国际EPC项目管理创新探索

□ 文/汪　凡

国际EPC项目管理创新探索

□ 文/汪凡

进入21世纪，天然气在我国一次能源消费中比重呈跳跃式增长。跟随国家重振“丝绸之路经济带”和“一带一路”战略的实施部署，“中国—中亚天然气管道项目”成为这几年世人关注的焦点。作为中亚重要的天然气输出国的土库曼斯坦，近年与中国天然气合作项目不断深入。特别是阿姆河右岸天然气开发建设项目，为中国石油工程建设企业带来了广阔的市场和发展空间。

针对土库曼斯坦阿姆河右岸天然气E PC工程建设项目中所面临的白热化的竞争、严峻的劳务签证、清关政策等各类制约因素，中国石油工程建设公司（以下简称“CPECC”）在阿姆河天然气二期地面工程建设CPE项目执行过程中，以客户为中心，采取一系列管理创新举措，达到了降本增效、突破瓶颈，控制项目执行风险的目的，探索出从“走出去”到“走进去”的有效路径，在EPC建设项目管理和可持续发展中取得一定成效。

阿姆河EPC项目面临的制约因素

在土库曼斯坦执行天然气EPC工程建设项目，除了具有执行大型国际工程项目的共有特点，诸如，涉及多国，如业主、承包商、供应商、施工分包商，工程项目趋于大型化和复杂化，并受中亚囯家特有的政治、经济、法律和社会等的影响，还具有该国特有的制约影响因素，为项目执行增加了风险。在土库曼斯坦执行阿姆河二期天然气地面建设工程，除了社会依托条件差、当地基础设施薄弱、教育水平较低、必须的劳务配比之外还存在以下制约因素：

1．工期紧、任务重。阿姆河右岸二期建设项目为群体项目，CPECC作为阿姆河天然气二期产能建设项目的EPC总承包商，承揽了第二天然气处理厂3、4列装置等四个项目，单体项目多，工期紧张、工程任务繁重，点多面广，管理难度大。

2．签证政策严重紧缩。因资源国的保护政策，土库曼斯坦政府对在本国执行项目合作的外国公司,对中方劳务签证实行限制，常规要求本土化员工比例为70%。而在阿姆河二期项目执行中，增加了对中方劳务签证总量的约束，批准的中方企业的劳务指标缩减到仅为一期同类项目的10%。彻底打破了中国企业选取国内施工分包商进驻国外项目成为作业骨干的传统的对外工程承包管理模式。人力资源状况，对实现项目质量进度目标提出了挑战。

3．运输清关形势困难。土库曼连接阿姆河左、右岸的仅有一座公路浮桥，建设年代久，每天通行车辆5000余辆；横跨阿姆河的一座铁路桥，运输路径受限，项目建设时期，运送物资、各类大型设备均需从其通过。中亚国家秉承前苏联的许可证制度，需要到相关政府部门办理许可证，程序复杂，清关速度缓慢。而在二期项目中，面临巨大的物资设备量，原本只要求中俄对照的大批商检报关资料，还需要采用土语，因厂家资料状况，时而导致清关进度滞后，制约项目进度。

4．本土化员工数量骤增，管理风险加剧。为执行项目的需要，在严重限制中方劳务数量的前提下，要大量引入当地施工队伍、本土化作业。因受到当地经济和教育水平的限制，招募员工大多为技能零基础，当地施工队伍管理水平参差不齐，本土化力量对执行国际EPC工程建设项目，还存在管理理念、安全质量要求等方面的差距。对项目管理风险加剧、对项目属地化管理能力形成极大考验。

“以客户为中心”的管理理念运用

在国际工程项目管理中，以客户为中心的核心管理理念已受到普遍的认同和推广。这种管理理念贯穿于项目的整个生命周期，是以客户的全面满意为目标，用于协调项目内部与客户之间的关系，并与客户保持良好的沟通。以便于项目内部清楚识别客户需求并建立灵活的组织机构，保证项目的交付物为客户所接受和满意。最后与客户保持长期的合作关系，减少双方成本。要求项目在以提高客户满意度为前提的指导下，持续改进人员、产品、过程，并由客户来驱动产品、进度、成本、质量控制。具体流程图如下:

中国石油实施“走出去”战略以来，经过锤打和历练，各海外企业加强国际化管理，依据国际化规则开展业务，提高企业的竞争实力。 针对土库曼斯坦阿姆河右岸天然气EPC工程建设项目，CPECC在CPE项目执行过程中，基于以“客户为中心”的这一理念，融入了一系列管理创新，探索项目执行的有效途径。

管理创新的具体做法

1．“改革、创新”铸就效益型国际化管理模式

在项目多，设计、采购、施工等分包单位多和项目现场中方劳务极其紧张的现状下，为确保工期节点，全力服务于项目建设，加大了对管理模式的调整改革，创新增效。积极与国际知名大牌公司合作，与其管理对标，提高投标、设计、项目执行能力和水平。

