全产业链模式能够保证食品安全吗？——基于雏鹰农牧集团的案例研究

王志涛， 李　馨

(河南工业大学 管理学院， 郑州　450001)



全产业链模式能够保证食品安全吗？
——基于雏鹰农牧集团的案例研究

王志涛， 李馨

(河南工业大学 管理学院， 郑州450001)

本文基于交易成本理论分析范式，探讨了全产业链模式对食品安全的重要影响，进而提出本文的分析框架。该分析框架认为全产业链模式本质上是将产业链上下游企业间分工生产内部化，即从源头到终端、从农户到消费者形成一体化的内部治理机制，从而有助于企业提高食品安全控制，这种有别于科层制的内部治理机制是不断完善和演进的。研究表明，食品企业的全产业链模式可以从自建全产业链到并购式全产业链转变，以轻资产模式替代重资产模式，形成一个以股权控制、可追溯系统、分工深化为基础的内部治理机制，在一定程度上避免了科层制引起的日益凸显的交易成本不经济问题，在降低交易成本的同时保障了食品安全。

全产业链； 内部治理机制； 股权控制； 交易成本； 食品安全

0　引　言

20世纪90年代以来，我国食品产业链有了长足的发展，但从现代农业发展的需求和全球农业竞争的态势看，我国产业链经营水平仍不能适应日趋激烈的竞争和日益多元化的消费者需求，尤其是严峻的食品安全问题，更说明了产业链上下游之间需要探索新的交易方式以及与之相应的治理机制[1-2]。全产业链模式逐渐进入企业管理者的视野，成为实业界关注的热点话题。

全产业链模式的概念最早源于产业链，企业实施全产业链大多通过并购、控股等资本运作形式，纵向一体化将产业链分工打破，将食品生产从原料供给到产品最终销售纳入企业内部

控制，使原本独立的个体之间形成统一的层级结构。国外并未明确提出“全产业链”一词，而是将这种形式称为产业整合、一体化，在20世纪80年代之前的很长一段时期里，这种形式是企业扩大规模的主要途径，现如今，一些产业趋向于将非核心业务外包，从而聚焦于核心业务，而食品产业仍呈现出一体化趋势。在我国，该模式是在2009年中粮集团提出“全产业链”之后受到广泛推崇的，截至2015年底，上市涉农企业中，加工业与养殖业共45家企业，有13家明确在年报中宣布采取全产业链模式，占比为29%，超80%的企业同样存在不同程度的上下游业务整合。对于全产业链的作用及意义，学术界已经形成普遍共识，认为全产业链能够在一定程度上保障食品安全，但同时，一些学者也

对该模式提出质疑，认为这种强管控资金占用较大,管理维度加大，增加了企业治理食品安全的管理成本，不利于企业绩效，从而降低了企业实施的可行性。

当前有关全产业链的研究多集中在作用、意义、不足以及对策等方面，而对模式本质特征、运行机制等研究不够充分，较少涉及其作为一种组织形式对企业与上下游交易行为的影响，以及交易行为是如何影响利益相关方生产并进而影响食品安全的问题。此外，现有文献中，很多直接将全产业链模式与食品安全、全产业链模式与组织绩效割裂地联系在一起，很容易得出一味否定或肯定的结论，未能综合研究企业在食品安全控制中的绩效问题。作为解释组织形式产生以及治理机制运行等问题的交易成本理论被广泛应用于农业产业交易分析中[3]。因此本文以交易成本理论作为理论基础，采取单案例研究方法，从治理机制角度深入探究全产业链模式对食品安全控制的影响。本文的主要研究问题是为什么越来越多的食品企业选择全产业链，这种以企业整合上下游分工生产为本质特征的模式能否保证食品安全。

1　理论框架

1.1交易成本与治理机制

根据交易成本理论，食品产业链上下游之间的经济活动可以看作独立的研究对象——交易，并且是在不同的治理结构中完成的，市场与企业(科层制)是两种极端的治理结构，两者之间存在着大量的混合治理结构[4]。不同的治理结构对应不同的治理机制，市场治理主要靠优胜劣汰的价格竞争机制，一方违约或提供的产品质量较差，另一方可随即更换对象而不受任何约束。混合治理包括特许经营、战略联盟等形式，强调双方关系平等，在长期合作中形成的可置信承诺与信任机制是维持关系的基础，收益共享、信息共享进一步保障了治理的有效性。科层制则是以内部治理即统一的行政命令来进行交易，具有强管控、强适应性等特征。

