波士顿矩阵后的战略调色板

于靖园

创新，速度，执行……越来越多的人已经不再提及战略，在不断更迭的技术、层出不穷的商业模式面前，战略已经被抛到脑后。

但是，创业家和企业家却在这些技术与模式面前，感到越来越迷茫。企业的目标究竟应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？

2016年6月，《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书为此做出了解答。继享誉世界的“波士顿矩阵”之后，波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理马丁·里维斯（Martin Reeves）等人在此书中创造性地发明了企业选择最合适战略的实用工具——战略调色板。其中包含了五种不同的商业环境，以及与之相应的最适宜战略管理方式。

战略未死

“战略是实现目标，获取最优商业结果的手段。”马丁·里维斯对《小康》记者说道，“对于任何时候的企业来说，战略都是必不可少的，真正决定企业战略选择的重要因素是环境。”在他看来，战略的重要性从未像现在这么突出。企业可能被错误的创新拖垮，可能被盲目的速度扼杀，可能被错误的执行压垮，这些恰恰说明，战略事关企业的生死存亡。

波士顿咨询公司最新研究成果表明，在未来五年内，32%的上市公司可能会因为战略选择不当销声匿迹;领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。

“战略的本质就是解决问题的方案。”马丁说道。在他看来，只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。

2012年，研究主题一直聚焦于战略的未来的马丁，带领波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森智库的同事对世界主要工业国家的150家企业进行了详细调查，范围涵盖银行、制药、高科技、农业等多个行业。他们分析了60年间不同行业的发展状况，以便更好地了解商业环境在此期间发生了怎样的变化。他们还与企业首席执行官进行了20多次深入的访谈，倾听他们制定和实施成功战略的经验和看法，以此作为对先前调查的补充。此外，他们还获得了普林斯顿大学教授西蒙·列文的支持，从生物与进化战略的角度深入发掘和探讨，该领域与商业领域一样充满了复杂、多样、多变、不确定的环境。

50年前，波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森提出了影响世界管理界的“波士顿矩阵”理论，成为各大商学院的必讲课程。当被问到波士顿矩阵理论在今天是否依然有效时，马丁认为，波士顿矩阵理论依然适合成熟的和稳定可预期的市场环境和企业。

的确，由于全球一体化、科技飞速发展、经济紧密联系等原因，和过去相比，今天全球所面对的商业环境越发千变万化、难以捉摸。

因此，《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书提出的一个核心观点就是企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。这一套解决问题的框架被马丁命名为“战略调色板”。

“将战略与环境进行正确匹配的企业获得更加丰厚的回报。”马丁表示，“其股东回报比其他企业高出4%到8%。”

然而，令人遗憾的是，在马丁和团队所观察的企业中，有半数选择了不适合企业所处环境的战略。

如何制作战略调色板

那么，到底如何才能找出商业环境的特点，如何选择最适合的制胜战略？

马丁按照三个简单的维度把商业环境进行了分类：第一个维度是可预测性，企业能否预测商业环境未来的发展变化;第二个维度是可塑性，企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境;第三个维度是环境严苛性，企业能否在商业环境中生存。

在这三个维度的基础上，企业会面临五种环境，即能够预测但不可改变的环境、不能预测也不能改变的环境、能够预测也可以改变的环境、不能预测但可以改变的环境，以及企业资源严重受限的环境。

每一种环境将对应一种战略，这五种环境对应的战略分别是经典型、适应型、愿景型、塑造型以及重塑型。每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案。

经典型战略是企业最为熟悉也最常用的战略。对于采取经典型战略的企业而言，由于环境的可预测性，企业的竞争基础是稳定的，因此，企业的领导者往往采取分析竞争优势，找到企业能力与市场需求的结合点，制定规划，严格有效地执行。

适应型战略面对的是变化，那些采取适应型战略的企业，变化是一切行动的关键词。企业不断尝试，不断调整以适应变化。为了确保自身的竞争优势可持续，适应型战略的行动步骤是变化—选择—推广，如此循环往复。

采取愿景型战略的企业，相信自己能够创造和再造商业环境，与前两种战略相比，这一类型的战略选择，最大的特点就是注重设想与实现设想。在实施步骤上，这一类型的战略选择是，先提出一个有价值并且可以实现的设想，凭借自身的能力对这一设想进行全面构建，最后，坚持实施并且不懈地推广，充分挖掘自身的潜力。

塑造型战略要求企业所处的行业处于发展的早期，企业能够联合利益相关方共担风险，共同合作。这是一个着眼于生态系统的战略，企业要吸引利益相关方参与其中，搭建平台协调合作，最终扩大平台规模，保持平台的灵活性与多样性，对平台进行发展。

