工业企业在线销售机构发展路径研究——基于生态位分离与重叠视角的分析

● 刘月宁

工业企业在线销售机构发展路径研究
——基于生态位分离与重叠视角的分析

● 刘月宁

由于工业品具有技术复杂、应用交互程度高等特点，加之中国市场环境下传统销售渠道强势、不易被取代的特殊情境，我国成熟的工业企业电子商务模式还不明晰。本文通过对最早开展工业电商实践并获得显著效果的企业之一的BC公司进行深入案例研究，以生态位分离与重叠视角分析其新建立的在线销售机构与传统销售机构间关系的变迁，得出结论，其发展路径为：非对称的相利共生→依附竞争→共生竞争→互补共生；该路径的形成是一个“自上而下”和“自下而上”动态循环更迭的渐进过程；互补共生状态是工业电商销售机构的发展趋势。

工业企业 在线销售 发展路径 生态位

一、引言

在“互联网+”战略、“大众创业、万众创新”的推动下，我国消费品电子商务发展迅猛。根据标普资本数据，中国业已成为仅次于美国的全球第二大互联网经济体。作为我国经济发展的“新引擎”，电子商务在经历了“工具”（点）、“渠道”（线）到“基础设施”（面）这三个不断扩展和深化的发展过程后，正在加速影响传统产业的“电子商务化”（郝建彬，2015）。

2015年5月7日，国务院发布了《国务院关于大力发展电子商务加快培育经济新动力的意见》（国发〔2015〕24号），指出现阶段电子商务正呈现与制造业、实体经济深度、广泛融合的态势，对农业、工业、服务业三大产业未来的发展方向均进行了前瞻性引导。基于此，一些农村围绕自身的资源、市场优势开展特色电子商务应用，如遂昌“电子商务综合服务商+网商+传统产业”的模式，实现了服务商与平台、网商、传统产业、政府的良性互动，而且使大量农民实现了就近就业、有效就业。截至目前，农产品电子商务平台已达3000多家，阿里巴巴启动“千村万县”计划，京东推出信贷消费产品“乡村白条”，淘金地则打造了农业频道的电商平台等，“互联网+农业电商B2B”的深度融合模式更是如雨后春笋般迸发出来。传统零售企业也纷纷进军电子商务，加速布局线上渠道，实体零售+互联网已经成为传统零售业转型升级的趋势。而在服务业中，互联网与娱乐、金融、交通、旅游、医疗、教育等领域的融合，促进了服务业的社会化分工重组，催生网络游戏、在线租车等大批新兴行业和新型业态，与线下实体“体验’的结合也使得美容O2O、家政O2O、汽车服务O2O等蔚然成风。

与农业、服务业领域电子商务模式如火如荼的发展态势不同，工业电商还处于起步阶段，大多数传统的工业品制造企业仍处于观望状态。一方面，工业品制造商希望有一个像消费品一样的电商平台，来实现工业品在线选型订购，从而降低成本提高效率，并避开中间商来收集客户数据做营销判断。另一方面，由于工业品所具有的标准化程度低、技术复杂、产品与应用情境交互程度高、经常需要提供定制解决方案与行业深耕服务等特性（王凤彬等，2015），加上中国特有的“线下渠道为王”情境、代理商观念难以改变等因素，导致工业电商不能简单复制消费品电商模式。虽然一些厂商将偏标准化的工业产品在第三方工业电商平台售卖，如工品聚、固安捷工业品超市、工业电气分销网等，但第三方平台并不适合占据更大销售额的非标准品或系统集成、解决方案等的交易。因此，一些具有前瞻意识的厂商开始自建产品商城（如ABB在线、研华在线、OMRON在线等），探索新的工业电商模式，并取得一定成效。

对于众多工业品制造商来说，建立线上销售机构并推动其在企业开发市场与销售产品中扮演起日渐重要的角色，是一个长期的过程。本文以主动在工业电商模式探索的进程中扮演“先行者”角色的BC公司为研究对象，通过纵向案例研究方法，将分析生物种群的“生态位”视角引入到组织中部门层面，分阶段剖析该企业在利用“互联网+”的思维方式和技术手段促进工业产品营销和销售从传统模式转为线上线下多头并举的过程中，其销售机构“从无到有”的发展路径，为想要开展互联网营销或销售活动的工业企业提供经验借鉴。

