国有企业集中化财务管理模式构建

华北电力大学（北京）经济与管理学院　闫庆友　万有为　朱明亮



国有企业集中化财务管理模式构建

华北电力大学（北京）经济与管理学院闫庆友万有为朱明亮

国有企业是我国经济运行的重要支柱，为经济发展做出了难以估量的贡献。企业集团能否实现经营目标的重要影响因素之一就是财务管理质量，而受限于现有的管理体制与运行机制，国有企业财务管理存在很多不足，势必会影响企业经营目标的实现。基于此，本文首先明确集中式财务管理模式的基本属性；然后阐述国有企业设计财务管理模式需要遵循的原则；最后构建适合国有企业的财务管理模式，研究结果具有重要的现实意义。

国有企业集中化财务管理

近年来，我国国有企业取得了飞速发展，不论在国内还是在国际上都拥有很高知名度。不过，国企虽然规模达到了世界顶级水准，但是竞争力明显逊色于规模，与发达国家的同类型企业相比存在很大差距。而财务管理一直都是国企的难题，当前最突出的问题包括：财务管理权限的分配不当，或者过于集权或者过于分权；财务体系缺乏系统性，导致资金使用效率低下；未建立完善的财务监管机制等。因此，当前理论界与实务界都在摸索我国国有企业的财务管理新模式，希望能够借此提升这类企业的财务管理效率，进而提升运营效率。

一、国有企业集中化财务管理模式构建基本前提

（一）集中式财务管理模式的基本属性

（1）集中处理信息。与传统财务管理模式的最大不同点在于集中式财务管理模式集中处理各项财务信息，并对信息实行动态管理，从而实现更加全面的财务信息管控。通过网络互联技术，在业务发生时就开始采集信息，并不断将各方信息有效集中起来，避免出现因为信息不对称而导致的错误，从而提升整个企业的运营效率与盈利能力。

（2）集中配置资源。集中式财务管理模式能够实现对企业资源的集中配置，从而提升资源的利用效率。例如，通过资金集中配置能够将企业的闲散资金有效利用起来，并合理调拨资金的流向，借此提升资金的利用效率。

（3）集中监管权限。集中式财务管理模式下高管层可以更加了解整个企业各项决策的财务影响，并根据运营实际适当向下级管理人员分配一定的授权；同时，监控他们的权限使用情况，必要时调整授权。

（二）设计财务管理模式的基本原则

（1）时代性原则。财务管理模式必须符合时代的发展趋势，只有这样才能对企业运营起到推动作用，从而实现更加理想的经济收益。

（2）经济性原则。国有企业必须衡量改进财务管理模式发生的成本与新模式运行带来的收益之间的关系，作为经济组织自然是要在收益大于成本的情况下，才会选择改进财务管理模式；一旦收益小于成本，就应该放弃改进，沿用旧有管理模式。

（3）时序性原则。国有企业在设计财务管理模式时，应综合考虑财务管理工作不仅要能够帮助企业实现短期的经济目标，还有利于企业长期发展目标的实现。只有这样，才能体现财务管理对企业运营的推动作用，同时发挥其保持企业经营健康性的效用。

二、国有企业集中化财务管理模式构建步骤

（一）建立高度一致的财务战略国有企业必须建立完善的财务战略管控机制，从而实现整个企业的财务管理统一性。首先，总公司需要完善治理与监督机构，保证各机构之间的权利制衡，从而实现更加理想的财务管理效率；其次，各下设企业虽然作为独立的经营主体，但是也要根据总公司下达的财务战略安排运营活动，并保证在实际工作中协调好自身利益与公司整体利益之间的关系。

（二）完善全面预算机制，实施绩效考评管理国有企业想要收到更理想的资金管控收效，最好实行全面预算管理，因为这样不但能够有效协调所有部门与下设企业之间的财务关系，还能大幅提升企业资金的利用效率。全面预算管理是当前学术界非常推崇的预算管理方式之一，因为其从企业所有业务流程与环节入手，分析其中包含的价值创造作业，从而对这些作业进行收入与费用预测，进而实现对企业资金的运作管理，确实能够为企业提供非常有效的资金管理辅助。国有企业全面预算管理机制具体见图1：