交易通过资产专用性、不确定性和交易频率三个特征来衡量(由于认为食品产业链交易频率很高，因此不做过多讨论)，不同交易特征应匹配不同治理机制以使得交易成本最小[5-6]。资产专用性一直被认为是治理机制选择的重要因素，具有专用性的资产一旦脱离特定的交易，其价值就会大大降低，最优实现价值与次优实现价值之间的差被称为“租金”。专用性越大，产生的租金越多，对方越容易产生敲竹杠、租金攫取等机会主义行为。农产品具有生长周期长、投入强调连续性、生产过程不可中断、产成品易腐败、存储条件要求较高等特性，因此，相关投资一旦产生，其用途就很难转变，具有较强的时空专用性以及区位专用性[8-9]。食品企业为了加强对该类食品的质量控制，会投入大量资金，如建立大型冷库、自建物流系统等。Economids认为高度资产专用性的企业应该自己投资生产，并且规模越大资产专用性影响越强[10]。Lyon 和 Rasmusen却对此提出了质疑，他们认为资产专用性造成的市场治理失灵，可以通过采取长期契约、特许经营等混合机制来改善，双方可以就各种可能出现的情况进行规范，明确责任[11]。然而农产品生长受天气、土壤肥力等自然因素的影响较大，不确定性较高，由于人的有限理性，无法将所有情况均事先预想到，或者即便可以，其成本也是极其高昂的，因此契约的不完善激励了个体钻“隐性契约”的空子[12]。随着专用性投资与不确定性进一步增大，混合治理机制将无法匹配，不仅会产生较高的讨价还价等交易成本，而且无法保障原料的安全，给企业造成巨大损失，导致其选择内部治理机制，对上下游进行整合[13]。Banterle 和 Stranieri以问卷形式对意大利食品产业链进行了调研，发现随着资产专用性的提高，不确定性增大，原先采用口头交易形式的企业转向使用更正式的治理机制[14]。周德翼和吕志轩进一步佐证了前者的研究结论[15]。Fan等实证证明了价格不确定与资产专用性联合作用下产生一体化现象，验证了交易成本理论的假说[16]。

1.2内部治理机制与食品安全控制

食品属于经验品，其质量特性难以辨识，在购买、消费后，买方才能断定，有些甚至是消费后也难以判定。消费者只能依靠标签、品牌等质量信号机制来识别。而在我国存在严重的信息不对称现象，质量标准定得过低，导致消费者对国产食品如奶粉、肉制品等信心低下，产生“柠檬市场”现象，高质高价产品无法生存。此外，农产品生产具有规模小、非标准化特点，其质量受农户行为影响较大，企业只能对收购的原料进行抽样检验来确定，不仅花费成本较高，也存在质量风险。

食品安全难以被直接界定。一些学者从生物学角度给予解释，通过测度食品的微生物残留等直接检测食品的安全性；还有一些学者对食品安全的替代变量进行测评，如上市公司食品质量信息披露水平，具体为食品质量安全的政策形势分析、安全风险预测、风险应对措施等指标，利用打分法来界定食品是否安全；另一些学者则通过对造成食品安全的因素进行分析来探究解决食品安全问题的路径，例如对农户的食品安全行为进行测度，被解释变量为是否使用禁用农药、是否执行农药安全间隔期、农药处置方式是否合理等。消费者对食品安全的感知是评价食品安全控制的重要指标，一方面反映出消费者对食品安全状况的现状认识，另一方面能够感知直接影响消费者的支付意愿，从而进一步影响企业采取的食品安全控制措施。此外，许可证、认证、标签等是我国食品安全保障体系的重要组成部分，在一定程度上反映出第三方(政府、社会机构)的公信力。出于对指标获取难易度以及衡量的全面性考虑，本文选择从三个角度来衡量食品安全：企业控制、社会认知以及消费者感知。

紧密的组织形成特有的信息传递途径，有助于解决信息不对称问题。交易纳入内部，有助于建立合理的利润分配制度、实施有效的监督以及可信的惩罚机制。企业通过规模化、标准化作业直接控制生产，将物理属性不标准的原料检验转变为标准的生产过程控制，统一生产资料投入，保障食品安全。Boon认为内部治理有效控制了食品产业链的整个生产过程，减少了机会主义行为，降低了交易成本[17]。大量的实证研究证明了内部治理能有效控制食品安全。Martinez和Zering发现改变组织模式对猪肉质量安全有着重要作用，适度的组织内部控制可以降低交易成本，避免信息不对称以及机会主义行为导致的道德风险[18]。Kai 和Shihua认为品牌制造商在长期交易中已经形成了良好的声誉机制，消费者愿意出高价购买，企业获得市场溢价将不愿出售低质量产品，因此食品安全风险主要来自于原料供应商，因为制造商与供应商并未达成长期契约，供应商也无法直接从质量提升中获益，因此供应商选择降低所提供原料的质量，而一体化能够有效解决这种困境，保障食品安全[19]。倪国华等通过对全国192个村654户菜农的调研，实证证明纵向整合解决了农户中存在低质量产品供应的问题，改善了信息不对称所造成的产品品质无法识别现象[20]。

1.3全产业链模式内部治理机制的建立

全产业链模式是以一体化为前提的，主导企业通过投资新建、兼并重组等股权控制形式，围绕食品产业链逐渐发展为大型的企业集团。在源头，企业建立生产基地，雇佣农户为基地工人，以行政控制手段直接支配农户的生产要素；在终端，企业大多拥有自己的品牌，直接面向消费者。

这种深度产业整合模式存在很多问题，在增强对各个环节控制力的同时也降低了生产积极性。首先，各子公司之间按计划交易，很难引入竞争性供应者；其次，最终产出的不可分割导致对各个子公司的贡献无法有效度量，从而产生偷懒等问题，一体化内部也相应增加了监督成本；再次，虽然全产业链模式是企业在原有业务基础上进行的相关领域的扩张，业务之间存在一定的关联性，但是由于不同企业在管理风格、文化和经营战略方面存在差异，从而增大了企业管理协调的难度；最后，股权控制对资本实力提出了更高的要求，要求企业有相当的融资能力与资金运作能力。大量实证研究表明纵向整合与食品安全存在正相关关系，但是整合与绩效无明显正向关系[21-22]。