二、相关理论回顾

（一）电子商务环境下企业内销售机构发展研究

在电子商务领域学者们研究对象多为传统消费品制造商，主题涉及传统企业转型升级，商业模式创新，流程再造等，但这些研究通常遍布于企业生产运营的各个环节，如电子商务新技术对人力招募、财务结算等流程的优化促进（冯雪飞等，2015）。而对于传统组织开展电子商务中新建的在线销售机构与传统的线下销售机构的分立融合问题，往往以O2O一语带之，即利用移动互联技术将传统线下流量向线上转移，把在线销售机构作为线下交易的前台（林荷等，2015）。

而在市场营销领域，该问题被置于“渠道冲突”的视角下研究，Gito（2013）集中于网络经销商与实体经销商间关系的研究，但二者分属于不同的企业，是不同类型渠道冲突的一种。Webb和Lambe是仅有的探索电子商务时代企业在内部设立的线上渠道与已有的传统渠道的关系问题，但其研究重点聚焦于二者的冲突管理策略（Webb & Lambe，2007）。在组织理论与战略管理领域，研究聚焦于工业企业新建线上部门与供应链上具有上下游业务关系的不同企业之间的协同，或战略上的匹配等（Alter，1990；Bobot，2010）。

由于工业产品技术具有复杂性、非标准化倾向、重视客户关系营销及服务等特点，具体到电子商务环境与工业企业的转型的讨论上，李海舰等（2014）讨论了企业间交易信息处理（EDI）、利用大数据分析消费者以主导产品设计、品牌推广等主题，但对销售环节或销售机构的发展，目前还鲜有研究。

（二）生态位重叠与分离效应

“生态位”概念脱胎于生态学，企业生态位的概念在种群和个体两个层面上得以表述。Hannan和Freeman（1977）认为企业生态位是企业在战略环境中所占据的多维度资源空间，企业种群共同占据某一资源空间的“基础生态位”，而种群中的每一个企业所占据的一部分货全部被称为现实生态位。另外，企业生态位在个体层面上显现为在资源需求和生产能力所占据的环境空间（Baum et al.，1994）。这与Burgelman（1983）提出组织内生态概念一致，从战略角度考察了外部环境与战略制定间的互动关系，他指出组织内由不同管理层组成的内生态系统变化是导致企业行为差别的原因，并认为战略制定与组织生产适应是“变革—选择—保留”的过程。

生态学理论的研究表明，商业生态系统的维系与繁荣，需要保持种群的多样性，种群间生态关系有独立、竞争、合作三种基本状态。独立是各方互不相依、无利害关系的中性状态，而竞争与合作则是这个连续体的两端，分别代表相互制约、此消彼长的负面相依关系以及相互促进、互惠互利的正面相依关系。在这三种基本关系之外，还可细分为附生、捕食（局部非共生）、非对称的偏害或偏利共生和对称的相利共生等多种相依状态（杨忠直、陈炳富，2003）。

本文并不直接使用企业生态位的绝对概念，而是将生态位重叠与分离及其中间状态引入到组织内部门间的相对关系分析之中，是该概念在物种、企业层面之外，向下进入到部门间层面的微观应用。组织生态学试图在“种群”这一宏观层面上探寻多元业务开展方式在商业生态中的共生与相依，但宏观层面研究所提出的概念往往宽泛而抽象，难以揭开“过程黑箱”。微观与宏观连接的视角，更有利于探析新建线上部门的发展路径。

三、研究设计

（一）研究方法

工业制造企业是一类典型的传统组织，在中国特有的“实体渠道为王”的背景下，如何适应网络经济时代的要求而发展其销售组织并重塑营销流程，是一个实践中“摸着石头过河”的问题。中国不少领先的工业企业都在探索，但实践中成功范例非常稀少，深入的理论探索更是寥寥无几。对于这种现有理论探索严重不足、而又是实践中普遍存在的重要现象的分析，借助BC公司这样一个非常典型的成功企业的实践来做探索性的深度案例研究是适当的（Lee，1999；Marshall & Rossman，1995）。

