责任是一个系统

责任是一个系统

编者按

本文介绍了责任系统所包含的几个组成元素，如客户满意度、每周员工会议、行动项目列表、长期计划、流程会议等，还介绍了形成责任系统的过程以及责任制的作用。本文发表于2016年2月的《工业周刊》，作者乔恩·索恩是Daniel Penn Associates有限公司的高级顾问以及合伙人，拥有明尼苏达大学运营分析MBA学位。

责任不像工作质量那样只是一个人的功劳，如果责任只取决于一个人，那么它将会随着人员和职位的变动而上下浮动。责任系统始于设定组织各个分支和职能绩效标准并对之进行测量的努力。

责任系统与可靠性不可分割，两者都依赖于有效的工作管理。比如，在生产环节中，工厂经理要求大家担负起建立合理系统的责任，并要求高级职员起带头作用。

责任系统的组成要素有以下几个方面：

——计划管理系统：包括报告的模版和时机、会议的频率和内容。

——问题解决系统：能在早期识别问题，定义问题处理的优先级别，并让合适的人员介入，制定一系列可能的解决方案；方案一旦实施后，需追踪方案是否成功。

——沟通系统：将实时信息传递给那些能够最有效地利用该信息来提高执行结果的人员。

——汇报关系和绩效评估系统：促进组织实现所设立的目标。

——内部标杆系统：鼓励公司的不同部门互相学习。

以上各系统互有重合并互相促进，高效的责任系统取决于预算系统、问题解决系统以及沟通系统。它们强调绩效的评估和审核、以团队为基础的组织结构，以及目标和积极的纪律。理想情况下，责任系统由参与该系统的人所制定。组织的领导者必须仔细、巧妙、快速地促成这些系统的建立。

这个流程如何展开呢？首先，高级职员需要确定本组织的目标是什么，随后将目标转化成可预见的结果。这些目标一经设立，组织需要决定采取何种方法来监测其绩效。公司的关键绩效指标（KPI）是所有这些决策的唯一出发点。从这里开始，所有员工都被赋予对系统基本面的清晰预期，包括紧迫感等，随后再创建能产生最好绩效的系统。

为了帮助团队和个人采取合适的工作方法，实现所期望的结果，需要建立测量系统，并用恰当的方式向他们反馈目前工作方式对于实现最终目标产生的效果情况。因为组织的工作是在人员、流程、设备所组成的复杂系统中进行的，因此无法使用一种直接的、线性的因果测量方式来评估绩效。尽管工作本身以及其所存在的环境都很复杂，但责任系统制能保证每一个个体、团队甚至整个组织，都能够了解他们在实现最终目标中所担当的角色。

对于责任系统，重要的是该系统并不应全部由上层集权制定和向下命令实施。管理层只能将他们对优秀系统所需的基本面的预期向下级传递：清晰的绩效预期和评估标准、以团队为基础的目标和结构、绩效基准以及持续改善。管理层必须理解并告诉每一个员工：发现和解决问题的速度决定了最终的竞争优势。他们必须善于质疑“传统”的做法，并鼓励所有的员工也这么做。

责任系统能鼓励大家遵守各自的承诺。我们都处于有形无形的各种承诺所交织的网络之中。在工作中，所有人都彼此依靠，从而获取信息、物品和服务。我们每一个人都承诺尽己所能地帮助组织中的其他人高效工作。责任系统能监测这些承诺是否兑现，并提醒我们履行做出的承诺。当所有人都能兑现承诺时，就能获得人与人之间的信任。有了信赖，组织就能够所向披靡。

责任系统也将纪律植入流程当中。管理流程需要纪律，也就是一直保持良好实践的能力。一旦设计并实施了一个流程，必须维护好它，不管是管理流程还是生产流程，都是如此。通常人们都是在细节、小事上犯错误，责任系统能管理并储存一切你必须做的事项来保持流程的运作。

责任制的另一面是授权，两者不可分割。要使人们承担责任，首先必须对他们进行授权（也就是赋予他们权力），来完成所分配的任务。授权并不是放弃权力，一个优秀的授权人能很好地指导他的同事，并随时准备好接受同事出乎意料的解决方案。

成功的授权体现了一种领导力，一个领导者主要通过传达他的价值观来实现其影响力。领导者无法面面俱到，事事俱细。他必须要让下属在知道上级的关注点，了解他们的行动对工作流程、目标和业务使命将会产生的影响的基础上，作出他们的决策，并采取行动。

责任系统中的各个元素互相关联，这些元素是沟通和测量个体、团队以及整个组织的绩效预期和结果的基石。这一系列元素包括：

——客户满意度

——每周员工会议

——行动项目列表

——长期工作计划（3周）

——流程大会

——走动式管理

——正规的解决问题流程

——清晰的工作流程

——财务目标，高级关键绩效指标

——运营目标

——工作管理关键绩效指标

——单元/生产线可靠团队

——奖惩分明的价值系统

——每日的进度合规会议

——角色、责任与关系（关系可指代组织结构）

为了得到有效的使用，每一个元素都需要有清晰的定义，包括组织如何使用以及该元素如何适配整个责任系统。责任系统必须能够促进整个组织实现其业务使命。也就是说，责任系统的每一个元素都需要有助于整个业务使命的完成。