在建立符合国际惯例E PC项目管理体系的基础上，组建国际化项目管理团队。与CPPES等国际化项目执行合作方和土库曼当地承包商的合作，降低风险，提升在土信誉和影响力。

充分利用全球合作供货商网络和公司集约化采购，提早做出全局性部署，加大了非标设备和钢结构材料的国内预置深度。使用工程分包单位自有制造基地、在新疆设立预制场等方式开展加工生产。派出人员与设计院、厂家联合办公，加强联合采购协调组织，保证了重要及特殊设备的质量和交货期。

在此基础上完善了符合国际业务规范的规章制度和作业流程，编制下发各类管理制度涵盖全部业务范围。推行项目预算制度，分解项目成本控制目标，保障项目经营目标的实现。实行四级项目计划控制，严密的进度控制报告体系，保证项目进度偏差始终控制在正常范围，使项目沿着规范化、制度化轨道运行。

2．“相携、相溶”全力打造本土化建设队伍

面对当地油气建设市场越来越激烈的竞争态势和阿姆河天然气项目建设的紧迫性需求，CPECC深度挖掘当地资源。重视用人管理的客观性和公平性，对当地员工一视同仁，打造特色企业文化。在管理上注重培养与帮扶，通过完善绩效考核管理，推行竞聘上岗机制，开展评先选优等办法，加大外籍员工的任用和提职加薪的力度，培育了一大批能独立开展工作的当地骨干员工。

强化中方施工分包单位的本土化管理理念。坚决消除“以包代管、包而不管、管而不严”的现状。重点扶植当地合作企业，加大对土库曼油气建设康采恩等当地承包商的人员培养和深度帮扶。项目还聘请了PETROFAC安全培训专员开展培训工作。所有当地员工、当地队伍安全培训上岗。

相携、相溶的属地化政策，使项目本土化管理从规模速度型向质量效益型转变，有效缓解签证紧张局面。在两年多时间里，项目在极少数中方骨干的带领下，2500多名当地雇员、10家当地分包单位投入到项目建设。2012年，CPECC当地员工占全员的93%。

3．“环保、安全”建示范、优质、阳光工程

项目执行中4个营地、6个施工站场分散在土国境内150多公里的荒漠中，当地环保要求高，给质量安全管理带来很大难度。在EPC项目建设中秉承“质量第一，打造精品工程；安全至上，走绿色发展之路”的理念。

采用“设计管理+设计团队+专家论证”三级管控形式提升设计源头质量；通过驻厂监造、特殊材质委托试验，严把设备材料出厂质量关；严格工序检验，建立实验室等措施提高自检能力；并且由专家、厂家组成试运团队提前编制投产方案，加强质量形成过程的全面管理。

在HSE管理工作中，完善了管理体系，并将土籍员工充实到HSE管理队伍中，在各单位、班组中配备了当地安全员，落实“直线责任”，扩大监控覆盖范围。在中方人员有限、土方作业人员多的情况下，每个中方员工都承担着安全监督的责任，覆盖各个班组、队的当地持证安全员负责跨度100多公里，十几个作业场所的安全、环保监管工作，解决了沟通障碍，保证了安全措施的顺畅落实，实现了监管全覆盖。进驻现场土方员工全部接受三级安全教育，招聘员工增加HSE认证程序，操作手必须持证上岗，强化冬季作业、安全行车等关键环节控制、启动安全应急演练机制等一系列措施使得现场的HSE管理规范有效。

从现场规划入手抓环保，用制度约束单位和员工的环保行为，在施工作业中，执行“工完料净”、“少占地、少开路、坚持表层土剥离集中存放，完工后地貌恢复”的作业规范，将建设绿色工程变成员工自觉行为。在所有阿姆河项目建设单位中，CPECC率先取得了卫生防疫、污染排放评价和许可，还与当地签订防疫、垃圾处理合同，定期清运。使得项目建设向着“环保、安全”的示范、优质、阳光工程不断迈进。

项目取得的成果

CPECC通过土库曼斯坦阿姆河二期地面工程建设项目的实践，在国际工程项目管理的实施基础上，坚持以“客户为中心”的核心理念，把“满足业主的一切要求始终放在首位”，并融入了本土化挖潜、管理机构优化、精细化管理、协调控制机制等，实现了国际化管理和属地化管理能力的提升，巩固了与当地土库曼斯坦国家油气建设垄断公司—油气建设康采恩联合闯市场的良好合作关系，提升了竞争力。建立并储备了属地化专业技术和管理人才团队，达到了降本增效、突破瓶颈，控制项目执行风险的目的，顺利实现了阿姆河二期项目建设目标的圆满完成，并持续稳定了在阿姆河右岸承担地面产能建设项目的主力承包商的地位。在国际PEC工程项目建设中，逐步探索出从“走出去”到“走进去”的有效路径，形成了土库曼斯坦地区特有的竞争优势。

作者单位： 中国石油工程建设公司土库曼斯坦分公司