重组样本

文/本刊记者 张莎莎

重组样本

文/本刊记者 张莎莎

新一轮央企重组已然启动。作为此轮重组的先行者，中车、国电投、中远洋海运等，重组给企业带来了哪些变化？

2015年，“重组整合”成为央企最重要的关键词。

2015年1月，中国南车和中国北车两家公司实施战略重组，成立中国中车股份有限公司（以下简称“中国中车”）；2015年5月，国家核电和中国电力投资集团宣布正式合并，成立国家电力投资集团公司（以下简称“国家电投”）；2015年12月11日，中国远洋运输总公司与中国海运总公司整合方案获批，中国远洋海运集团有限公司（以下简称“中远海运”）浮出水面。此外，南光集团与珠海振戎、五矿与中冶、中外运长航与招商局也宣布重组。

横向联合的中车模式

2015年6月，在分家14年后，业绩难分伯仲却饱受重复建设、恶性竞争质疑的南北车，在高铁出海的国家战略面前重组合并为中国中车。中国中车董事长崔殿国坦言，中车的成立“为深化国有企业改革提供了可借鉴、积累了经验，创造了可复制、推广的改革模式”。

重组前的南北车，营业收入虽大，但主要集中在国内市场，海外市场还无法与国际巨头相比。同时，低价中标策略成为中国高铁“走出去”绕不过的难题。南北车合并后，这样的问题将不复存在。

重组后成立的中国中车承继了南北车的全部业务和资产，成为全球规模最大、品种最全、技术领先的轨道交通装备供应商。南北车内部的产能、技术得到优化、共享，综合优势发挥到极致，海外市场的抗竞争力也迅速提升，合力推动中国高铁出海，带动我国装备制造业转型升级。

中国中车有关负责人表示，南北车重组整合已完成，各项工作衔接有序，公司运转平稳顺畅，经营业绩稳定增长，在经营规模和经营效益上，有望实现“1+1＞2”的目标。

中国中车董事长崔殿国在2015年年报致辞中也讲到，2015年中国中车深化技术、经营模式和管理模式创新，研制成功了时速达350公里的中国标准动车组。同时，稳步发展新兴产业，逐步向制造+服务转型，并建立起精益的管理体系，管理架构逐渐清晰。

中国中车围绕“融合创新、协同发展”主题，全力培育城轨业务整体竞争优势，不断拓展国内、国际城轨车辆市场。在国内，中国中车以长三角、珠三角等地区为重点拓展区域，强化与地方政府的交流与合作，拓展城轨工程市场。在国际，中国中车围绕“一带一路”战略，布局海外经营网络，将公司产品出口到六大洲的一百多个国家和地区，同时实现了出口产品由低端向高端的升级，出口形式由产品出口到产品、资本、技术、服务等多种形式的组合出口。

南北车的合并，有力推动了中国高端装备制造业走向世界。其中，南美、北美、非洲、欧洲、亚洲、大洋洲，6大洲见证了中国中车走向全球、征战世界的历程。

在南美，2016年6月，中车长客提供的15组90辆“奥运地铁”开始通车前无乘客测试，这标志里约奥运会投资最大的基础设施项目地铁4号线工程已完工；在北美， 2016年3月9日，中车四方中标芝加哥846辆、金额总计13亿美元的地铁车辆项目，这是中国向发达国家出口的最大地铁车辆项目；在非洲，2016年5月20日，南非向中车大连公司订购的232台、总额约9亿美元的内燃机车第一批装船启运南非；在欧洲，2015年11月15日，中车出口欧洲、符合欧洲铁路互联互通技术规范（TSI）的首列动车组成功开跑；在亚洲，2016年5月6日，中车大连机车车辆有限公司为菲律宾马尼拉轻轨3号线设计制造的3列轻轨开始了首次载客运行；在大洋洲，2016年4月10日，中车资阳公司研制的SDA1型内燃机车成功通过澳洲有“魔鬼弯道”之称的COWAN试验线路考核，中车机车获得澳大利亚全境所有线路的运行许可证。

中国中车正在以轨道交通装备为核心，巩固国内市场、开拓国际市场，致力于成为跨国经营、全球领先的高端装备系统解决方案供应商，推动中国高端装备制造业转型升极。

强强联合的互补式“联姻”

除去南北车重组为中国中车外，中国电力投资集团公司和国家核电技术有限公司联合重组为国家电力投资集团公司也被视为瞄准国际市场的“强强联合”。如今，国家电投已成立一年多，统计显示，2016年上半年，国家电投实现利润73.65亿元，同比增长8.69%，重组效应不断放大，其成功重组被业内称为互补式的“联姻”。

重组后的中电投和国家核电将作为国家电投的两家子公司存在。两者的分工是，中电投负责常规电部分，国家核电负责核电部分。国家核电的现有业务将与中电投的涉核业务整合到同一个平台，从而提高核电的市场证券化成果。

国家电投坚持“以先进能源技术创新为驱动、以清洁能源开发为主导、以国有资本投资公司为方向”的指导思想，制定了两家企业重组整合的实施方案。通过实施总部机构改革，转变了管控方向，强化了总部“战略、评价、激励、监督、服务”的五大职能，使其管理模式更加合理；通过下放总部权力，赋予二级单位投资、发展、人事等更大自主权，各部门权利更加明晰；以 “专业化+区域化”为思路，调整业务板块架构，使其核电、金融、环保、海外等产业板块更加专业。此外，国家电投还集中资源发展核电、新能源、综合智慧能源、电站服务、节能环保、海外业务及产业金融七大业务，培育发展新动能。