本文采用单案例纵向研究方法，有助于理解这一特定现象背后的动态复杂机制（Eisenhardt，1989），适用于探究现有理论尚未形成有效解释力的现象，有利于捕捉管理实践中涌现出来的新现象，尤其适合用于观察和总结企业内部的纵向演变机制（Pettigrew，1990）。

（二）案例简介

BC公司创立于台湾，1991年进入大陆市场。是全球智能系统产业的领导厂商，专注于自动化、嵌入式电脑、智能服务三大市场。2015年营业收入73.12亿元人民币，员工7400多名，业务覆盖亚太、北美、欧洲等的21个国家或地区，其产品线丰富，品类超过800多种，且客户定制类产品需参与产品的设计，提供全方位的软硬件、系统整合解决方案。BC公司是最早在大陆区开展工业电商实践的企业之一，具有鲜明的“领先性”和“成效显著”特点，适合作为本文的研究对象。

2006年，BC公司为了更好地服务数量繁多且线下业务员不容易照顾到的“长尾客户”，创设了兼具营销和销售功能的直销部（Direct Sales，以下简称DS），由于中国客户售前技术咨询和询价的习惯，DS包括了互联网和电话销售。2009年，DS部门中增设了客户关系发展机构，主动外呼进行商机挖掘，并在不久后将产品销售权也赋予该部门，使其成员除发掘与分转商机外还背负着销售业绩指标。2011年，BC公司将直销行销部重组为BC在线部门（Online Department，以下简称OD），线上部门可以在线销售公司90%的产品品种，并对每位在线人员进行销售业绩的考核。2014年，收入增长放缓的BC公司将在线部门重新纳入到线下的区域事业部中。

（三）数据收集

2010年到2015年间，本研究共对BC公司中国分公司的主要管理者和相关业务人员进行了五轮深度访谈；受访者包括BC公司大陆区两任总经理等18人；采取面对面的、半结构化的方式，个别访谈采取了远程视频（受访谈者在台北）和在茶馆对BC公司高管进行漫谈和聊天式的访谈；累计访谈18位人员、33人次，时长43小时21分钟。所有的访谈均被允许录音并听译为文字稿。

此外，本研究还从BC公司索取了大量公司内部资料：高管人员的内部讲话资料，公司内部培训资料，内部工作底稿等。外部二手数据如公司发布的公告、新闻、产品展示、年度财务报告，记者访谈、证券分析师报告、新闻报道等也被广泛收集。

四、案例分析

从2006年至今，BC公司在线销售机构发展经历了温和引入、发展壮大、机构重组、双线汇报四个阶段（见表1）：

（一）温和引入

2005年，BC公司高管在当时流行的长尾理论的启示下意识到：公司投入近80%的资源在主要客户身上，但占潜在客户总量80%的小型长尾客户却没有很好地关照。为了给“长尾客户”提供“不出门”的服务并克服传统线下销售方式成本太高的问题，BC公司在2006年初创设兼具营销和销售功能的直销行销部（DS），下设客户关怀代表、在线销售和行销策划三个子部门。

初创的DS在营销方面主要是借助同打入电话或者在网上提出交流的客户做深度对话来寻找商机。主要负责以下四类客户：一是边远区域的客户；二是渠道业务部因技术薄弱而照顾不好的客户；三是线下业务员手中忙不过来的客户；四是客户管理数据库中沉睡的客户。而且，对于符合上述要求的小型客户，DS可以由内设的在线销售部直接完成交易，对于新发掘的大中型客户商机则不能直接交易，必须分转给传统销售渠道去完成交易。分转的商机数和营业额（包括所属在线销售部的销售业绩和分转给线下销售部门的商机所形成的销售业绩），成为公司对DS部门及人员考核的关键绩效指标。

