化工装置试车阶段进度管理探析——以某大型化工项目净化装置为例

娄兴敏（神华煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011）

化工装置试车阶段进度管理探析
——以某大型化工项目净化装置为例

娄兴敏（神华煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011）

本文通过典型案例探讨试车阶段的进度管理，深入分析了试车阶段各方面存在的问题，在问题较多且各项工作严重交叉、互相制约的状态下，抽茧剥丝，找出问题主要矛盾，通过编制主线工作计划，推进关键路径作业的方式，同步推动解决各项问题，以确保试车进度。

化工；试车；进度管理

1 背景

某大型化工项目的净化装置，内设两套净化设施，分为一系列和二系列。每个系列均包括一氧化碳变换单元和低温甲醇洗单元，公用单元包括初期雨水收集池、冷冻站、除氧站、变配电所、机柜间、储存间和放空筒等。

装置已完成中间交接，动设备单机试车和静设备的清扫完成，工艺系统基本完成封闭，耐压试验和清洗吹扫完成，并进行了初次低压阶段气密。但在冬季结束准备水联运前再次进行的系统气密工作中发现，部分系统无法完成保压工作，进一步梳理，发现原“三查四定”阶段提出的问题，包括影响工艺系统完善性的部分问题，未能彻底完成整改，试车准备工作遂进入到尾项整改和气密工作相互交叉制约的局面中。

2 试车阶段存在的问题

2.1 塔器工作收尾未完，附塔脚手架未拆除

附塔脚手架不拆除，一是装置整体形象不好，二是影响到塔器后续工作开展。净化装置共有高塔15座，包括92米高的吸收塔和72米高的再吸收塔。未拆除的主要原因为气密工作未完成、法兰保冷未恢复和管线支吊架未整改等。

2.2 系统气密保压环节出纰漏，泄漏点较多

系统气密过程发现的泄漏点较多，集中表现在低温甲醇洗单元，且泄露点表现形式不同，主要为设备人孔法兰面泄露、管线法兰口泄露和部分阀门内漏等。

2.3 管支架未能完成整改，影响到系统稳定性

管支架问题分布在各个单元各个系统，从框架到塔器，从弹簧支吊架到刚性支吊架，均不同程度存在一定问题，包括弹簧销子未撤、固定支架未固定和滑动支架焊住等。

2.4 伴热系统不完善，部分系统紊乱

伴热系统问题主要集中在工艺伴热不到位和仪表伴热紊乱两方面，伴热系统的不完善影响到了后续防腐绝热的进程，部分已完成绝热的管段、设备需要进行拆除处理。

2.5 管理人员变动较多，未形成有效合力

工程中间交接后，施工方的原有管理人员基本全部撤出，现场基层管理力量薄弱；项目建设方管理人员多为第三方人员，在合同期截止后撤场，未能合理延期；生产方关键岗位人员也大幅调整，致使此前遗留的现场问题未能延续处理；监理方总监、监理工程师等部分人员予以了更换，现场监理工作状态不稳定。

3 试车阶段管理应对

3.1 整合管理人员等项目资源，形成有效合力

试车阶段的管理人员众多，包括了生产方、建设方、监理方、总包方和施工方等，必须做到统一指挥，方能形成有效合力。项目建设到了后期，尤其是在中间交接完成后，不少关键岗位的管理人员因合同约束已解除或其它原因，可能会有不同程度的调整。

为保证有效指挥，让现场管理只有一个声音，指令只能从一个渠道发出，面对这种多方管理人员调整的局面，必须组建强有力的管理班子，并获取高层领导的鼎力支持，只有如此，才能迅速介入现场、打开局面，用最短的时间，获取最高的效率，扭转各自为战、一团散沙的局面。

这个强力领导核心可以是项目建设方的项目经理，也可以是生产方的生产主任。无论是谁来牵头做这个工作，都应具有高度的大局观，清楚试车阶段不同环节的真正难点，并能掌握住各方力量，带领所有参建人员奔一个目标而努力。

这种情况在该装置中体现特别明显，参建各方均有大规模的人员调整，现场管理一时间出现了“兵不识兵、将不视将”的被动局面，如何迅速搭建管理班子，理顺管理关系，成为摆在临危受命项目经理前的首要任务。