图1　国有企业基于EVA的全面预算管理机制图

EVA是企业进行一定抵减之后的营业利润（NOPAT）与资本成本的差额，代表企业的利润。其计算公式为：

EVA=NOPAT-TC*WACC

其中：NOPAT=企业的营业净利润；TC=企业所有资本；WACC=加权计算出的单位资本成本。

（1）编制全面预算。编制预算的首要步骤就是设定EVA预算目标。目标应以企业发展战略及经营规划为指引，并结合运营实际综合设定。预算编制具体分为：一是业务预算。主要是针对企业各项业务流程与环节制定的，目的在于控制与协调企业各项资源的有效配置，从而最大化资源使用效率；二是财务预算。主要是针对企业的经济价值创造制定的，也就是以实际业务运作为基础而产生的价值应该限定在何种水平。基于EVA的财务预算，除了关注基本的财务指标之外，还要关注这个指标的相对变动率，从而保证企业经济收益的稳定性。

（2）控制及分析全面预算。预算编制得到了审批通过之后，就要开始执行预算。预算执行过程中难免存在一些事先未预料到的问题，因此需要进行预算控制，以便及时发现预算管理中存在的问题，并进行针对性地完善，最终实现预算执行的高度有效性。预算控制可以分为作业与管理两部分：作业控制是以实际作业为对象的，目的在于作业能够在原定预算水平之内完成；管理控制是以管理活动为对象的，目的在于实现最终的预算管理目标。基于EVA的预算控制侧重于控制能够创造新价值的作业以及管理活动。预算分析就是对比预算数据与实际发生数据之间的差异，并分析差异产生的原因，及时采取改进措施。基于EVA的预算分析更加关注业务流程的价值创造情况，并以此为基础综合分析预算目标实现过程中的问题。

（3）考评全面预算收效。预算执行之后，国有企业还需要对预算收效进行考评，从而真实检验全面预算管理对运营产生的积极影响。基于EVA的预算考评可以采用图2所示的考评体系：

图2　基于EVA进行的预算考评体系图

（三）实施资金集中管理

（1）主要模式。当前，企业界使用的资金集中管理模式主要有：一是报账中心。就是企业的所有资金收付都统一由报账中心负责管理，各部门或者下设企业凭业务凭证以及主管领导审批意见到报账中心实报实销，取消过去的备用金制度；同时，个下设企业解散原来的财务部，只保留报账员岗位，负责汇总与提交各类原始业务凭证进行报账。二是结算中心。就是企业在内部设置单独的财务管理机构，负责所有部门以及下设企业的资金收付业务。每个下设企业都有自己的资金专户，也有财务部门，实际上拥有对资金的管理与控制权。实际管理中实行的单向收入与单向支出的模式，单向收入就是如果下设企业当日收入超出了限额，那么超出部分会自动转入结算中心的管理专户上；单向支出就是如果下设当日支出超出了限额，必须提前向结算中心申请，得到批准之后才能进行资金划拨。三是财务公司。就是企业设立的独立公司，负责管理企业的资金运作情况；同时，作为独立运行的公司，其也会进行一些公司业务之外的金融市场运作，借此提升公司资金的利用效率。