因此，单纯依靠或过于强调股权控制并不能实现较好的内部治理，企业也无法负担增加的管理成本，以这种形式来保障食品安全不具有可行性，需要通过新的路径来实现。采取全产业链模式的企业致力于可追溯系统的构建，可追溯被看作一种控制工具与市场工具，建立过程中企业可以追踪一个产品传递到消费者手中的全过程，有利于对子公司进行绩效评价。将食品安全界定给不同的责任人，相当于提供了一种事后惩罚，降低了监督成本，提高了控制力度。市场工具使消费者获取产品生产全过程信息，利用消费者的某些刻板印象，比如来自东北的大米比较好、山区散养的生猪肉质好等，有利于获取消费者的信任，消费者相信产品是安全、高质的并且愿意出高价购买[23-25]。一旦出现问题需要可追溯时，对终端市场是极其危险的，因此可追溯更多是为消费者提供一种信号：企业就是责任人，对食品安全负责。因此，可追溯系统被越来越多地应用于保障食品安全的重要措施中，尤其是全产业链可追溯更能提高食品安全[26-27]。

全产业链模式推动企业进入上游源头，也是农业技术推广、生产设备改良等提高农业现代化的过程，将分工程度较低的农业生产过程进一步分解，农业的生命特征、经营的灵活性以及劳动的监督考核困难，一直被认为是导致农业分工有限的内在因素，尽可能将农产品生产纳入工业化生产，是降低交易成本的关键技术手段，分工深化有利于劳动产出标准化，限制偷懒的范围，降低监督成本[28]。

前面的分析表明，全产业链模式作为一种内部治理机制，对深化分工、促进农业生产标准化、保障食品安全有一定作用，因此将全产业链模式纳入食品安全控制分析框架是有必要的，本文的分析框架如图1所示。

图1　本文的分析框架Fig.1　Research framework of this paper

2　研究方法

由本文分析框架可知，本研究的主要问题是全产业链模式是什么、食品企业为什么选择全产业链模式、这种模式是否有助于保障食品安全与提高组织绩效。由于实证数据的缺乏，建立数理模型进行统计分析还为时尚早，关于全产业链模式、食品安全、治理机制等研究变量之间的关系尚不十分明确[29]。因此，本文选择用案例研究方法进行研究。

2.1案例选择

本文选择雏鹰农牧集团股份有限公司(简称雏鹰农牧集团)的原因有三点：①集团主营生猪养殖、加工，由于猪肉安全问题频发，因此猪肉产业链具有食品安全的典型性；②集团自2011年提出全产业链模式，到2012年全面扩张，经历了一个完整的模式演变过程；③集团在很大程度上依赖其全产业链模式已被消费者熟知，公司一直奉行食品安全控制，有助于保证研究的信度。将雏鹰农牧集团的全产业链模式分为三个阶段，然后比较传统产业链形成、全产业链模式扩张、全产业链模式重塑三个阶段的交易特征、全产业链模式、内部治理机制、食品安全以及组织绩效的不同之处，以验证假设命题。

2.2资料来源与编码

本文收集的数据以二手数据为主。首先，涉及食品安全问题，采取访谈等方法时，被研究主体可能会有隐瞒、修饰等主观行为，容易影响研究结论。其次，一些文件属于商业机密，难以获取，增加了一手数据的获取难度。苏敬勤和刘静认为在使用二手数据时，通过不同渠道和途径获取文档类二手资料，同时详细叙述数据收集和分析过程，同样能够保证案例数据的三角验证，提高案例研究的效度[30]。雏鹰农牧集团为上市公司，因此数据较多且受媒体、证券公司、分析师等关注较多，其二手资料比较真实可靠。再次，出于对数据易获得程度的考虑，本文从互联网上广泛收集所需资料，例如从企业门户网站了解企业近阶段的战略方向以及招商手册上言明的与代理商、农户等的合作方式。最后，通过巨潮资讯网获取公司年度财务报表，报表数据具有稳定、不易修改等特性，尽管也是来源于企业自身，但是其经过外界机构(证监会、会计师事务所等)的认证，数据可靠性较门户网站数据更高。本文同样收集了部分一手数据作为补充，主要包括直接观察与访谈，访谈对象为“雏牧香”专卖店店员与消费者。同时遵循两大原则：使用多种证据来源，形成证据三角形。不完全依赖问卷结果、单一媒体报道或网友评论；使用多渠道收集资料，使用多种渠道的资料有利于本文进行全方位的分析探索，不同途径的资料能够相互印证，形成证据三角形，使得研究结果更准确，更有说服力；形成一系列证据链，通过收集的资料能够推导出提出的假设性命题。案例数据来源编码示例如表1所示。

表1　案例数据来源编码示例

3　案例分析

雏鹰农牧集团始创于1988年，2010年9月在深交所挂牌上市，被称为“中国养猪第一股”。雏鹰农牧集团是农业产业化龙头企业、中国质量诚信企业，其全产业链模式的发展主要经历了三个阶段。

