩效管理系统，也因为走形式、执行力度有限等诸多原因而不能够发挥出应有的作用，绩效管理的结果基本局限在30%（甚至更低的）薪酬浮动上，并不能充分调动员工积极性。

二、绩效面谈的过程

通常来说，绩效面谈的一般过程包括以下多个环节：

1、数据资料的准备。如绩效考核的指标的完成情况，员工的工作日志，管理台账等，要用科学的态度处理，分析数据，用数据说话。尽力避免与员工在绩效结果上进行过多的争论。

2、了解面谈对象。另一个方面的准备通常会被许多管理人员忽略，即了解员工的性格。根据不同员工个性来采取不同的面谈方法。管理者要事先思考周全，在面谈中员工可能出现的情绪和行为，想好对策。

3、绩效面谈的通知及地点选定。一般提前1-2周使用邮件并口头告知员工，对于中层管理人员可以与其商定面谈的时间与地点。一般基层员工面谈时间控制在1个小时内。中高层员工根据需要适当延长。面谈地点适合选在相对独立的会议室，在门上做出标示，避免电话及人员打扰。

4、面谈角色的定位。绩效面谈是一种双向沟通的过程，管理者如果摆出高高在上的态度只能让面谈成为形式甚至可能激怒员工。

既然开展了绩效面谈，管理者就尽量扮演“倾听者”的角色，多提出开放性的问题。鼓励员工提出自己的想法和问题。面谈中多停下来问问员工有没有异议。事实上，员工的意见陈述的越多，该员工对该次的面谈就越认可。

管理者在面谈中可多表扬事实事件，“你上次的会议报告做的很详细，很诚恳”“上周的客户接待工作做得很周全，客户对你的安排很满意”而不是“你的工作做的挺好的”“你很积极”。

除了“倾听者”和“表扬者”，管理者还要扮演“教练”的角色。帮助员工找出上一个阶段周期内绩效考核结果不如人意的原因，尽可能细化。比如，是绩效指标设定过高，还是员工能力态度不合适，或者是企业内客观因素造成的。管理者要让员工有信心，树立一种“我的上司就是我的坚强后盾”的概念。而在面谈的尾声，可让员工眺望未来的职业发展，让员工自己陈述为最好，管理者对其可行性提出指导，肯定其努力方向。

5、绩效改进计划的制订。绩效面谈是一个持续的，具有计划性，也可以按需进行的工作。绩效面谈可以在每次绩效考核结束后例行进行，也可以针对绩效薄弱的员工按需开展。另外在平时工作中持续动态的沟通非常重要。

三、影响绩效面谈的因素与应对技巧

通过对实际管理工作的观察和分析，影响绩效面谈的关键因素主要有：

1、面谈双方的准备充分程度。在面谈进行之前，管理者与员工都要做好面谈的准备。作为管理人员，主要的准备工作是收集相关的绩效材料，研究该员工的岗位说明书，分析员工的绩效结果与绩效目标之前的差距，了解员工历史绩效情况，询问该员工可能未达成绩效的原因，如家庭因素，身体因素等，管理者还要选定合适的面谈地点，与员工商定面谈的时间等。作为被约谈的员工，也需要有相应的准备，提前对自己的工作进行回顾，分析绩效长处和绩效短处，对绩效存在问题的地方进行深入的思考，以便在面谈中可以与面谈者沟通，熟悉在职岗位的岗位说明书，对自己的职业规划进行审视。

2、面谈双方的态度。在国内不少企业，管理者觉得做绩效面谈是一件非常棘手的事情，而员工更是如此，普遍认为绩效面谈要么谈无用处，要么变相惩罚。主要原因就是对绩效面谈的认知程度的偏差引起的。面谈双方不清楚自己在整个过程应该扮演什么角色，管理者拿不准是扮演老好人打个哈哈还是应该变成审判人员不停的批评员工。员工拿不准要抓住机会向管理者反应问题还是闭口不言。

3、员工的参与程度。员工的参与程度主要是指在面谈过程中思想集中的程度，表达想法的深度及广度。一般来说，管理者鼓励员工谈的越多，员工就能更多的袒露自己的真实想法，参与程度就高。这点也有多方面的影响。比如面谈过程中不被外力干扰，面谈地点相对安静舒适，管理者将谈话主动权交给员工，管理者擅长倾听和引导等。

4、面谈与薪资的相关性及反馈性。不少员工觉得绩效面谈无用，谈了白谈，是在面谈结束后，面谈结果与薪资无关，面谈中向管理者反应的事宜也得不到后续的反馈，与管理者制定的绩效改进计划也不从开展。

5、绩效面谈的数据共享程度。绩效面谈最基本的作用是帮助员工进一步相信绩效考核的公开，公正和公平。在面谈过程中管理者可以向员工解释考评方式，梳理考评依据，减少员工对绩效考核的不理解和误会甚至不满的情绪。事实上，管理者在面谈中越是含糊不清，越会加深员工的不信任程度。

6、绩效面谈考评维度的完整程度。绩效考评的完整程度可以反应组织绩效考评制度的有效性。考评的维度越全面，考核内容越详细，越能反应员工的真实工作情况，绩效考核的结果就更容易让员工相信。完整的绩效考评制度能让绩效面谈更易开展。绩效面谈中采用多个考评项目，有表扬有鼓励，而不是只有表现差的一方面能使面谈气氛在整个过程中保持良好。员工也更愿意表达自己的想法。

7、面谈的技巧。面谈技巧是相对模糊的概念。一般来说，针对不同的员工采用不同的沟通技巧和面谈策略。针对每个员工不同的情况设计面谈问题。尽量在面谈前思考可能发生的情况并想好对策，避免容易引起心理暗示的语言。

8、沟通障碍的大小。沟通障碍是指组织管理中，制约影响干扰沟通过程的因素。有沟通的主观障碍，客观障碍和方式障碍。比如面谈在很大的会议室进行，员工与面谈者坐的距离过大等。

9、面谈氛围的营造。面谈氛围的营造可以分为事前和事中两部分，事前主要是面谈地点的选择，是在会议室进行，还是在休息室有茶歇等。面谈中的氛围营造主要依靠面谈者的技巧来进行。一般轻松舒适的面谈氛围有助于面谈的效果。

四、结论

绩效面谈的重要性值得引起管理者的重视。想要提高绩效面谈的结果势必要做好事前准备，面谈中注重鼓励和引导，面谈后注意反馈。多方面的充分准备，才能让绩效面谈不再难谈。让绩效考核从实质上改变。（作者单位：浙江工业大学经贸管理学院）

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