工程项目物资供应商关系管理策略研究

杨　栖

（中国寰球工程公司，北京　100012）

工程项目物资供应商关系管理策略研究

杨栖

（中国寰球工程公司，北京100012）

本文运用ABC分类法及供应风险与采购设备材料成本/价值模型，对工程公司采购物资进行特点分析和分类，根据分类结果提出了工程公司供应商关系管理应当选取的策略，对于工程公司加强与供应商的合作，有侧重地形成战略联盟伙伴关系有一定借鉴意义。

工程项目；供应商；管理；策略

供应商关系管理是在供应链管理理论基础上发展起来的一种处理客户与供应商关系的新理论，它以双赢的理念为指导思想，客户与供应商结成长期的、稳定的和互惠互利的合作伙伴关系，共同追求降低供应链总成本，提高最终客户的产品价值[1]。良好的供应商是工程项目高质量完成的保障，将为工程公司工程项目的采购带来丰富的回报。

应该注意的是，在供应商关系的管理中，不是要求采购部门对每个供应商都有同等的关注。我们从应用经典理论中得出，20%的供应商需要80%的管理精力。采购人员的精力专注点应该放在起主要作用的因素上，对所采购的设备材料进行分类研究，找出关键的少数供应商，进行重点管理，以进一步提高供应商管理效率，以提高供应商管理的针对性。

工程公司采购的设备及材料种类繁杂，制造技术要求不一。为适应工程项目需要，可以从设备或材料的标准化、技术特殊性及工艺等方面考虑供应商的重要性，对不同物资的供应商管理也应有所差别。工程公司往往多个项目同时执行，多个大型国际工程项目所需采购的设备材料达几十万种，这样纷繁复杂的设备材料采购及供应商管理想要达到实现进度、质量、控制成本等方面的优化，就必须运用分类的物资采购管理及供应商关系管理。在项目整体物资采购中，对所需采购的设备材料进行差异化分析，对采购设备材料进行分类，从而研究对应不同分类物资实施不同的采购策略。若采购标准化较高、技术特殊性较低的设备材料，并且市场上供应商的数量较多，则采购部门可以不重点关注。若工程项目所采购的设备材料属于专有技术，必须具有某项资质的专门制造厂生产提供，且供应商对这类设备材料拥有较大优势，采购部门需要给予重点关注。若工程项目所采购的设备材料由于工艺限制使得此类设备材料必须由某一供应商生产提供，则采购部门需要与其建立长期良好的合作关系。

经过分析上述采购物资后，就可以对供应商进行分类，针对不同类型的供应商考虑重点不同，建立不同的关系。ABC分类法的基础是意大利经济学家帕累托的20/80效率法则，也就是占有约20%采购金额的80%供应商为普通供应商。占有约80%价值的20%供应商作为重点供应商。采购部门的重点应该放在价值占80%而数量只占20%的物品上。采购部门应把20%的精力和时间用于普通供应商的关注，包括其交货等后续的管理。而80%的精力和时间投入于重点供应商的管理，这些供应商提供的物资为企业的战略物资或需集中采购的物资，如压缩机、反应器等对于工程项目起关键作用的重要物资。参照整体供应商库，可以将物资分为ABC三类。

另外在保供方面，工程项目对所有类型的供应商要求是一致的。A类供应商为工程项目的重要关键物资，供应商数量较少，采购金额也较大，投入管理是降低采购成本的潜力点，需要重点投入精力管理。B类供应商所提供的采购物资多但采购金额占总体金额比重小，不是降低采购成本的重点，故可以进行一般管理。对于C类物资，与B类差不多，但是某些C类供应商提供了市场上的短缺物资，就要重点管理。

考虑工程公司现实采购情况，按照供应风险和采购设备材料的成本/价值构造出采购物料的基本分类模型，并将所有供应商进行分类，如图1所示。采购部门针对不同的供应商制订相应的策略。

图1　供应风险和采购设备材料的成本/价值分类模型

图中，横轴表示根据所采购设备材料的成本价值高低程度。即采购设备材料的支出成本价值越大，该设备材料就越重要。横轴体现了采购物资的成本价值比重，而不仅仅是成本或者价值。纵轴表示供应市场的风险和不确定性。供应市场的风险性主要包括采购物资及时、充分、保证质量供应的情况。按照实际情况，将物资按以上模型细分为四大类。