3.1传统产业链形成阶段

1988年，侯建芳建立了家庭作坊式养鸡场；1994年，养鸡场被正式命名为雏鹰种鸡场，鸡场发展迅速；2003年，侯建芳与其成员共同组建了河南雏鹰禽业发展有限公司，开始生猪养殖业务；2004年，公司与双汇集团建立了合作关系，进一步扩大了产能；2004年，公司与农户之间的合作处于订单式市场契约阶段，公司规定养殖数量、质量，收购农户的生猪再卖给下游屠宰等企业，大部分养殖活动都在农户后院完成，生猪生产资料等由农户控制，公司主要从外观判断生猪质量。但随着签约农户的增多，一些农户开始使用违禁的添加剂对生猪进行催肥，短短几个月即可增重到契约规定标准，但是质量极不安全，有损公司声誉。因此公司决定开始兴建饲料加工厂并统一采购防疫品，同时将公司生产的鸡苗、仔猪、饲料以合理的价格卖给合作农户。一方面提高了农户的资产投入，降低了机会主义行为；另一方面对饲料等统一管控，在一定程度上保证了生猪的质量。公司改变了原先仅依靠订单契约的方式，转向生产契约——联系更为紧密的治理方式。

受养殖规模的限制，公司也收购部分仔猪，但仔猪来源未经控制，致使疫病的产生，导致公司受损严重。因此公司自2006年开始尝试基地化养殖，并于2008年建立了种猪基地，专门培育仔猪，合作农户入驻基地负责种猪繁育，生产出的仔猪一部分直接贩卖给各养猪专业合作社，另一部分贩售给农户代养，农户购买公司提供的饲料进行仔猪育肥，出栏生猪由公司负责回收，价格根据市场价格，质量的高低也会有所区别，如果遇到非人为不可抗力导致损失，公司将给予2万元的保本利润。公司主营业务仅限于生猪产品，主要为商品仔猪、二元种猪以及少量的商品肉猪等，下游则是与中牟牧兴养猪合作社、新郑市新村镇定点屠宰场以及上海五丰、河南双汇、众品等大型加工厂合作，形成传统产业链。

这一时期，雏鹰农牧集团与农户的交易主要有两种：①合作农户在种猪繁育基地生产仔猪；②农户购买仔猪进行育肥，再转卖给雏鹰农牧集团。生猪生长周期较长，养殖气味较大，猪舍一般建在偏远地区，这些资产很难另作他用，具有一定的区位专用性。为了让农户饲养出高质量的商品猪，企业需定期组织培训，要在技术研发上投入较多资金。与工业生产不同的是，养殖生产过程不可中断，一旦与农户发生纠纷，农户选择弃养，对公司来说损失巨大，而且其与屠宰加工等后续环节联系更为紧密，宰杀后生猪产品易腐败，需迅速用冷链物流转运到下一环节，具有较强的时空专用性。

不确定性主要来源于环境不确定与行为不确定。一个完整的生猪养殖周期较长，受自然条件影响较大，确定的契约收购价格不能完全适应这种变化，而畜禽所有权归属于农户，农户有极强的最大化个人利益的动机。当市场行情好的时候，农户纷纷选择违约转向市场销售；行情不好时，农户则依赖于公司，甚至从其他农户手中收购价格低的生猪转卖给公司。企业停止与农户合作的转换成本非常高，首先，在较短时间内很难找到符合公司需求的产品，其次，即便可以找到，对方也可能存在敲竹杠的行为，收购价格更高。为了保障生猪产品供应，企业不得不接收签约农户的生猪，造成生猪品质低下、公司声誉受损的后果。尽管双方签订了契约，但是由于农户个体小，签约标的价低，企业不愿意负担较高的法律成本，并且，在下一年，因为企业已经投入了专用性资产，不会轻易放弃与农户的再次合作，有经验的农户深知这一点，不担心自己偶尔违约的后果。因此，雏鹰农牧集团面临的环境不确定性与行为不确定性均较高。此外，受成本影响，企业采取低于5%比例抽检，尽管种猪繁育以及供应出口的生猪育肥在基地进行，但是仔猪育肥环节仍然是农户在“后院”完成的，农户为了保证存活率与增加生猪重量偷偷添加诸如氯霉素等药物，造成最终产品出现问题。雏鹰农牧集团传统产业链形成阶段典型引用语举例及编码结果如表2所示。

表2雏鹰农牧集团传统产业链形成阶段典型引用语举例及编码结果(1998—2010年)

Tab.2Typical quotation examples and encoding results in the traditional industrial chain formative stage of Chuying Agro-pastoral Group (1998—2010)

概念测量维度典型引用语举例(部分)数据来源编码关键字编码结果交易特征资产专用性技术人员需要定期培训农户;“我们是不愿意与饲料企业合作的,因为它们不出运输费用,我们要进行车辆等投入是很高的”(董事长侯建芳);生猪养殖气味较大,因此要在偏远地区建场房,但是这部分场房是很难再作他用的,位置比较远,也没有人愿意买WZH、WZ、BB 培训农户,偏远地区场房投入高且难作他用,仅负责收购,不负责生产效率的提高资产专用性较强,但投资积极性低不确定性企业养殖受饲料成本、生猪价格、需求量等影响较大;上游合作农户通过对契约价格与市场价格进行对比来决定销售对象;一旦消费者需求量下降,下游收购商便降低采购数量,企业收入随猪生长周期变动明显BB、WX猪生长周期显著影响组织绩效不确定性高交易成本市场交易成本公司因为成本问题只能采取5%比例抽检,尽管如此成本还是较为可观;农户违约率较高,再寻找合适的猪源不仅质量无法保证,而且价格往往比市价高BB、WZ防止农户机会主义成本高市场交易成本高管理成本“2005年,侯总(侯建业)把我叫过去,给我两瓶茅台酒,说平时不让喝酒是怕耽误事,现在过年了,让我喝点酒补补身子,我觉得心里很温暖”(预混料车间组长李圣卫)YG管理人员少,高层可以直接对下层进行管控管理成本低

