浅析WZ企业资金管理模式现状与优化对策

管艳妮

【摘 要】 企业集团通过对资金的管理和控制，可以很好的了解资金需求和余量，快速掌握整个运营情况，从而有计划的开展规划和调整，提高资金的使用效率，满足企业生产、经营、战略的需求。本文分析了WZ集团目前资金管理控制中存在的问题，并在此基础上提出对策建议。

【关键词】资金管理；资源配置；资金短缺

一、集团资金集中管理的主要模式

企业集团资金管理是企业财务战略中的一项重要内容，它涉及融资战略、投资战略、收益分配战略等。企业集团资金的集中管理，为提高集团整体财务资源配置效率、降低集团外部融资总额及融资成本等提供了机会，它凸显了企业集团财务管理的核心价值。目前，集团资金集中管理主要包括以下模式：

1.总部财务统收统支模式

在该模式下，集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部，成员单位不对外单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中。

2.总部财务备用金拨付模式

拨付备用金是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有分支机构使用一定数额的现金。在该模式下，个分支机构发生现金支出后，凭有关凭证到集团财务部门报销并补足备用金。

3.总部结算中心或内部银行模式

结算中心是由企业集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集体内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

4.财务公司模式

财务公司是企业集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除经营结算、贷款等传统银行业务外，还可开展外汇、包销债券、财务及投资咨询等其他业务。

二、WZ 集团资金管理模式中存在的问题

WZ集团成立于1987年，以服装为基础，主营地产、服装、物业，目前有员工1000多人，分公司十九家。集团财务部为资金的统筹和规划部门，实行收支俩条线。主要通过三大产业上报汇总的资金收支情况，汇总汇入指定账户。报资金申请，拨入支付账户。产业下属各公司留有一定额度，根据生产型和销售型区分。各分公司按月编制资金计划，报各产业后汇总集团财务部，由集团统一安排。在目前的公司运营中，WZ集团资金管理存在下列问题：

1.资金管理存在缺口压力

WZ集团下属三大产业，地产、物业、服饰。地产和物业无子公司，属于集团直管二级子公司。服饰产业下属子公司众多，属于三级管理。服饰产业财务管理从财务报表格式、资金调拨、预算管理、账务规范等做的很细致，下属分公司均能按服饰总部的要求完成任务。自2010年以后，实行了收支一体化，在服饰内部实现了集中资金管理和调度。而物业产业平稳，维持自身有序经营，能够贡献出少量资金流。资金压力主要存在于地产部门，主要为地产业务资金占用较多，回收期比较长。

2.资金管理缺乏活力

2010年开始建设新厂房，厂房的所属为服饰产业下属子公司汉中生产厂。整个阶段的资金需求由集团根据需求调配，汉中生产厂参与极少。由于分公司不独立为生产经营过程负责，加上绩效考核的不完善，资金的使用和筹集不在一个职能部门，使得分公司责任心有所下降，管理资金能力不足。

3.资金集中管理出现权力分工不明

WZ集团存在的问题有，集团和二级分公司直接的权力不明确，出现多头管理。集团应重视审计监督，不应过多参与二级分公司日常管理。按重大事项决策、重要人事任免、重要项目的安排，大额资金使用按内部控制的流程事项集体决策或联签制度。集团总部和个产业总部工作战略远度不够，总部领导没有大局观意识，都各自完成自己的事情，没有更多为公司发展考虑。集团从战略角度考虑的长远考虑的事项，做的过少，参与具体事务，弱化了产业各分公司的职能，使之慢慢养成等、靠、要的习惯。

4.资金管理模式僵化

服装行业是劳动密集型企业，人员文化素质普遍不高，随着公司规模的扩大，原有的管理模式已经不适应。在发展的过程中，集团不断的吸收新管理人员，带进管理方法和理念，但是进步还不快。集团做出战略规划，构建新开发项目，未考虑补救措施。在房地产业发展缓慢的时候，遭受了被动行为。为此，资金出现了问题，不得不抵押贷款，整个资金链条都被动受累。重大决策没有补救措施，且重大投资过于频繁，超过了企业的承受范围。资金的管理方式也比较传统，较少使用银行衍生金融工具等。

