多项目管理在大型建筑工程项目管理中的应用

黄德春

【摘要】自我国进入WTO以后，国内施工企业面临巨大的竞争压。同时，国内建筑企业逐渐向设计总承包和专业承包方向发展，实现劳动密集型向知识密集型转变。多项目管理是在单一项目管理基础上发展起来的，可以实现资源、人才的有效管理，更好地发挥企业现有优势。本文从多项目管理方式出发，分析大型项目管理中存在的问题，并提出相应解决对策。希望本文研究可以为推动我国建筑行业项目管理提供帮助。

【关键词】大型建筑工程；多项目管理；管理应用

自我国加入WTO以来，国内大型施工企业面临前所未有的压力。国内施工企业为了提高自身綜合竞争力[1]，不断加强项目管理改革，实现向知识密集型企业发展。多项管理属于全周期管理，主要针对企业一定阶段的多个项目进行。多项管理广泛应用于大型建筑工程中，属于一种长期针对组织的管理方式。多项管理不仅提高大型建筑工程的施工效率，而且可以提高企业的整体水平。在大型项目管理中，多项管理可以由一个项目经理进行选择、评估、计划、控制和执行管理，以此提高项目的整体实施效果。因此，多项管理是针对项目群、项目组合，以及项目实例来说的，属于比较先进的项目管理模式。

一、大型建筑工程项目管理现状

目前，我国大型建筑工程项目仍然采用传统的单一项目管理模式，该模式可以进行某一项的项目管理。一旦出现跨项目问题，就会影响整个项目的进程，降低企业项目管理效率。下面阐述大型建筑工程项目现状：

（一）大型建筑工程项目管理模式

目前，大型建筑工程项目管理采用不完全项目经理负责制，并采取项目法进行施工。项目经理来自于公司，并进行聘任管理。项目经理代表公司法人，履行公司签署合同中的各项责任和义务，也承担相应的经济和法律责任。项目经理部属于独立核算机构，并受公司的各个部门的指导和监督。

（二）大型建筑工程项目管理优劣

优点：目前，大型建筑工程项目管理模式简单，项目经理可以充分控制各项资源，并对客户全权负责；

缺点：现有模式下，项目经理为了获得最大的经济利益，忽视了各项资源间的有效合作，降低了资源的利用效率[2]；大型项目完成后，项目成员得不到合理的安排；项目间缺乏有效的资源共享；项目不能给予决策有效支持，更缺乏相应的技术；公司对大型工程的控制能力下降，不能进行有效的监督。

为了避免大型建筑工程项目存在的不足，企业实行多项目管理模式，可以很好地解决上述问题。

二、多项目管理在大型建筑工程项目管理中应用的可行性

目前，大型建筑工程具有系统的、成熟的单项管理基础。良好的单项管理基础为多项管理提供前提，使其更好地发挥管理机制和作业。同时，建筑行业发展需要有先进的管理模式，否则会在激烈的市场竞争中被淘汰。多项目管理作为先进的管理方法和模式，为大型建筑企业的发展提供条件。另外，多项目管理需要良好的硬件基础，现有的单项目管理平台符合这一要求。多项目管理与良好的硬件相结合，可以更好、更快地进行相应管理。总之，多项目管理可以帮助大型施工企业进行更好地管理，提高自身的综合竞争力，发挥企业的人才、资源优势。

三、多项目管理在大型建筑工程项目管理中实施需注意的问题

多项目管理属于一种全新的管理模式，在实施过程中需要注意一定的问题，诸如，组织结构的调整、建设项目的选择、信息平台的构建等。上述问题的解决，是多项目管理的前提，保证多项目管理的顺利实施。

（一）调整大型建筑企业的组织结构

目前，大型建筑企业实行项目管理，但主要以矩阵制为基础，限制了项目经理的权限。多项目管理可以优化组织结构[3]，发挥项目管理优势。调查数据显示：在单项目管理基础上，增加一个项目管理办公室，可以有效地协调各个项目间的关系。

（二）优化建筑项目的选择

建筑项目的选择是项目管理的前提，合理性的项目选择可以促进大型建筑项目的完成，否则就会影响项目的顺利进行。多项目管理依据企业战略、资金情况，以及市场分布分期，将类似项目，或者相关项目进行统一划分，保持项目管理的优势。

（三）构建项目管理平台

信息技术可以帮助企业更好地进行大型项目管理。在多项目管理实施过程中，企业构建信息平台对多个项目进行情况监控，促进各个项目间的交流、沟通和协调。同时，多项目管理平台可以提高企业的管理效率，以及相应的反应速度。虽然大型企业已经建立完善的单项目管理系统，但该系统不能适用多项目管理的需要。多项目管理信息平台的建立，需要注意以下几方面：

1.多项目管理信息平台，需要对相关工作进行统一规划，并将信息传递给相应部门。多项目管理信息平台可以有效地下达任务，并进行相应资源的监控和协调；

2.多项目管理系统可以对不同区域、不同部门和项目进行管理，建立多方信息交流平台，解决他们间的信息交流问题[4]。项目经理通过多项目管理，了解企业的整体现状，制定相应的发展战略。

3.多项目管理信息将施工过程中的信息、资料进行汇总，真实、客观地反映项目的具体情况，实现大型建筑工程项目的有效管理。同时，企业依据上述汇总数据，对其进行有效的绩效管理和评价。

4.多项目管理信息系统兼顾办公系统的职能，对分布各个地段的工程，进行跨区域管理。传统的单一项目管理，需要进行相应的盖章、签字等，相对比较麻烦。多项目管理可以通过网络进行文件签署，或者会签，并打印发给对方即可。

结语：

综上所述，多项目管理是在单一项目管理基础上发展起来的，属于一种比较先进的项目管理模式。多项目可以对大型工程中的信息、资料进行汇总，并为决策者提供相应的决策支持。同时，多项目管理避免出现项目经理一头独大的问题，更好地分配和调用资源。本文针对多项目管理模式进行分析，了解多项目管理对大型建筑项目的积极作用，即优化组织结构、跨区域管理，以及实现信息自动化等。

参考文献：

[1]汤广生.建筑企业实施多项目管理问题及建议[J].工程项目管理，2009，（9）：174.

[2]汤学军.国有建筑施工企业项目绩效考核体系研究[D].北京：北京交通学校，2008.

[3]孙军，黄丹.多项目管理及其应用实例探讨[J].经营管理，2009，（1）：33.

[4]马宏伟，贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报，2005，（4）：36-37.