独立上市 同程的阳谋

袁帅

为摆脱OTA烧钱泥潭，同程旅游动作不断，从地方旅行社三连购到力推同程网络、休闲度假业务两大板块独立上市，中间力量的同程旅游能否成为中坚力量？

并购不停 开启“贪吃蛇”模式

在过去的一年中，同程旅游马不停蹄地进行了系列并购。2015年10月，同程旅游收购了南通辉煌国旅;两个月后，收购了上海美辰国际旅行社有限公司;今年1月，同程旅游宣布全资收购广州市创游国际旅行社有限责任公司。

被收购的这三家旅行社虽然身处不同城市，却拥有一个共同优势，即丰富的线下运作经验和资源，且与同程旅游的价值观相同。例如，在加入同程前，由百人团队组成的南通辉煌不仅具有稳定的客户群体和极佳的业界口碑，还拥有国内游、出境游、入境游等经营资质。同时，该旅行社对“‘线上+线下’将成为未来旅行社业态趋势”这一价值观的理解与同程旅游不谋而合。

接连收购三家公司，即使对于国内数一数二的旅游企业来说也是大动作，那么作为中间力量的同程如此大手笔，目的何在？

首先，如同手游“贪吃蛇”一样，同程控制好了蛇头方向吃蛋，使得蛇的身子越吃越长。此次一系列并购行为是同程旅游探索“线上线下融合”模式的延伸。该公司CEO吴志祥曾表示，在线上线下融合过程中，同程旅游一方面进行资本输出，另一方面也在进行方法论的输出，“对于当地非常优秀、企业也达到一定规模的旅行社，同程主要用投资的方法帮助其业务实现更快的成长，而当地规模比较小的旅行社，则采取招聘的方式让其感受到线上线下的融合魅力，两种方式都是为了创造线上线下的融合模式。”

其次，这是对同程旅游“大数据+人”策略的践行。此前，同程旅游提出了“电商+脸商”战略，即“大数据+人”，并将此作为连接全国数亿休闲旅游消费者的销售渠道，从而向中国第一旅行社的目标冲刺。为了实现这一目标，能否找到认同同程旅游企业文化并愿意融入其中的线下旅行社当家人至关重要。

如今，同程旅游致力于配合出发地战略和目的地战略的高效实施，已在全国20多个省会布局了近200人的团队，在部分地级市设立的团队规模也超过50人。同程目前已有华南、华北、华东、华西、华中和东北六大区域运营中心，并在全国近30个地级市建立了城市运营中心。而此次收购的南通辉煌国际旅行社和广州创游国际旅行社无疑为同程旅游在华东和华南区域成立运营中心打下了坚实基础。

其实，接连并购地方旅行社只是同程旅游由中间力量迈向中坚力量的第一步，推动“休闲度假全景”业务、网络两大板块独立上市，才是同程一个时期内的终极目标。

调整架构 力推板块独立上市

2016年6月，同程旅游宣布投资30亿元打造同程旅行社（集团），运营以休闲度假游及以景区目的地为核心的业务板块;同程旅游另一大板块——同程网络，则以已实现规模化盈利的机票、酒店、火车票等标品推广为主要业务。同程旅游创始人、总裁马和平与同程旅游创始人、联合总裁吴剑分别出任同程网络总裁与同程旅行社（集团）总裁。

同程旅游创始人、CEO吴志祥表示，“通过对公司组织架构的变更，同程旅游将适时推动这两大板块独立IPO，分别在适当时机进入资本市场。”几年前吴志祥带领同程“打土豪，分田地”、与行业大佬们血拼的意志丝毫未减，却是越战越勇。

据了解，同程网络囊括了机票、酒店、火车票预订等标品业务，以及同程金服、同程航空等产业链上下游的业务。目前，这一标品板块已经实现了规模化盈利，并具备持续高速增长的潜力，将继续推进独立IPO。其中，同程尤为受益于精准服务，比如全国公务员考试被纳入集团事件库，他们归纳出考生搜考点附近酒店的黄金搜索时间，在搜索引擎上精准投放广告，收到事半功倍的效果。

数据显示，目前同程网络的机票预订已经突破了每天10万张，同比增长超过250%，位居行业前三;与此同时，同程网络的火车票预订每天超过40万张，位于行业领先的位次。

 “贪吃蛇” 接连收购三家线下公司，正是同程旅游探索“线上线下融合”模式的延伸。如同手游“贪吃蛇”一样，同程控制好了蛇头方向吃蛋，使得蛇的身子越吃越长。

马和平告诉记者，几乎是“一步一惊心”、起步于前几年的网上景点门票订购业务，仅仅2012年出票量就达两三百万张，2013年超过千万张，当时就拿下在线市场份额第一。眼下，境外火车票、抢票业务、送票上门等创新业务正在逐步开发上线，本次调整架构意在为客户提供更多的增值服务。“今年，同程网络将实现1亿元以上的利润。未来三年，同程网络的合计净利润将达到10亿元人民币。”