三、优化WZ公司资金管理的对策建议

1.转变资金管理观念

不管是各产业总部还是集团总部，财务部门要有全局思想，集团统一领导，部署财务工作。集团财务部门作为整个集团的管理部门，现在管的中心不是整个集团，而是服务于集团的组织机构，职能确失。若集团财务从整体出发，综合考虑整个集团各产业的重大事项，做好权衡，在财务战略管理中起到关键作用，根据公司的战略经营，有计划的部署财务工作安排，运用财务管理工具，合理保证公司资产安全，避免出现资金断裂。

2.加强重大项目论证

重大项目有项目预算，并经过联签制度和董事会批准，落实各级责任。使得重大项目事前有可行性分析，多方验证，各部门参与，综合考虑投入和产出，对现有经营收入的影响。事中有跟踪，发现项目在执行中出现偏差及时汇报上级部门，重新分析投入和收益，偏差严重，必须上报董事会，项目是否继续或者其他方案。事后有分析，对于此次完成的结果，吸收经验教训，完善项目评估指标。

而且，企业还应该加强重大项目的预算与控制，所有的重大项目决策需要安排补救措施，在充分考虑各种影响，包括政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素的基础上，做好应急方案的计划。

3.增加资金管理模式

首先，增加资金管理模式。每个分公司测算合理的自由资金使用额度，不能“一刀切”，应根据日常运营开支情况留够自用资金，不能随意留超过日常运营的平均值，这就需要前期做好工作，测试正常最低备用金额。企业还应该尽可能的限制分公司开设新账户，每个公司限制为俩个左右，基本账户一个、一般账户一个，开户行选择跟集团统一，有利于资金即时到账。各公司的备用金额度应该有限制，超过额度之后，通过和银行签订自动划转协议将资金自动划转到集团资金池。上述处理的优点是：第一，保证了分公司的日常开支，具有相对的灵活性，减少了频繁内部转账。第二，使分公司相对独立，在资金方面自我生存能力增强，增强主人翁意识。另外，集团管理层应改变以往等分公司上缴管理费作为收入来源的方式，可以改为偿服务，使得集团机构具有自身造血能力。

其次，合理确定资金需求量。负债资金的增加对集团整体资产负债率的影响，能承受多大的负债资金，需要测算最佳筹资比例。目前WZ公司的三大产业留存收益为各年度的经营利润结余，也是留存资金的主要来源。物业公司、服饰产业日常资金流饱满，不需要筹措资金。地产公司因开设项目，自有资金及预售资金不能满足开工需要，需要贷款，贷款额度根据项目需要。而地产的项目因占用资金大，要慎重，合理利用服饰产业和物业公司输送的现金血液，降低融资额，降低财务风险。若超出承受能力，应缩减投资规模，不能盲目贷款，后期还款和资金成本增加，增加财务风险，有可能影响到资不抵债，资金流断裂引起的破产。

4.重视财务监管

首先，从内控角度出发，应重视财务监管，同职业经营管理人在机构设置、权责分配、业务流程方面互相制约、相互监督，同时兼顾运营效益。WZ集团的财务经理属于集团委派制，从人事制度上保证了和分公司的经营管理属于制约关系，如果能在业务发生的源头重视财务审核建议，将会避免很多不必要的事后处理。其次，加强独立审计。应建立独立的审计委员会制度，作为董事会的下设机构，专门负责审查内部控制的设计，监督内部控制的有效实施。审计委员会负责人及其成员必须具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。审计委员会制度的建立将帮助企业决策权、执行权和监督权相互分离，形成制衡。最后，加强人力资源的队伍建设。用人要综合考核，录取能胜任职务的人员。公司人力资源部门应尽可能做好人才储备，随时可以提拔新人用于重要岗位。并且安排专人做好员工的心理疏导，防止优秀的员工出现人才流失，更为重要的是，要为每一位员工提供畅通的意见反映途径，真正形成财务监督，人人有责的局面。

四、结论

对WZ集团出现的现状，解决方法为：小面积给予分公司资金的灵活性，让其恢复造血功能。个别缺资金严重的分公司，转让资产或请新合伙人入场。集团财务中心通过资金信息平台了解集团整体资金情况，便于统一做出管理决策。投资战略综合考虑可融资额度。

参考文献：

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