1　战略物资及其供应商管理策略

供应商风险较大，寻求替代品难度很大，提供这些物资的供应商有限。由于这类物资能保证工程项目采购实施的竞争力及竞争优势，对企业来说是具有战略伙伴意义的重要物资。比如A类中的炼化专用设备。此类物资属于工程项目关键物资，炼化专用设备中的反应器生产周期长，单笔采购金额大，采购金额对成本和利润的影响大，价格不是总成本中的唯一主要因素，设备质量、稳定性等也是重要的衡量因素。工程项目现场安装调试等服务也非常关键。提供这些设备的有一定业绩的供应商数量有限，寻找替代品的难度比较大，这些设备材料的供应质量及供应服务直接影响到工程项目的执行。

对于此类战略性物资供应市场上能满足工程项目技术需求的供应商数量有限，一般情况下不会形成多方淘汰的局面。公司对于此类战略物资可以与少数关键供应商进行计划和发展的集成，选用的供应商管理策略为致力于建立与其关键的业绩最多的供应商形成长期的、战略合作式的伙伴关系。工程公司可以与其供应商签订战略协议来保持长期、稳定的关系，供应商和工程公司共同参与改进方案来实现设备质量的改善、生产工艺的改进及物流成本的降低，通过合作实现双赢，创造联合竞争优势。

2　瓶颈型物资及其供应商管理策略

该类物资在工程项目中的重要性不高，但供应风险较高，供应市场比较复杂，供应源不十分可靠，供应商一般处于绝对支配地位，替代供应商几乎没有，重新寻源需要消耗较多资源。因此这类物资对于工程项目来说比较危险，是设备材料采购中的瓶颈，一旦采购设备材料不能及时供货，会给工程项目造成重大损失。比如设备备件属于非战略性通用品，市场由几家供应商主导，采购金额不高，但是会对关键设备安装调试产生很大影响，且备件只能由原主设备供应商配套提供，市场供给不充分。又如催化剂受专有技术、专利市场的限制，物资专业化，具有卖方市场特征。

工程公司应尽可能与瓶颈型物资的供应商建立合作关系，供应商管理的目的是尽可能降低风险，如果找不到替代品，工程公司应致力于降低采购风险，不断开发新供应商和改变需求，转移为常规类，从而降低采购风险。供应中断和长采购周期是主要的考虑因素，要与供应商形成较稳定的、互相信赖的合作关系。

3　杠杆型物资及其供应商管理策略

杠杆型物资特点是设备材料规格化、标准化，生产工艺简单，市场上合格供应商数量较多，竞争激烈。比如普通钢材和石油专用管材属于杠杆型物资。普通钢材、石油专用管材供应市场充足，供应商品牌差异不大，更换供应商的难度及成本不大，价格弹性较大。

对于普通钢材、专用管材这类杠杆型物资主要通过扩大寻源范围，整合需求，定期招标比价等策略获得有竞争力的供应商。在保证质量的同时努力靠近或建立行业标准。工程公司可以依托集团公司规模优势，整合集中招标结果，通过精简供应商数目以获得更有利的价格，供应商也可从大批量采购中获得规模收益，以改善生产成本。

4　普通型物资及其供应商管理策略

普通型物资一般占整体采购数量较多，而采购资金所占比例较小，对工程项目而言属于一般物资，重要性不高，通用常规型物资，供应商的转换成本较低，物资容易获得。比如劳保用品及现场办公用品等其他杂品。

普通型物资的主要特点是物资价值低风险低，通过标准化采购以提高效率、降低成本。工程公司可以通过物料标准化、应用信息系统和简化规则提高流程效率，追踪用量和花费，降低采购、送货、支付等方面消耗的管理费用，在低投入的基础上建立供应商进入与退出机制，强化竞争。

[1]丁宁,宋莺歌,吕振君. 采购与供应商管理[M]. 北京:清华大学出版社, 北京交通大学出版社, 2012.

[2]梁军,王金云. 采购管理[M]. 北京:电子工业出版社, 2006.

Strategies for Management of Relationship with Suppliers of Engineering Materials

Yang Qi
(China Huanqiu Contracting & Engineering Corporation, Beijing 100012, China)

The paper employs the ABC method and the model of supply side risk and cost/value of purchased equipment and materials to analyze and classify procurement activities in engineering companies, and propose corresponding strategies for supplier relationship management according to the different categories, in a bid to provide insights for engineering companies in improving cooperation with suppliers and developing focused strategic partnerships.

engineering projects, suppliers, management, strategies

2016-7-30。

杨栖（1986—），女，北京人。毕业于北京物资学院人力资源管理专业，硕士。工程师，现就职于中国寰球工程公司。电子邮箱：76379052@qq.com。