（二）发展壮大

BC公司管理层认识到中国大陆区DS业务员仅仅借助客户打入的电话或在网上提出的交流要求来发掘商机的做法主动性太差，因而DS在2010年1月增设了“客户关系发展部门”，其下依照行业为主、区域为辅原则分设了3个团队。此后，DS不再像组建初期那样“守株待兔”式地获取商机，而是主动联系和寻找客户。这一重要的 “呼出”功能，主要由新设立的客户关系发展部门承担。客户关系发展部门发掘的大中型商机分转给线下的销售部门，由它们继续跟进；小型客户商机转给DS内部的在线销售部跟进。发掘到的商机数和实现的销售额，成为公司对DS部门及人员考核的关键绩效指标。

在这阶段，DS仍然以帮助线下销售获取订单为首要目标，与线下部门开展合作。例如，2009年11月客户关系发展部门在发掘客户商机中发现了某钢铁公司对BC公司高效能无风扇嵌入式工控机产品的需求，在多次联系后该公司最终选定UNO-3282产品。之后，DS把该商机转给大客户业务部推进后续的投标等工作。不久，DS进一步挖掘发现，该公司还对BC公司的交换机和安防系统有需求，而且已经拟定了在2010年春节后的机房建设计划，并将筹建2000万吨产能的基地，存在对BC公司产品的诸多需求。初步洽谈后，DS再次将该公司的商机分转给相应区域的线下销售部门。同时，线下部门也主动向DS提供一些潜在客户的信息。例如，线下部门把掌握的山东、东北等多个区域的客户信息资料提供给DS，由DS去发掘商机，DS发掘到商机后又分转给了提供信息的渠道部门。

（三）机构重组

2011年8月，BC公司在DS基础上重新组建了BC公司在线业务部OD，较之DS营销阶段最大的变化在于，OD以直接增加销售收入为主要业绩导向，内部工作人员不再按照策划、响应客户、寻找商机、跟进销售等划分，而是把主要人员力量集中于在线销售部。而且，BC公司90%的产品都可以通过OD出售。OD内部机构除设有定员很少的在线营销、技术支持和供应链部门外，主要是依照工业自动化、嵌入式板卡和嵌入式系统三大产品线分设在线销售部（其下进一步按区域分设销售团队）。

为了提高在线营销活动的精准性，2013年OD引入了IBM公司新推出的商机培育数据挖掘系统，为销售团队定制了一个新的商机育成、分派和管理的流程。将原来的客户关怀代表部门转为商机分派与管理部门，所有被动接入或主动挖掘的商机都将首先汇集到这里，由其根据客户属性分转给相应的线上或线下部门。在此阶段，在线部门考核里销售业绩指标占比增加，同时取消了DS时期的商机分转考核指标，OD做产品销售成为首选。

（四）双线汇报

2014年，一方面OD销售收入增长放缓，没有达到设定的目标，另一方面线上线下部门间的冲突不断加大，给管理层带来了较大的压力。基于此，BC公司将独立建制的在线部门“打散”纳入到区域事业部的矩阵式结构中，将OD与区域事业部连接起来，所有在线销售员需要向OD和区域的线下部门双线汇报。区域主管有权决定辖区内在线销售团队的商机分转。并且，BC公司重新定位了OD的功能，以品牌推广为首要目的，借助公司品牌及产品品牌的在线推广，赢得更多的客户。调整在线销售部门的业绩考核指标体系，使指标走向多元化。

表1　BC公司销售机构发展历程概览

五、研究发现与结论

在将企业视为对外是一个承载满足产品市场需求的社会功能组织，对内是一个集聚各种资源的能力有机体的视角下，企业中的线上部门与线下部门相比较所具有的生态位——在产品—市场领域的重叠程度和在获取内部资源上受到的公平对待程度，直接受其使命、愿景和功能定位的影响。由于工业电商的发展路径并无先例可循，也无被证明成功的发展模式，因此BC公司对线上部门的基本使命、愿景及功能定位尚处于调整变化中，这种类似于“摸着石头过河”的行动中探索特点，影响到线上与线下部门对外争夺客户、对内争夺资源分配两个向度的竞合。在企业内多种销售渠道并存时的生态位重叠与分离的中间状态中，BC公司在线销售组织的演进历程被归纳为：“非对称的相利共生”→“依附竞争”→“共生竞争”→“互补共生”（如图1所示）。

