以患者为中心优化服务模式

任馨 张伟

随着公立医院改革的不断深化，医院管理体制、运行机制、补偿方式、薪酬制度等都成为改革的重点。公立医院改革在宏观方面是制度的变革，从微观方面最终还是为了更好地实现医院的功能，为患者带来良好的体验，反映公立医院的公益性。随着社会的发展，患者越来越关注医院的服务质量、技术质量和自己的生存质量。那些具有资金优势、技术优势、服务理念和发展远见的社会资本将逐步进入医疗健康行业；对养尊处优的公立医院来说，无疑又是一种挑战。

优化管理服务模式促改革

公立医院要顺应医改发展，就要从优化管理服务模式下手。首先政策促使公立医院管理服务模式不改不行。自2013年10月1日起，四川省369所县级公立医院全面取消药品加成；2014年开始，改革的重心移向市级公立医院。传统的“以药养医”模式将被彻底打破，加之新一轮医疗服务价格的调整将大幅降低大型医疗设备检查价格，医院业务收入面临结构性调整，必须改变过去粗放的管理模式，进行精细化运营。

2014年，国家卫生计生委相继下发《关于控制公立医院规模过快扩张的紧急通知》《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见（征求意见稿）》等文件，要求管理决策更高效、部门科室配合更密切、多学科联系更紧密、成本管控更精细。

其次，优化医院管理服务是实现公立医院功能回归的最佳途径。管理和服务是直接作用于患者的，公立医院通过提高内部管理的效率，合理运用医疗资源，组织医护人员优化服务，减轻患者的经济负担和身体痛苦，实现社会赋予的责任。从微观层面向上反映改革的趋势，向下实现改革的效果。

核心价值观优化管理服务

公立医院改革对医院管理服务模式提出了新的要求，公立医院应当建立起适应现代医疗行业发展的核心价值观，并以此为基础转变服务模式、精细化运营管理，实现其应有的功能，引领医疗行业健康发展。

第一，坚守“以患者为中心”的核心价值理念。

现代社会讲究以人为本，医疗活动更要以“患者”为本。《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》指出，要强化医务人员绩效考核、突出医德医风和患者满意度，正是医院“以患者为中心”核心价值理念的一种体现。只有“以患者为中心”、站在患者的立场上思考，急患者所急、想患者所想，医疗服务才能为患者提供可选择的、个性化的、科学的，治疗效果最优、经济效率最匹配和体验最舒适的方案，医院才能回归公益性本质。

围绕核心价值理念的调整，公立医院的功能定位、资源配置、服务模式、运营管理也将随之发生转变，以适应新的环境和形势。

第二，调整功能定位，从事后医疗服务向事前健康管理转变。

患者的需求是什么？患者最希望的是不生病，而不是生病治病。医院的传统定位为救死扶伤、治病救人，随着社会的进步，广大群众对健康要求也越来越高，人们希望根据自己家族或遗传、成长和环境等情况得到健康管理的知识和指导，防患于未然。从事后治疗转向事前预防，这就要求医院的功能定位发生转变，从意识上进行纠正，从而改变医务人员和管理者意识和行为、调整功能与定位。比如医院可以通过各种媒介，将健康的理念传达出去；越来越多的医院与电视台联合制作的健康类电视节目，就是践行预防、治理和康复的理念。

第三，转变服务模式，“精准医疗+微创医疗+快速康复”三管齐下。

患者需要怎样的服务？患者需要的是真诚的关心、准确的诊断、有效的治疗、最少的痛苦、快速的康复、合理的费用、顺畅的沟通。

微创医疗越来越受到关注，部分医院甚至将微创医疗作为医院的核心发展力量，为患者提供更多选择的空间。医院将微创医疗作为发展的一个重点方向，可以最大限度地降低患者在治疗中受到的负面损害，提高患者的康复效果，使患者尽早回归社会。

以精准医疗和微创医疗为基础为患者提供服务，改变传统认知，最大限度提高患者康复速度—快速康复则是服务模式转变的另一重要方面。例如通过整合式医疗：术前教育与准备、术中手术方式与麻醉优化、术后康复训练与营养供给等方式，实现患者在整个治疗过程中的优质服务，缩短患者住院时间，让患者尽快回归家庭，提高患者生活质量，降低患者费用。

精准医疗、微创医疗和快速康复的服务模式将成为医院“以患者为中心”的可选择的差异化战略。医疗行业的差异化战略将为医院打开新的局面，为大量的患者提供服务，赢得服务模式方面的战略优势。

第四，创新组织结构，形成“医技护一体化”簇群组织。

医院应当转变过去“以治疗单元为中心、各自为政”的固定诊疗模式，打破患者根据身体不同部位疾病辗转求医的局面，以患者为中心进行人力资源、技术资源、物资资源动态配置。实行“医技护一体化”，建立一系列制度化的多学科协作机制。以患者为中心，以目标为导向，以协作为基础，实现1+1+1大于3的效果，共同实现最流畅的沟通、最优质的服务、最有效的诊疗。

实现“医技护一体化”的关键在于建立“簇群组织”，这是一个新型横向型团队，簇群中包含了与患者有关的不同专业成员，他们紧密结合，通过团队共同实现一个患者或一个病例的诊疗。“医技护一体化”簇群组织简化了医院的管理层次，实现了充分授权式的管理。团队具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合患者情况和需求来整合各项资源，诊疗效率也会更高。

医技护一体化不仅可以以项目的方式，推动学科内、学科间协作，变学科碎片化发展为多学科协同发展，还可以进一步向外扩展，带动整个医院的管理创新。

第五，优化运营管理，基于价值链的持续改进。

医院价值主要体现在患者对其所提供服务的满意度方面。要实现医院价值需要对医院运营管理链条的各个环节进行持续优化。一方面通过对活动的各个环节进行分析，不断消除非增值且不必要的作业，例如诊疗活动中患者长时间的等待，各科室间不必要的流转，错误的药品、物资配送等；另一方面，持续提高增值作业的价值，例如提高诊断的准确度和治疗的有效性。在内部流程方面，以運营效率和成本控制为基础对医院进行流程再造。

医药卫生体制改革并不是脱离于医院日常业务的大势之变，而是立足于医院的核心价值和功能定位的属性回归，其带来的不仅是医疗行业的深度调整，也将深深触动医院的管理变革，只有顺应改革的趋势，以患者为中心，才能顺势而为，挖掘医院持续发展的源动力。