(续表)

资料来源：根据雏鹰农牧集团资料汇总整理。

3.2全产业链模式扩张阶段

较高的资产专用性与不确定性决定了采取市场治理与混合治理的交易成本过高，且食品安全问题较多，因此雏鹰农牧集团转向控制力更强的治理机制，于2011年推行全产业链模式，在上下游进行了大规模的并购、资产重组，将主营业务向产业链下游延伸。

2011年初，雏鹰农牧集团决定在吉林省洮南市成立子公司——吉林雏鹰农贸有限公司，主要业务是在东三省收购优质玉米、大豆等饲料原料，并进行风干、储运。侯建芳解释企业之所以从东北收储，是因为一方面河南玉米产量大，一下雨就容易发霉，很多农户直接冲一下就卖掉，但是发霉玉米中含有黄曲霉，猪吃了就很不安全，尤其是母猪还易流产；另一方面东北玉米优质价低，能进一步降低成本，并且公司“年产40吨饲料项目”也投入生产，与运输原料的铁路专用线毗邻，降低了运输成本，进一步增加了对饲料的控制力。2010年12月，雏鹰农牧集团另投资1.5亿元于冷链仓储物流中心建设，主要是为了配套屠宰加工项目投产后的肉制品冷藏、加工与运输。2011年4月，雏鹰农牧集团新设立三门峡雏鹰农贸有限公司，同年9月设立开封雏鹰肉类加工有限公司。

在养殖方面，雏鹰农牧集团更是投入了大量资金，2011年，自建了三门峡生态猪与渑池特种猪养殖基地，生态猪产品全部来自于企业自有基地，但普通生猪仍部分来自于收购。而且在与农户交易中逐渐形成了特有的雏鹰模式，核心为“养殖生产分阶段、流程化、分散养殖、统一管理”。企业采取合作农户与养殖畜禽“全进全出”的原则，将养殖分为不同环节，包括配种、妊娠、分娩、保育、育肥等。统一管理即六个统一，分别为统一采购、供料、供种、防疫、流程与销售。各个阶段与不同农户合作，依靠养殖效果和固定价格结算，收益不随市场而波动，公司承担价格风险，农户仅负责固定某一环节的养殖，提高生产熟练度和技能专业化，促进了产业链上游阶段的分工，有利于标准化生产。

直至2012年，雏鹰农牧集团的股权控制进程没有丝毫减缓，首先收购设立了江苏雏鹰肉类加工有限公司，其次新设郑州商贸公司、上海商贸公司，负责冷鲜肉销售，同时还增资入股郑州浩诚投资担保公司，负责集团的贷款业务。同年9月，雏鹰农牧集团在郑州市区推出50家“雏牧香”专卖店，专门销售旗下的高端冷鲜肉生态猪，标志着集团正式打通终端消费者环节。雏鹰农牧集团通过媒体宣传、广告等途径，形成了很多流行的广告语，如“让国人吃上安全肉”等，一些消费者认为“企业舍得花钱，应该在其他方面，例如生产设备上的投入肯定也比较多”。此外，生态猪仔猪饲养周期约为90～120天，育肥期则长达180～210天，而普通仔猪饲养周期约为70天，育肥期也仅需90天，可见生态猪成本远高于普通猪产品，无疑起到了一种信号机制的作用，向消费者传递“高价高质”的信号。

短短2～3年的时间，集团便纵向整合了猪肉产业链上下游企业信息流、资金流，从源头到终端所有环节均有企业参与并控制，形成内部治理机制。公司下属13家子公司、4家参股公司，“每到月末就要把各分子公司发生的同类费用明细匹配汇总到一起，尤其是关联项目合并抵消”(财务部经理豆小玲)，公司主要业务从收购粮食、养殖、屠宰到销售生鲜肉全产业链经营，各组成部分不能单独产生收入、发生费用，故不存在分部报告。

在食品安全方面，集团内部控制力度增强。不同批次的合作农户一旦开始养殖，即进入养殖小区，直到畜禽出栏移交才可离开，饲料、防疫品进出小区时采取严格消毒、隔离措施，严格遵守《场区生产规范制度》。“与雏鹰农牧集团合作，就要遵守企业内部规章，不能经常出入，一般家里人也不让来，避免感染瘟疫”(养殖户刘志广)。场区内还经常有质检人员进行检查，正如质检员陆琳红所说：“猪舍角落里的烟头都不能忽视，因为冬天猪舍处于相对封闭的状态，一旦农户抽烟就会影响猪的生产，所以应杜绝这种事情。”对于防疫药品统一采购，实行“总兽医师、巡回兽医、驻场兽医”三级兽医体系和兽医处方制度。此外，集团还针对病死猪建立了处理系统，“公司对病死畜禽的处理，都有一套严格的规章制度和程序，处于程序的最后一环，只有我严格把好关，前面人的工作才有意义”(无害化处理员张保国)。集团免去生猪收购环节，为争夺紧缺猪源而与农户进行谈判，支付农户代养费，明确畜禽产权归公司所有，避免了农户在市场价格高于收购价格时的违约行为。使用大量现代化养殖设备，以全过程控制质量替代了原先依靠检验的非全过程控制，进一步杜绝了农户的机会主义行为，降低了收购生猪检验的成本，控制了饲料、药品等具有食品安全风险物的投放。集团先后建立和实施了ISO9001及ISO22000质量安全体系、危害分析与关键控制点(HACCP)体系，还通过了农业规范GAP认证、绿色食品A级认证；2013年获得“市长质量奖”，尤其是集团主打产品三门峡雏鹰黑猪，于2014年1月荣获“中国生态原产地保护产品”称号，全国总共仅17个品种获得，在生猪养殖业，雏鹰黑猪是唯一一个获得保护的产品，受保护的产品在政府采购、出口等方面均有优先地位。随着集团全产业链目标的逐步实现，屠宰场及公司终端渠道的逐步完善，集团将根据市场行情调节生猪、冷鲜肉与冻肉的产品结构，以应对生猪市场价格波动带来的风险，降低不确定性。根据以上分析，本文归纳出命题1、命题2：