第①时期DS已经形成了一套发现商机、分转商机、销售产品的完整流程，客户关怀部门维持“被动响应”，筛选、分转商机给线下销售部门是最重要的考核指标，线上销售处于相对次要的地位（成交金额小且订单量少）。线下销售员依靠DS帮他们过滤并跟踪不胜其烦的售前咨询，线上部门依靠与线下销售渠道合作完成设定的KPI，双方在生态位上分离并呈现出相互依存关系，但作为新生事物的DS发挥作用有限，是为线下销售部门偏利的非对称的相利共生。

第②时期增设了主动呼出的客户关系发展部门以开拓市场，并增加了“挖掘潜在客户及主动帮助其他业务部门唤醒沉睡的客户（包括沉睡的中小客户）”这一使命，这意味着在线部门未来经过数年的发展后不再是线下部门的辅助性支持部门，而是同等重要的营销渠道力量。此时，客户关系发展部门要依附线下销售部门中来获取客户名单进行商机挖掘，而DS的目标不止是帮助线下销售机构获得订单与品牌宣传，也包括开展在线销售业务。基于此，在内部资源和外部客户争夺上与线下销售部门有部分生态位重叠，双方呈现出“依附竞争”的关系。

这种“依附竞争”在③时期主动转换为了“共生竞争”，这得益于商机生成培育系统的引入，将推式营销（广告、电话呼出等）与吸式营销（通过Webseminar、QQ、电子邮箱等方式给目标客户发送产品信息单页，客户的点击浏览操作将被积分，超过100分即为捕获的成熟商机）结合起来，增加了新客户的来源，从客户名单上对线下销售部门的依附关系减弱达到共生状态，但OD的改制使得销售业绩超过商机分转成为最重要的考核指标，形成“共生竞争”局面。

组织内部门间的生态位重叠使得并存的多种销售机构在外相互争夺客户机会，在内争夺人员、资金、政策等资源，引发“内耗”局面。为了减少竞争的负面影响，第④时期BC公司将在线销售组织纳入到双线汇报的矩阵式结构中，人为地将线上线下销售部门的生态位分离。一是将线上部门的目标重新定位为营销为重、销售次之，二是强制性地引入合作机制，如每个季度强制线上部门分转15个商机给线下销售部门，要求线上部门用“呼高”方式（在线下工程师实地拜访客户前，线上员工帮助拨打客户电话预约对方更高层次的管理者拜访，从而使线下工程师在上门拜访时更被重视，可能拿到更大的订单）与线下销售部门进行合作，以“行业深耕”为导向提供解决方案，从而增加企业的竞争力。第④时期销售组织间的“互补共生”关系也促进了企业的生态位拓宽和深化。

图1　BC公司销售机构发展及部门间生态位关系更迭示意

综合上述分析，本文得出以下结论：

1. BC公司在线部门业务推进的销售机构发展是一个“自上而下”和“自下而上”动态循环更迭的渐进过程。顶层设计为在线部门设立的使命与愿景决定了销售组织间的生态位分离与重叠状态（由产品—市场领域重叠度和内部资源分配公平度两方面构成），而作为分析单元的销售组织具有能动性，在生态位变迁的过程中以实践结果影响顶层设计。例如DS员工不甘于①时期的非对称局面，推波助澜促成了客户关系发展部门的成立，使在线销售机构DS从重“营销”转为重“销售”，双方的生态位往重叠方向趋近。

2. 相较于强势的传统销售渠道，工业企业在电子商务背景下新建的在线业务部门往往处于弱势地位。通过分离生态位形成相利共生局面，人为地在线上部门与线下部门间建立合作机制，有利于新生的电子商务部门在与传统销售部门的相互依存、资源共享下快速成长。