重塑型战略似乎是专门为在严苛竞争环境下求生的企业准备的，企业需要恢复活力并再次拥有竞争力。首先，企业要认清形势，并采取相关的应对措施;其次，企业要果断行动，调整业务重心，缩减成本，保存资金以节约开支;同时，腾挪出资源来支持企业的复兴之路;最后也是最重要的，企业要从上述四种战略中选择一种，以确保它能够重回增长之路。简而言之，重塑型战略着眼的是防御加上发展。

总体来说，对于企业的领导者而言，五种战略的应用，就像画家使用调色板，在企业特定部门或者特定业务中匹配不同的战略，在企业不同部门和不同业务的不同发展时期使用多种战略的组合等等。

和以往不同的是，此次马丁和他的团队在研究中增加了一个重要的部分，那就是将中国企业案例纳入研究中。波士顿咨询公司的研究显示，中国整体的商业环境的不可预测性和可塑性是美国的两倍，资本市场的波动性、企业竞争排名的变化、需求的波动性以及运营的波动性都是测量的标准。

“中国企业在研究中必须扮演重要角色，同时，将战略和环境正确匹配的观点，对中国企业也最有意义。”马丁特别强调，他不再只是把这个概念引入到中国企业中，而是看到中国企业自发催生了这样的概念。

“中国企业所处的环境，让它们更加重视不可预测、动态变化。而这些经验，恰恰能够形成一个可传播的标准。”这位从1989年就加入波士顿咨询公司的元老说道：“我愿意在中国多花一点儿时间，这里恰恰是战略蓬勃发展、真正创新的地方。”

（对话）

认知的多样性至关重要

波士顿咨询公司20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询（上海）有限公司。相比其他综合类的咨询公司，波士顿咨询公司与众不同的特点是什么？它如何看待中国市场？它的客户如何看待中国市场？带着这些问题，《小康》杂志记者对马丁·里维斯（Martin Reeves）进行了独家专访。

《小康》：波士顿咨询公司是全球最具知名度和影响力的咨询公司之一，是什么样的企业理念和精神让它走到这一步？

马丁·里维斯：有以下几点，洞察的影响力和信任：智力、行动力和精神;优秀人才;客户导向;企业家精神——弱化权力但又充满竞争性的企业结构，而不是管理和控制型的结构;反官僚主义的企业文化;充满生产力的团队，不分派别，多样化;精英制度。

《小康》：相比其他综合类的咨询公司，波士顿咨询公司与众不同的特点是？

马丁·里维斯：我总结了一下，波士顿咨询公司的特点为：合伙制;共同掌权;一人一票;战略视角、寻求真相、独特的解决方案;和客户一起探求解决方案，而不仅仅是为客户寻找方案;定制化方案和方法，而非将其他公司的已经成型的方案照搬过来。

《小康》：目前咨询公司的人才缺口大吗？

马丁·里维斯：聘用人才是我们的关键任务和重点，对发展的唯一限制是人才不足。咨询业正在发掘新的人才储备池，比如行业专家、科学家和类似人才，鼓励多样性文化也非常关键——在我看来，认知上的多样性至关重要。

《小康》：管理咨询业有感受到变革的挑战吗，比如数字经济的影响？你们自身如何做出回应？

马丁·里维斯：波士顿咨询公司拥有很多的“自组织”的创新方法——每一个有远见的合伙人都有机会驱动创新，而不是让CEO从上到下的推动。我们创建了新的业务单元，打造新的能力，聘用新的人才，比如我刚刚聘用了一个Caltech的数据科学家。我们每天都看到商业的不同维度——我们只需要好好地观察这些现象，这有很大的帮助。

《小康》：波士顿咨询公司在20世纪80年代就进入了中国市场，您如何看待中国市场？您的客户如何看待中国市场？

马丁·里维斯：在我看来，这是一个尽管经历过一些挫折，但仍是让人振奋的重要市场。中国在消费和生产市场、贸易和人才方面的重要性不断提高。中国市场对于波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森智库也非常重要，它是孕育战略创新的温室，全球经济的领头羊。

《小康》：你有非常丰富的职业经历，比较其他国家的企业，您觉得中国企业在管理方面存在的最大问题是什么？

马丁·里维斯：我认为可能有以下问题，诸如：资本的分配不当;参与增长但没有驱动增长;企业的竞争力参差不齐;缺乏制定规划的传统。

《小康》：近五年间，您觉得全球经济最大的转变是什么？

马丁·里维斯：增长放缓，不平等，长期停滞（长期的低利率环境）和不确定性。

《小康》：出版这一本书，最想为读者带来些什么？

马丁·里维斯：首先，在我们所处的复杂环境中，为战略思想和行动提供指南。其次，在制定规划之外，引领读者重新发掘和反思战略。