命题1：资产专用性越高，不确定性越大，食品企业越倾向于选择全产业链模式。

命题2：全产业链模式形成的内部治理机制，在保障食品安全控制的同时，还降低了市场交易成本。

雏鹰农牧集团规模的急速扩张并未给其带来明显收益，相反导致组织绩效直线下滑。2012年销售费用为5 031.06万元，比2011年上涨132.02%，管理费用为7 889.61万元，比2011年上涨73.09%，财务费用为6 220.82万元，比2011年上涨211.04%，直到2013年仍然没有改善，销售费用、管理费用和财务费用又分别比2012年上涨198.99%、104.66%和69.70%，累计4.17亿元，是扣除非经常性损益净利润的12倍，净利润下降超300%，尽管2014年生猪行业不景气，但养殖业23家上市公司中只有3家出现净利润下降，雏鹰农牧集团就是其中之一，其销售毛利率仅为11.61%，低于行业整体水平。而究其原因，主要是企业产能扩大，进入终端市场时运输费、广告费、工资等增加，导致费用直线上升。由于强调股权控制，进行集权化治理，产生了一定的代理问题，各个子公司之间的流程化尚未建立，存在业务断裂、竞争行为，协调成本很高；此外，占用资金过多，很多项目尚未投产，无法马上获取收益，对公司的盈利能力产生了一定影响，尤其是电子商务的兴起，对传统销售渠道造成一定打击，“雏牧香”专卖店的效益并未达到预期。雏鹰农牧集团2010—2014年主要经营指标变动分析如表3所示，雏鹰农牧集团全产业链模式扩张阶段典型引用语举例及编码结果如表4所示。根据以上分析，本文归纳出命题3：

命题3：仅强调股权控制的全产业链模式会导致食品企业管理成本上升，进而对组织绩效产生负面影响。

表3　雏鹰农牧集团2010—2014年主要经营指标变动分析

数据来源：雏鹰农牧集团2010—2014年年报。

表4雏鹰农牧集团全产业链模式扩张阶段典型引用语举例及编码结果(2011—2013年)

Tab.4Typical quotation examples and encoding results in the whole industry chain mode expansion stage ofChuying Agro-pastoral Group (2011—2013)

概念测量维度典型引用语举例(部分)数据来源编码关键字编码结果交易特征资产专用性2013年公司对原有养殖场进行了生产工艺的改进,提升场舍、设备的科技含量,使单位养殖成本得到有效降低;2013年研发支出4898.27万元,占营业收入的2.62%;鼓励农户投资兴建猪舍,再转租给企业,获取租金BB加大研发投入,引进新技术投资积极性增强,农户资产专用性提高不确定性公司作为规模养殖企业,能够预测原料价格波动,可以根据市场行情调节原料存量,以减小其价格波动对公司业绩的影响;2011年玉米市场震荡起伏大,公司各月采购量根据对市场的判断而定,原材料储备增加119.50%BB、WZ一定程度上控制了不确定性不确定性较低交易成本市场交易成本在开封市尉氏县建设年屠宰100万头生猪的屠宰场,就近消化年出栏60万头生猪的产业化基地项目出栏的生猪,可节约运输、人工等各项费用约每头生猪20元,按年屠宰100万头生猪的屠宰规模计算,一年最多可节约各项费用2000余万元BB、WZ降低了违约、监督与讨价还价等成本市场成本下降管理成本各个部门之间存在竞争,协调成本较高;刚并购的企业,管理人员不动,融入企业较为困难YG、BB协调成本上升管理成本上升

(续表)

资料来源：根据雏鹰农牧集团资料汇总整理。

3.3全产业链模式重塑阶段

连续两年的亏损促使雏鹰农牧集团决定于2014年初对全产业链模式进行改善，重点在养殖模式、股权控制、管控能力以及企业刚刚涉足、处于摸索阶段的营销环节的调整。

养殖方面将传统的“雏鹰模式”升级为“雏鹰模式3.0”，在全产业链模式扩张阶段，修建猪舍、增添设备等资金大多来自于集团，这部分资产的投入大大增加了企业负担，降低了资产利用率。新模式最大的改变在于引入社会合作者，将部分猪舍所有权转让，合作方负责投资建设标准化养殖场与购买设备，公司负责所有养殖场的土地租赁、合规性手续办理与整个养殖过程管理，农户负责单个环节的养殖。隶属于雏鹰农牧集团的担保公司为投资者提供资金帮助，猪舍建成后，业主收取公司租金，一般租期为15年，类似一种融资租赁，企业长期占用这部分资产。

