浅析集团管控中责权体系的构建

袁飞飞

浅析集团管控中责权体系的构建

袁飞飞

一、定义及意义

集团管控是指为实现集团价值最大化，通过对下属单元采用特定的层级管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团达到最佳运作效率的管理体系。

责权体系是集团管控的重要组成部分，在企业发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动（战略规划、经营计划、财务预算管理、人力资源管理等）中参与者的责任和权力划分所形成的管理体系。明确的责权体系是组织体系有效运行的保障，涉及总分公司、母子公司之间的权力划分。它是构成战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。

责权体系的建立和有效实施，给企业集团的经营管理提供了一套切实可行的管理工具和解决方案。通过实施授权管理，企业集团可以建立企业的核心管控体系，对分子公司做好领导和监管工作，同时在整个企业集团范围内实现真正意义的责、权、利对等。在企业尤其是大型企业集团的管理过程中，需要通过加强对责权体系的管理，既不要过分集权也不要过分放权，从而保障集团的整体利益，使责权体系真正发挥作用，清晰的责权划分有助于进一步规范集团对各分子公司的管控，提高管理效率。

二、影响因素及设计原则

（一）影响因素

第一，符合企业发展战略。战略指引企业发展方向，集团的管控模式、组织结构设计都要符合集团的发展战略。责权体系是集团管控的有机组成部分，需要在企业发展战略的指引下进行，帮助提升组织绩效。

第二，有效的组织结构和业务流程。责权体系的基础是组织结构和业务流程，只有在组织结构和业务流程有效的情况下，责权体系才得以成立和实行。同时，只有与组织结构和业务流程匹配的责权体系，才能保证组织运转的高效性。

第三，适当的功能定位。适当的功能定位是制定责权体系的前提条件之一，根据各分子公司、部门或业务单元的功能定位要求，相应的授权内容和程度会有所不同，责权体系需要和功能定位同步。

第四，集权与分权相结合。集权和分权是设计责权体系时必须考虑的重要因素之一，这也是责权体系设计的灵魂和主要内容。集权和分权方案的不同是决定责权体系最终出炉的先决条件。企业集团在设计责权体系时要基于集团整体效益最大化设计管控模式，实现适度分权和适度集权，提升集团整体的控制力。

第五，良好的经营管理能力。责权体系的运转效果如何与企业管理人员的管理能力密不可分。责权体系需要与管理能力相匹配，同时，运行良好的责权体系也可以给集团管理能力提升提供有力保障。

（二）设计原则

集团公司在划分责权体系时，一般遵守以下五大原则：

原则一：遵循管控模式。母子公司之间的责权划分需要根据管控模式选择，并根据核心功能进行分配。

原则二：实现权责匹配。责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现。

原则三：提高管理效率。责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高。

原则四：控制风险因素。责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化。

原则五：实现适度授权。责权划分要充分考虑集权与分权的程度，并将关键的控制权落实在集团总部。

三、责权体系维度划分

管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种。一般而言，公司层面的责权体系主要包括9个维度：

第一，战略规划权：战略的研究制定、审批的权限范围。

第二，投资决策权：对项目的投资决策权限范围。

第三，物资采购权：生产和经营所需物资的采购权限范围。

第四，经营计划和费用预算权：年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围。

第五，业务控制权：产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发。

第六，人事权：人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展。

第七，财务控制权：财务控制的权限、方式。

第八，制度优化权：方针政策与制度制定的权限范围。

第九，品牌、文化管理权：在统一品牌、统一企业文化、公关等方面作出的要求。

对于各种权利，明确的定义如下：

第一，建议权：对管理方案（制度）提出建议和意见的权力。

第二，提案权：提出或编制管理方案（制度）的权力。

第三，审核权：对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力。

第四，审批权：批准管理方案（制度）付诸实施的权力。

第五，执行权：组织执行管理方案（制度）的权力。

第六，考核权：对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力。

第七，审计权：对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力。

第八，监控权：对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力。

第九，奖惩权：对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力。

第十，申诉权：对考核结果或者管理决议进行申诉的权力。

第十一，知情权：对管理方案（制度）相关信息知情的权力。

四、流程及主要内容

（一）责权体系设计流程

集团在进行责权变革过程中，需要明确职责、完善流程基础，同时统一思想、界定岗位，推出标准决策流程，健全监控体系，最终实现健全并实施新的责权制度。在设计过程中可以使用大边界、小边界、微边界的三步法：

第一，大边界：基于管控设计原则划分管控边界，适用于公司之间（单元边界）。

第二，小边界：基于管控边界细分职能，适用于部门之间（职能边界）。

第三，微边界：基于流程关键活动边界细分，适用于岗位之间（活动边界）。

（二）责权划分主要内容

责权划分以管控模式为基础，在不同的管控模式下，集团与分子公司的责权重点不同，集团总部与下属子公司的集权、分权程度也不同。

一般来讲，总部作为集团的资源整合平台以及服务支持和协调监控中心，需要做好总部职能部门管理和下属公司管理两个层面。基于总部的功能和集团战略需要，总部主要权责主要包括战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、业务、生产等。

集团总部在向下授权时可分为基本授权和特别授权两大类。

基本授权，是指对各事业部或分子公司基本业务、财务管理及人事管理的授权，经基本授权产生被授权各事业部或分子公司的基本权限。一般包括：

第一，人事授权：人事任免、人员考评，奖惩、组织架构及定岗定编、员工薪酬，福利的确定、人事管理制度的制订等。

第二，财务授权：预算编制及调整、预算外支出的审批、利润及收益的使用及分配、投融资业务、合同付款计划的制订及审批、财务管理制度的制订等。

第三，业务授权：主要经营业务相关经营决策的制订、对外合同的签订等。

特别授权，是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。经特别授权产生被授权各事业部或分子公司的特别权限。特别授权的期限在特别授权书中注明，也可为不定期，但无论定期与否最长不得超过1年。总公司总裁根据经营需要，可向各事业部或分子公司进行特别授权，接受特别授权的各事业部或分子公司不得再向其所辖机构或其他个人转授权。

五、责权体系建设保障

责权体系变革过程中，集团企业的领导体系、法人治理结构、管理结构、职能部门、责权划分等都要相应的发生变化。

第一，领导体系。明确领导分工、决策权限、工作流程的变化。

第二，法人治理结构。明确集团企业董事会、领导班子工作职责的变化。

第三，管理结构。按业务流程重新确定职能部门设置。

第四，职能部门。明确集团企业的管理模式和功能定位，制定新的职能部门职责。

第五，责权划分。依据董事长和总经理的功能定位，确定集分权原则、制定划分新标准。

（作者单位为北京师范大学）