项目经理在摸清现场状况后，通过采取组织架构调整、会议宣贯和个人交流等方式，重组了管理班子，迅速搭建了全新的管理平台，积极融合所有参建力量，真正树立“一家人、一条心、一股劲、一个目标”的管理理念，从而打开了管理局面。

在多方交叉的试车工作中，管理人员的作用体现得特别重要。新的管理团队里，如何在短时间内确立有效的管理，做到政令通达，唯有一个办法：“信”。信而后劳，树立必要的威信，并通过自身的努力坚持正确的管理导向。不断灌输管理理念的同时，发现并弥补整个管理团队的薄弱点，通过积极补位和督促方式，来推进管理的进展。

在优先整合管理力量的基础上，获得整个项目现场的人员、机具和材料等所有资源的调用倾斜，这些资源方能真正汇集成力量，握成一个拳头，形成“剑之所指，所向披靡”之势，有效解决主要矛盾。

需要着重指出的是，试车阶段的材料供应是否及时，很大程度上决定了后续工作能否顺利推动。为此需高度重视这一阶段的材料管理：一是提前摸底，将缺失、丢失的材料及时采购；二是设立现场材料库，方便材料领取，严格材料出入管理，对当日未完工作要及时回收材料，避免丢失；三是提前做好备品备件工作，将易损件、更换件设立一定比例的采购量，在必要情况下，有备品备件库内物件可调用；四是完善紧急采购程序，越到开车阶段，所需材料越为紧急，往往会出现专项采购状况。

3.2 梳理所有尾项，排出专项计划，找出关键路径和关键节点

全面梳理现场尾项，对尾项清单按专业分区域进行归类，从中找出影响试车工作进展的主要原因。

经全面梳理，试车阶段的净化装置共有639条尾项（不含防腐绝热），详见表1。

表1 净化装置尾项统计表

分析表1，可以得出如下结论：

剩余区域尾项主要集中在低温甲醇洗二系列，专业尾项主要体现在支吊架方面。同时，工艺系统的不完善，动焊作业较多且系统未能彻底封闭的状况，严重影响到试车工作的气密推进，当务之急是优先完成工艺系统的封闭。

（一）系统气密计划

研究尾项内容，可以看出，净化一系列工艺方面基本具备开展系统气密工作条件；在进行一系列气密工作的同时，可以并行安排二系列的尾项整改工作，整改方式采用不同单元不同系统集中整改方式。据此，形成系统气密计划。用横道图简示，见表2。

表2 净化装置系统气密计划

二系列计划相应顺延三天。

气密工作中，进气查漏通常由生产方主导，进气过程中的低压阶段消除漏点可由保运方协助处理，对处理不了的漏点进行完整统计，进行现场的初步分析判断，在泄压后由施工方进行修复处置，包括法兰面处理、应力消除和垫片更换等。

理想状态下，气密工作应在2周内全部结束。但结合现场实际情况，预留可能会出现不可预判的问题处置时间，包括阀门内漏等问题，总体计划设定为24天。

在计划执行过程中，变换单元推进顺利，用时15天全部完成气密工作，延迟的5天为受液压扳手工具限制和废热锅炉设备管束泄露修复造成。

低甲单元高压部分进行系统气密时，发现设备人孔不能有效密封，在处理该问题的同时，适时调整计划，将低压部分进行了前提，确保工作面持续性。二系列低甲单元进行气密时，适时进行了计划调整，优先进行了低压部分的系统气密，主要是两个原因，一是考虑到一系列高压部分的人孔问题正在处理，尚未消弭全部原因，二是低压部分高塔较多，气密完成后可以为附塔脚手架的拆除创造条件。

在气密工作推进到第15天时，除两个系列的吸收塔人孔外，其余漏点均已得到消除。人孔的泄露原因，经多方分析和多次排除，最终确定为凹凸面间隙过小的原因。原定高压系统的漏点处理时间为3天，但受人孔影响，用时12天方完成。为抢回人孔密封原因带来的工期损失，项目采取了多种措施，包括压缩充压时间、增加查漏人力和适当加班等方式。

气密工作总计用时28天，比原定计划多出4天，原因为液压扳手到位不及时。

（二）其余计划

为配合气密工作，需统筹考虑整个装置的试车推动工作，主要表现在三个方面：区域尾项销项、脚手架拆除和水联运准备。所有的工作安排均设立时间节点，做好人力机具安排，形成可依据执行的计划。