身居“污泥”染还是不染？

近两年，国内OTA一直深陷混战泥潭：同程向途牛公开发布挑战书，随后途牛与驴妈妈达成战略合作，几个月后众信旅游等17家旅行社又发表停止向途牛供货的联合声明;与此同时，携程发力开放平台，攻占去哪儿“地盘儿”，去哪儿开始涉足酒店直销，与携程同台竞技……抢完酒店抢机票，抢完在线抢APP，由于目前国内OTA行业还没出现类似腾讯这样的巨无霸选手，混乱之中价格战在所难免，牺牲的却是客户痛点得不到及时有效的解决。

与标品市场“流量为王”的思维不同，同程旅游意识到，以休闲游为核心的非标品市场中，影响购买决策的核心因素是“人”。基于此，2015年底同程旅游提出落地战略，设立了“苏州总部+六大区域中心”的辐射网络，以大数据支持全国一线的旅游顾问，初步形成了“大数据+人”的战略模式，也探索出一条中国创新性旅行社的道路。

“落地战略的好处是，可以对用户需求做出快速反馈，从而对用户的画像描述更加清晰，和供应商的合作更加紧密，线上和线下的互补性也更加增强。”吴剑表示，战略执行以来，同程旅行社（集团）的市场份额得到迅速提升，在广州这样的一线城市出现了10倍增长，个别二三线城市则实现了从零到一的突破。

从市场潜力分析，这是一块巨大的蓝海市场。据国家旅游局发布的统计公报显示，2014年度中国国内游出游人次增幅为10.7%，出境游人次的增幅为15.4%，而其中在线旅游的渗透率不足20%。

同程旅游目前注册会员达到3亿，积累了5000万的消费会员，仅在2015年，服务人次就突破了一个亿。据了解，同程旅游主要利用APP、网站、微信和QQ四大渠道，它们形成的巨大流量入口，不仅为非标品市场抓住了“人”这一核心因素，同时无疑也为标品业务的持续增长带来利好条件。

在标品业务迅速增长的同时，严控服务质量也是同程网络的核心目标之一。在中国航空运输协会发布的《2016年一季度消费者对机票销售代理企业投诉通报》中，同程网络的投诉率是几家OTA平台中最低的。

身居“污泥”，坚决不染，这让同程旅游有种“一览众山小”的感觉，倍感自豪。

义无反顾 提供全产业链闭环服务

在近期举行的2016同程全球供应商大会上，同程旅游与核心供应商达成了“匠人联盟”。吴志祥表示，未来无论是同程旅行社（集团）还是同程网络，在影响力的追求上，它们最终的核心目标只有一个：提升用户满意度和服务，打造OTA的口碑服务。

数据显示，2015年同程旅游年度总交易额（GMV）达到250亿元，财报收入达到了60亿元，服务人次突破了1亿。目前握有微信、手Q、LY.COM、APP等多个流量入口优势的同程旅游，按照计划，2016年同程旅游预期完成服务人次超过3亿，GMV达500亿元，财报收入150亿元的目标。

吴剑透露，整个旅游行业的标品竞争时代已经结束，但出境游等非标品的竞争时代才刚刚开始。2016年，同程在出境游等非标品较量上会采取新的打法。“非标品的海外游、高端度假游，是同程旅游的下一个战略目标，我们希望能把目前标品方面积累的用户，吸引到海外游的板块中去。”同时在创收上确定的阶段目标是，2018年底实现500亿元营业收入，利润预计达到10亿元，使同程成为中国最优秀的线上、线下融合旅行社（集团）。

值得注意的是，三家被同程收购的旅行社都有出境游资质，这符合同程为2016年制定的拓展出境游的战略。在此战略之下，同程方面表示，将采用和目的地最强战略合作伙伴成立合资公司的策略，借助合作伙伴在目的地资源和服务商等天时地利人和的优势以及集团自身客源优势，再造超强核心竞争力。

面对境外市场，同程旅游目前的标的公司有两个，一是日本最大的上市旅行社集团HIS，二是德国途易集团（TUIAG）。HIS的精细管理和对用户体验的极致追求，恰巧与同程旅游“客户第一”的核心价值观相吻合;而途易集团拥有的航空、酒店、旅行社的全产业链服务模式，又与同程旅游打造服务闭环的愿景类似，形成可遇不可求的人和。

在过去的一年中，同程旅游先后在日本、韩国、泰国成立了合资公司，这背后其实也是“出发地+目的地”战略的体现——在国内进行六大区域中心的布局，抢占出发地“高地”;在海外成立合资公司，出手布局目的地市场。

对此，吴志祥进一步解释道，“出发地是我们整个O2O闭环的重要一环，加强对出发地的投入力度，深化与本地供应商的合作，建立更加完善的、系统的、科学化、本地化的产品运营体系，我们才能为用户提供最佳的服务体验。与之相比，目的地战略则是一方面通过战略合作或资本手段获取优质资源，另一方面意味着服务重心前移，提高对服务过程质量的把控。”

再加上同程旅游还在规划中的同程航空等产业链上下游公司，吴志祥表示，“其最终目的就是为用户提供一个O2O的服务闭环，打造同程旅游的服务口碑，竖起同程旅游新的市场里程碑。”