重组不是简单的一加一，重组的出发点和落脚点是发展。国家电投以此为理念，为企业的发展注入了新的活力。

7月20日，国家电投总经理孟振平在年中工作会议中回顾了公司2016年上半年的工作。他表示，公司在创新驱动方面取得重大突破，三代核电自主化工作进展顺利，“大型先进压水堆核电站”重大专项取得多项创新成果，“航空发动机和重型燃气轮机”重大专项取得实质性进展。

与高铁类似，核电也屡屡成为国家领导人出访推介的“中国制造”国家名片。目前，国家电投已经形成完整的三代核电产业链，实现了年产6—8台套核电关键设备的能力，为我国核电的后续发展和“走出去”奠定了坚实的基础。

截至2015年底，国家电投已设立境外企业或机构36个，业务覆盖36个国家，投资项目分布在日本、澳大利亚、马耳他、印度、土耳其、缅甸等19个国家。 其中，已投产电力项目3个，装机容量25万千瓦；已开工建设电力项目6个，装机容量1077万千瓦，概算投资约1100亿元。

国家电投国际业务部负责人表示，公司境外投资已初具规模，且成功进入发达国家电力市场。马耳他能源合作项目完成交割及整合，并实现盈利，成为在欧洲落地的第一个项目；日本大阪南港光伏发电项目是中国企业在G7国家第一个实现投产并盈利的电力项目，兵库三田等三个光伏项目已经开工。

目前，国家电投已经在组织编制海外发展专项规划，加快境外发展布局。据相关负责人介绍，国家电投将研究确定4到5个战略国家，8到10个重点国家及若干个一般国家开拓国际业务。立足日本、澳大利亚、缅甸、土耳其、印度、巴基斯坦等国家，完善在孟中印缅、中国——中亚——西亚、中巴等六大经济走廊的市场布局，拓展一带一路沿线重要国家市场；以南非、几内亚为重点，拓展非洲市场；以美国、巴西为立足点，开拓美洲市场。

深度整合的“中国神运”

2016年2月18日，中国远洋海运集团在上海挂牌成立，一家资产超过6100亿的航运巨无霸正式起航。

据统计，重组后的中远海运在运营规模上实现了新突破，拥有4个“世界第一”，分别是：船队综合运力第一，干散货自有船队运力第一，油轮运力第一，杂货特种船队第一。即便如此，如果只是简单的合并，在当前普遍亏损的航运市场上依旧没有出路。

中远海运董事长许立荣表示，重组后，经过深度整合，将重新架构全球航运物流产业链的业务分工、价值创造和分配格局，实现企业经营规模化，将规模效应转化为竞争能力；实现商业模式联盟化，将协同效应转化为协同效益；实现船舶发展大型化和低碳化，提升运营效率和发展质量。

依据“规模增长、盈利能力、抗周期性和全球公司”四个战略维度，中远海运着力布局航运、物流、金融、装备制造、航运服务、社会化产业以及基于“互联网+相关业务”的商业模式创新的“6+1”产业集群，进一步促进航运要素的整合，打造全球领先的综合物流供应链服务商。

中远海运总经理万敏表示，应对当前低迷市场，新集团要做好四个战略维度的指引。首先新集团要积极发挥整合的规模效益以及由规模效益带来的能力提升，只有能力提升，才能真正产生协同效益；其次，新集团下一步要进行产业布局的完善，再做好航运主业的同时，将金融、造船等上下游产业链的整合优势体现出来；最后，新集团要优化商业模式，从传统的营销服务模式向以生态圈的航运电商和物流电商服务模式转变。

目前，中远海运的班轮集团公司整合基本完成，旗下的散货和油轮资产也已实现重组。下半年，还要对物流、工业等板块作出更缜密的计划。

海外业务是中远海运的优势和重点业务，许力荣介绍，面对“一带一路”“装备制造走出去”，以及“国际产能合作”等战略和政策机遇，中远海运选择在集运、码头和油轮方面实现资产的彻底整合，以优化全球战略布局。其中，主要涉及三大块：一是海上丝绸之路的船舶运输业务；二是陆上丝绸之路的综合物流业务，重点是跨越欧亚大陆的海铁联运；三是“一带一路”沿线的港口码头投资业务。

2016年3月18日，中远海运与全球第一大铁矿石生产商巴西淡水河谷公司签署27年运输协议；2016年4月，中远海运集团和希腊共和国发展基金（HRADF或基金）正式签署比雷埃夫斯港口管理局（比港管理局）股权的转让协议和股东协议，收购比港67%股权；2016年上半年，集团又更新升级了与新加坡港务集团的码头投资项目，收购了荷兰鹿特丹港EUROMAX集装箱码头项目股权。一系列协议的密集签署为其赢得了“中国神运”的赞誉，也为其布局“一带一路”沿线奠定了基础。

下一步，中远海运计划重点布局海上丝绸之路的新兴市场和战略要地，立足国际重要枢纽港和中转港集装箱码头，加快推进码头产业国际化经营和国际集装箱码头项目投资经营，加强与国际码头运营商的合作，扩大国际码头体量。