由于终端销售管理存在问题，2014年10月，雏鹰农牧集团将现有三家商贸公司(郑州、北京、上海)部分股权分别转让给具有当地商业资源及行业经验的股东：司永凯、毛伟和詹先铭，三人兼任总经理负责营运管理，雏鹰农牧集团只占30%的股份。在营销渠道方面，公司顺应消费者消费习惯的变化，2014年控股微客得公司，形成电竞及互联网业务平台，发展粉丝经济，进行电子商务营销。现阶段，公司还推出了认养生态猪活动，以吸引更多消费者，并且出于公司大部分业务集中于河南地区的考虑，雏鹰农牧集团转让了营利性较差的江苏加工公司，控股了河南太平种猪繁育有限公司，以进一步提高种猪育种水平。

雏鹰农牧集团进一步完善安全可追溯系统，凡“雏牧香”生态肉产品，在包装盒上都印有二维码，消费者只要用手机、店内食品安全查询机或者在“雏牧香”网上商城就能查到“产品履历”：品种、饲料、检验、屠宰场等安全信息，甚至详细到可以看到养殖户的姓名、照片。在行业内率先引入“首席质量官”制度，实施质量绩效考核制度，任何一个环节出现问题，均可直接追溯到责任部门和责任人。

以股权控制为主的全产业链模式强调权力集中化，各个环节都由集团掌握，资金的占用、管理维度加大等因素造成绩效低下。重塑后的全产业链把股权部分转让，使公司从职业经理人向合伙人时代转型，权力分散化，在集团股权介入的基础上，利用可追溯系统、流程化等将各个专业公司纳入集团内部治理体系，负责特定领域的发展与业务经营，最大限度地利用资本，充分发挥它们的主观能动性。集团副总裁肖宜龙在2013年的年终大会上表明“企业进一步加强信息化建设，OA系统将上线并实现若干基本功能，之后流程、绩效拟定以及审批也会上线，到2014年各个工作可以落实”；尉氏分公司生产部的李明杰也针对流程化提出了自己的看法：“各部门都有自己的利益，应将与自身相连的部门当作客户对待，打破各部门之间的利益链。”

尽管在股权控制方面有所减缓，但企业对于整个产业链仍旧具有内部治理的强管控性。养殖模式回归轻资产，即使让渡部分猪舍所有权，但生猪产品所有权仍然归公司所有，猪舍是一种质量稳定的资产投入，使用者难以改变其属性，因此敲竹杠程度低，公司长期租赁这部分资产，不仅节省了大笔开支，也可以调动合作方建立猪舍的积极性，同时不影响企业对资产的控制。并且在终端销售环节，尽管将商贸公司部分股权转让，但商品均为气调包装成品，被污染可能性很小。可以看出，企业选择降低股权控制的环节均是不会对产品质量产生控制的标准化环节。

2015年半年报显示，管理费用比上年增长4.79%，控制到了一定范围。雏鹰农牧集团2014年3月被授予“首届中原食品行业十大诚信品牌”与“中国质量诚信企业”称号，还荣获“2015中国食品标杆企业”，其产品生态肉入围“中国好食材”，董事长侯建芳个人也获得“2015中国食品领军人物”称号。根据以上分析，本文归纳出命题4：

命题4：以股权控制、分工深化与可追溯系统为基础的全产业链模式，能够优化食品企业的内部治理机制和生产过程标准化，进而提高组织绩效。

雏鹰农牧集团目前仍存在问题，即便2015年半年报显示利润有所提升，使集团走出了连续两年亏损的尴尬境地，但同时也应该注意到，集团大部分利润来自于非经常损益项目，如资产转让收入、出让子公司的投资收益等，而非主营业务收入。在主营业务中，畜牧养殖仍是公司主要盈利点，毛利率为7.69%，其次是批发零售，毛利率达4.13%，公司全产业链模式力推的生猪屠宰业表现不佳，毛利率为-8.18%，尽管屠宰营业收入较上期增加了197.65%，但同时成本却增加了302.03%，导致毛利率比上期减少28.09%，熟食以及生鲜冻品毛利率为-35.58%，说明“雏牧香”品牌占有率以及认知度仍然不够，一个好的品牌对于全产业链模式的成功是至关重要的，企业在品牌打造、店面管理上仍需加大力度。雏鹰农牧集团全产业链模式重塑阶段典型引用语举例及编码结果如表5所示。

表5雏鹰农牧集团全产业链模式重塑阶段典型引用语举例及编码结果(2014年至今)

Tab.5Typical quotation examples and encoding results in the whole industry chain remodeling stage of Chuying Agro-pastoral Group (2014 till now)