下面来详细介绍一下责任系统中的每一个元素。

客户满意度

对向内部客户提供的服务进行评测，能使部门之间进行客观的合作：你面对的是事情本身，而不是哪一个人。这样，责任变成了整个组织的一个职能。工厂经理人的职责是坚持让整个组织寻找并满足客户的需求，但最终决定如何来做的是客户和供应商。

每周员工会议

每周例行的会议能帮助上级与下属建立双向的信息交流，使上级履行自己的责任。上级应该对所提出的问题和建议做出回应。这种会议每周进行两次最为理想。

行动项目列表

许多的经理人都使用规划工具对他们的活动进行优先排序，帮助他们记住重要的日子和信息。定期的计划会也有同样的优势。行动列表能记录对于团队来说重要的日子，并督促他们兑现承诺，互相负责。

长期计划

每周都总结出最需要优先维护的工作列表，这能使各个部门凝聚在一起。各个部门都能互相督促，完成他们在设备维修方面的工作。

流程大会

为了保证所有流程都能被较好地理解以及使用，尤其是当涉及跨团队或跨部门协作的时候，或者是当客户/供应商也参与其中的时候，流程大会能使所有参与者都能公开讨论某一具体的流程。流程大会能使所有员工都来分享他们的预期和要求，从而获得充分的响应和支持。

走动式管理（MBWA）

这种管理方式在20年前很热门，目前再度流行起来。走动式管理一度被废弃的原因主要是它被误用来直接干预实际工作，这样的使用方法恰恰背离了有效授权和灌能的理念。

解决问题

如果在组织中，所有人都能完整地理解解决问题的正规流程和方法，并且统一地予以实施，那么将会对问题在未来出现的程度和频率产生立竿见影的明显效果。

定义工作流程

要实现高效的工作管理，一个清晰、综合的工作流程至关重要。确定一个符合实际工作环境的清晰工作流程，能使包括人力、设备以及财务等在内的所有资源得到充分有效的利用。

其中一个例证就是举行每日进度合规会议，重要客户和生产团队每天都针对维护工作的表现做出评估。如果是一个三周的规划，那么这些不同的部门都要彼此尽责，设定并完成每天的日程规定。

财务和运营目标：设立高级关键绩效指标

诚然，目前有数百个绩效指标，但对各组织而言最重要的约有12～15个关键性指标。从定义上说，这些都是精心挑选出来能反映整体绩效的指标，能精确地反映工厂的运营是否健康。由此，使用者不会被冗余信息所淹没。关键绩效指标能帮助管理层用排除法进行工作。也就是说，这些指标的使用具有指导性，能指导相关的决策者缩小范围进一步调查信息，而不需要在关键绩效指标显示良好的领域花费时间和精力。

工作管理的关键绩效指标

评估是促进持续改进以及决策制定的基石。评估工作流程旨在根据维护活动开展的时间和方式，改进流程并促进决策的制定。改进的机会来自了解问题的根源然后努力修正它。表面的修正也许会使评估结果看起来好看，但并不能从根本上解决问题，也不能为组织带来真正的利益。数据的真实性至关重要。除此之外，随着时间的流逝，不再需要对流程的某些环节进行测量，因为已没有改进的空间。一旦发生这样的情况，可以结束该部分的评估，通过增加新的评估操作，检测流程其他环节的运作情况。

单元可靠团队

可以由可靠性工程师、操作员、规划师，以及维护管理员组成一支核心团队，来检测每一个业务单元是否能够健康良性地运作。因为他们掌握了可靠化业务单元所必须的全部知识和工具，因此他们可以作为一个整体来履行责任。

奖惩分明的价值系统

公司内的所有领导者，从工厂经理、高级职员到主管，都必须学会运用价值理念来管理。员工能够通过观察，了解你的喜恶，根据你的价值理念做出应对。你的价值理念应该是“说到做到”而不是“光说不干”：为了赢得信赖，你必须实践你所布道的价值理念。而且你必须要经常在各种会议和备忘录、随意的谈话和正式的演讲中，以及做出的决定和行动中不断重申你的价值理念。价值理念本身就是一种领导力系统。在公司中探索领导力的含义，想想该如何将这个含义落到实处。只有明确领导力的含义，才能去实践并传播它。

每日的进度合规会议（在行动分析之后）

举行进度合规会议是在较短周期内测量工作管理流程的一种重要操作方法。每天在下班前开一个简短的会议（15～20分钟），分析、批评并更正导致进度脱节的原因。这样可以使进度的意义被再一次强化，并能促使团队采取紧急措施，保证所有必需的工作已经完成。

角色、职责和关系（R & Rs）

R&Rs定义了个体在责任系统中的核心责任。它规定了每一个人负责的元素及其成果的范畴。关系是指公司的框架，该框架支持并与整个工作管理流程相匹配。

当R&Rs确认之后，只有一个人负责某一元素的某一方面，没有任何元素会被遗漏。

（程可编译）