其中，区域尾项销项计划是建立在气密工作结束基础上的，以区域系统为主线，以专业做分类，细化到每条问题上，对每条问题均敲定整改措施、完成期限和具体责任人。需要注意的是，该计划的最终完成期限不能影响到后续水联运工作。

附塔脚手架拆除计划是建立在气密工作、附塔管线支吊架和保温保冷工作全面结束基础上的。净化装置收尾中，该计划的编制以最高的吸收塔和再吸收塔为主线，其余塔器脚手架的拆除工作均安排在高塔拆除过程的间隙中穿插进行。

水联运计划是生产方在系统完善基础上编制的各单元进水运转计划，以动设备运转为主轴线进行的预演练，模拟真正物料运转状态，检查设备和系统的可靠性。该计划的紧前工作是前述各项工作的结束，包括气密合格、脚手架拆除和尾项基本消除等，所以该计划显示的各单元开始时间也是区域项目工作彻底结束的最终期限。

3.3 围绕各项计划展开精细化管理

按照正常的合同界面和行业惯例，系统气密方案由生产方提出并主导执行，项目建设各方须给予大力配合，最终的处理结果均以生产方的确认为准。但该装置在进行气密工作时，出现了两个特殊情况，一是生产方管理人员变动剧烈，包括工艺主管和设备主管等相继离职，二是气密暴漏出的诸多未完工程，包括根部阀的缺失、定位螺栓未安装和设计变更的遗漏等问题繁多。这种情况下，项目管理团队果断转变惯性管理理念，项目建设方主动担当起管理的主导责任，方案执行生产方编制的方案，但气密的时间节点和人力安排等全面由建设方主导，管理理念的转变和强有力的领导，迅速扭转了现场多头管理和无序管理的混乱局面，形成了分区域、分系统逐层安排的局面，并将所有人力资源进行了充分地调动利用，形成了流水作业。

人力资源的调用，执行了按计划安排、提前一天发出任务单的方式，面对庞杂的尾项任务推行精细化管理，在现有资源的情况下，做到合理、充分地调用，使得现场主要资源始终围绕“气密”这条主线运转，尽最大可能做到关键路径关键工作的最大投入。同时，充分利用生产方保运力量，完成部分非关键工作和不需要动火动焊的任务，既做到了系统完整性建立前的责任划分明确，又有效增加了现场人力，多方面开展工作。

精细化管理的另一个方面，还体现在每日尾项对接会上对关键路径关键工作投入人力、材料、时间等的落实追踪，对每一项未按计划完成的工作均有专人负责处理。

净化装置气密计划推进工作中，关键路径为低甲一系列和二系列的高压系统进气消漏、泄压处理漏点和再次进气查漏，关键工作为泄压处理漏点，占用时间最长的一个环节为设备人孔的处理。两座吸收塔的人孔均不能有效密封，在修复人孔法兰面和更换垫片型号无果的情况下，判断根本原因为凹凸面间隙不足，最终拆除了人孔盖，对其凹凸面进行了精加工处理，改善安装间隙，方顺利完成了气密工作。

在气密结束后，开展水联运工作时，项目管理团队再次统一管理理念，适时进行了管理主导权的转移，将统一指挥权交至生产方，始终做到现场一个声音发声，避免管理的无序紊乱。

附塔脚手架的拆除工作是装置完工的一项重要内容，也是整个装置形象进度的里程碑。附塔脚手架的拆除工作结束后，具备了“工完料净场地清”的条件，各区域开始陆续交付生产方管理，并严格落实现场作业票管理制度，从而实现工作界面的划定和区域尾项的全面推进。

4 结语

试车阶段的进度管理，是个需要科学管理、统筹安排的管理区域，只有从纷杂的各项工作中梳理出主线任务，做到始终以主线任务的推动为着眼点，以关键路径的资源投入为主要导向，同时兼顾到各方面存在的问题，在完成主线任务的同时，同步扫除各种尾项，方能有效迅速推动试车工作。

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娄兴敏（1982-），男，工程师，2004年毕业于中国石油大学（北京），现任职于神华煤制油化工有限公司北京工程分公司，从事工程建设管理工作。