3. 在工业企业内部建立在线销售部门的电子商务模式，都面临着当新建销售部门发展壮大（生态位大小）且在外部客户和内部资源上的争夺上（生态位重叠）对传统销售部门造成较大影响，并引发竞争与冲突的问题。管理者应有意识地分离部门间生态位并形成互补关系，从而促进企业生态位的拓宽和深化。例如，BC公司第④时期的双线汇报融合措施促使销售组织变为互补共生关系，OD与线下渠道在产品上进行区隔，计划推出线上专属的产品，拓宽了企业生态位。而强制性的互补协作措施（线上人员帮助线下人员“呼高”获得更大订单）则是在“行业深耕”背景下以应用方案为导向提供服务的实例，深化了企业生态位。对于探索中的工业电商模式实践来说，“互补共生”具有借鉴与启发意义。

1. 冯雪飞、董大海、张瑞雪：《互联网思维：中国传统企业实现商业模式创新的捷径》，载《当代经济管理》，2015年第4期，第20-23页。

2. 郝建彬：《二十年：中国电子商务史话》，载《互联网经济》，2015年第5期，第90-97页。

3. 李海舰、田跃新、李文杰：《互联网思维与传统企业再造》，载《中国工业经济》，2014年第10期，第135-146页。

4. 林荷、郑秋锦、陈佑成：《“互联网+”背景下传统企业转型O2O电子商务现状与对策》，载《宏观经济研究》，2015年第12期，第35-43页。

5. 王凤彬、李东红、刘月宁、王璁：《“竞争”还是“合作”：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进》，载《管理世界》，2015年第12期，第146-171页。

6. 杨忠直、陈炳富：《商业生态学与商业生态工程探讨》，载《自然辨证法通讯》，2003年第4期，第41-49页。

7. Alter C. An exploratory study of conflict and coordination in interorganizational service delivery systems. Academy of Management Journal， 1990，33（3）：478-502.

8. Baum J， Jitendra A， Singh V. Measurement of the Realized Qualitative Niche：Environmental niche of five eucalyptus species. Ecological Monographs， 1994，5（4）：43-54.

9. Burgelman R. Corporate entrepreneurship and strategic management： insights from a process study. Management Science， 1983， 29（12）：1349-1364.

10. Eisenhardt K. Building theories from case study research. Academy of Management Review， 1989， 14（4）： 532-550.

11. Gito Y. Dynamic pricing strategies between online and off-line retailers based on switching costs. Journal of Electronic Commerce in Organizations， 2013， 11（2）：64-74.

12. Hannan M， Freeman J. The population ecology of organization. American Journal of Sociology， 1977， 82（5）： 929-964.

13. Lee W. Using qualitative methods in organizational research. Sage， 1999.

14. Pettigrew A. Longitudinal field research on change： theory and practice. Organization Science， 1990， 1（3）：267-292.

15. Webb K， Lambe C. International multi-channel conflict： an exploratory investigation and conceptual framework. Industrial Marketing Management， 2007，36（1）：95-102

■ 责编/李朋波Tel：010-88383907 E-mail： lpbup@sina.com

Research on the Development of Industrial Corporate online Sales Units——In View of Ecological Isolating and Overlapping

Liu Yuening
（Business School， Renmin University of China）

Industrial products are technically complex and always involved in high degree of interaction. In China industrial sales rely on traditional channels heavily which couldn’t be easily substituted. So it’s not clear how to develop the industrial online sales. We conduct an in-depth case study of BC corporate， one among the earliest industrial online sales practitioners， in view of ecological isolating and overlapping to summarize the development of online sales unit， concluded as asymmetric mutualism， dependence but competition， symbiosis but competition，complementary symbiosis； The formation of the path is a dynamic process of bottom-up and top-down； Complementary symbiosis is the future trend of industrial corporate’s e-commerce model.

Industrial Corporate； Online Sales Unit； Development

刘月宁，中国人民大学商学院，博士研究生。电子邮箱：yn_liu0501@126. com。

本文受中国人民大学科学研究项目重大基础研究计划 “中国大型企业组织体制转型及路径创造研究”（13XNL004）资助。