概念测量维度典型引用语举例(部分)数据来源编码关键字编码结果交易特征资产专用性引入合作方投入资金建立全自动化设备,“以前没弄清楚设备的饮水系统,总是出错,通过这次培训,对集团的自动流程化生产模式做了深入的学习,效率提高了很多”(尉氏庄养殖户)BB、WX、YZH 新设备、自动化、效率提高提高资产投入不确定性随着公司全产业链目标的逐步实现,屠宰场及公司终端渠道逐步完善,企业将根据市场行情调节生猪、冷鲜肉与冻肉的产品结构,以应对生猪市场价格波动带来的风险BB、WX根据市场行情调节产品结构降低交易成本市场交易成本“家乡的变化让我坚信,雏鹰农牧集团将一如既往地为农户带来更多的好处,也坚信‘雏牧香’产品将走上每一个国人的餐桌”(196场区农户景喜成)YZH与利益方联系更紧密降低管理成本“加强内控建设,注重培养资产管理的管控意识”(财务总监杨桂花);“强化管理,注重技术”(技术总监王立贤)(年终干部大会发言总结)YG、BB得到有效控制降低全产业链模式股权控制原有的“雏鹰模式”升级为“雏鹰模式3.0”,企业不仅与农户合作,还引入合作方修建猪舍,集团负责选址并租赁土地进行养殖过程管理,合作方负责猪舍修建、设备投入BB、WZ、WX 猪舍属于质量可控且占资金较重的环节,不会降低质量控制力度股权控制进程减缓可追溯系统可追溯系统进一步完善,但是目前仅限于追踪同一批次,因为宰杀分割后的追踪体系目前无法实现;积极引进国外新DNA可追溯技术,争取精确到分割后的产品YG、BB积极引进新技术日益完善分工深化“以工业化理念经营农业”(董事长侯建芳);“屠宰过程从通入二氧化碳至晕,直接进入屠宰通道,经过一道道工序,分割、包装后变成一盒盒生态肉”(消费者)BB、YG、 ZMD、XFZ工业化生产分工完善内部治理机制管控性“建立健全内部控制责任追究机制,实行员工对内部控制的遵循情况与薪酬和岗位调动挂钩”(集团副总裁杨桂红):“企业进一步加强信息化建设,OA系统将上线并实现若干基本功能,之后流程、绩效拟定以及审批也会上线”(副总裁肖宜龙)BB、YG建立健全内部控制机制,流程化激励性“懒散、勤快都能养猪,但是最终收益是不同的”(养殖户王现力);集团通过“雏鹰模式”与农户合作,强调人人是老板,通过统一管理与科学结算方式,充分调动养殖户的积极性与责任心,最大限度地保障食品安全YZH多劳多得分权式轻资产内部治理机制

(续表)

资料来源：根据雏鹰农牧集团资料汇总整理。

通过以上分析可以得出三个阶段的交易特征、全产业链模式以及内部治理机制、食品安全、组织绩效的不同之处，三个阶段主要变量对比如表6所示。在仅强调股权控制的全产业链模式下，食品安全有了很大的保障，但同时管理成本上升导致了组织绩效下降，因此可以通过采取以股权控制、可追溯系统以及分工深化为基础的全产业链模式，在维持对食品安全强管控的内部治理下，提升组织绩效。

表6　三个阶段主要变量对比

(续表)

4　结　论

本文在回顾全产业链模式相关文献的基础上，明确了企业实施全产业链模式的内部治理机制的形成以及与食品安全关系的理论基础，通过对雏鹰农牧集团的案例研究，得出了以下结论：第一，在传统产业链形成阶段，集团存在资产专用性较强但投资积极性低、不确定性高等交易特征，与其主要采取的市场治理与混合治理不匹配，造成市场交易成本过高、食品安全问题较多。第二，在全产业链模式扩张阶段，集团强调股权控制，采取并购、重组等资本运作方式，建立起内部治理机制，交易内部化有助于全过程控制生产，提高食品安全， 这种治理机制是不断演进的，但仅强调股权控制，造成企业管理成本上升，降低了组织绩效。第三，在全产业链模式重塑阶段，以轻资产模式替代重资产模式，形成一个以股权控制、可追溯系统、分工深化为基础的内部治理机制，有助于农业生产工业化、标准化，在一定程度上避免了科层制引起的日益凸显的交易成本不经济问题，在降低管理成本的同时保障了食品安全。

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Can the Whole Industry Chain Mode Guarantee Food Safety?:A Case Study of Chuying Agro-pastoral Group

WANG Zhi-tao， LI Xin

(School of Management, Henan University of Technology， Zhengzhou 450001， China)

Based on the analysis paradigm of transaction cost theory, the implications of the whole industry chain mode were discussed, and an analysis framework was put forward. According to the framework, the essence of the whole industrial chain mode is the internalization of production of upstream and downstream enterprises, i.e. the integration of the internal governance mechanism from the source to the terminal, and from farmers to consumers. It helps enterprises to improve food safety control, and distinct from the hierarchical internal governance mechanism, it is constantly improving and evolving. The study shows that the whole industry chain mode of food enterprises can go through a transformation from a self-built to a merger-type whole industry chain to replace the heavy asset mode with a light asset mode, thus forming an internal governance mechanism based on share control, traceable system and further division of labor. It averts uneconomical transaction costs caused by the hierarchical mechanism, and lowers transaction costs while ensuring food safety.

whole industry chain; internal governance mechanism; share control; transaction cost; food safety

2015-12-16

国家自然基金项目(河南省联合基金子类)“生猪供应链组织模式与质量激励契约的匹配规律研究”(U1304706)；河南省科技厅自然科学项目“协调均衡体系下食品安全治理控制与产业链治理关键技术研究”(142102210563)；河南工业大学校研究基金项目“食品安全中的风险交流、社会共治与监管政策研究”(2014SKJJ08)；河南工业大学“优秀硕士学位论文培育项目”(PY201521)

王志涛，男，河南郑州人，河南工业大学管理学院教授，博士，研究生导师，研究方向为公共管理与食品安全；李馨，女，河南许昌人，河南工业大学管理学院硕士研究生，研究方向为财务管理与公司治理。

F272.35

A

10.7511/JMCS20160306