（2）财务公司模式应用实例。成立于1996年的天业集团，是一间改制的大型国有企业，到2013年底集团内的总资产已经达到了3972.96亿元。为了适应市场发展的要求，天业集团不断调整自身的发展战略，在业务拓展与管理方面都下了很大工夫。出于提升资金管理效率的考虑，天业集团成立了专门的财务公司，并将其定位成整个集团的金融中心，全权管理集团所有资金业务。2006年为了提升资金管理程度，天业集团开发了“财务管理信息系统1.0”，将集团所有下设企业都纳入系统之中，并通过网络技术实现了数据的高效传输与共享；2008年为了满足业务发展的需要，天业集团对“财务管理信息系统1.0”进行了全面升级，改版为“财务管理信息系统2.0”，不但新增了外币业务模块，还强化了结算功能；同时还增加了与银行的数据对接口。第一，提升了资金的集中度。到2012年底，天业集团的资金结算总额已经超过了3.1万亿，借助财务公司的操作模式集团每年节省了资金业务手续费0.4亿元。到2013年底，天业集团的资金集中度已经达到了94.65%。第二，降低了资金使用与管理成本。到2012年底，天业集团借助财务公司集中管理已经节省了9.11亿元融资费用；中间业务费节省了超过0.83亿元。第三，完善了财务风险管理机制。天业集团通过财务公司集中管理资金之后，完善了相应的财务风险管理机制，从而有效降低了集团可能面对的财务风险，保证了集团运营与资金的安全性。

（四）完善财务管理信息系统集中化财务管理模式的重要基础就是完善的财务管理信息系统，在第一时间采集并汇总财务数据，从而合理安排后续资金管理工作。基于此，国有企业在完善系统时应从以下角度考虑：

（1）战略角度：为企业决策层提供制定长期发展规划的数据支持，全面体现企业的综合财务状况以及未来变动趋势。

（2）战术角度：为中层管理者提供管理工作指引，并在工作中检查各项业务运作的健康性。具体分为：一是管理信息系统（MIS）：数据基本上是企业内部采集的，能够为中层管理者提供更加全面的业务以及财务信息，从而让他们能够科学制定决策。二是决策支持系统（DSS）：该系统的功能比较复杂，后台预算量非常大。主要功能就是将各项财务与业务信息输入系统之后，系统会对数据进行汇总与整合，并根据需要制定的决策选择相应的模型进行模拟，从而反映决策实施之后可能得到的收益，作为中层管理者决策是否合理的初级检验步骤。

（五）强化内审机制

（1）认识内审的重要性。内审是企业监督与审查各项工作的重要手段，国有企业的资产都属于国家，因此，保证资产的完整性与安全性就显得更加重要。国有企业必须认识到内审的重要性，明白内审是有效保护国有资产的手段；同时能及时发现企业运营过程中存在的问题，进行相应的改进，从而提升企业的运营效率。

（2）重新定位内审工作重点。国有企业不应该将内审只局限于财务审计方面，应转为考察企业创造价值的能力，从而充分发挥内审为企业发展提供重要支持的效用。

（3）科学设置内审组织结构。国有企业应该结合自身的运营实际科学设置内审组织结构，具体见图3。

其中：总公司组建监事会主要负责对总公司董事会的各项经济责任以及决策进行监督，并定期评价其工作收效；总公司要组建审计委员会，并由董事会直接领导，这样能够保证其工作的独立性与权威性。审计委员会的主要工作就是总体规划并落实集团的内审工作，并监督内审工作的落实情况；下设企业组建监事会主要负责对企业董事会的各项经济责任以及决策进行监督，并定期评价其工作收效；下设企业同样也应组建审计委员会，并由董事会直接领导。具体工作职能则与总公司审计委员会类似，只是对象改为所在企业而已；分支机构的下设企业可以组建审计部，由总经理直接领导，负责全面监督与评价企业各项生产与管理活动的有效性。

图3　国有企业内审组织结构图

（4）提升内审团队整体素质。国有企业除了广纳有能力的审计人才加入企业之外，还要做好对审计人员的培训工作，培训内容可以是专业知识，也可以是最新的国家政策及法规等，从而保证审计人员的知识结构能够满足时代发展的要求。

［1］阎达五、张瑞君：《会计控制新论——会计实时控制研究》，《会计研究》2012年第4期。

［2］姚晓民：《企业集团财务管理模式选择及实现》，《财会月刊》2013年第16期。

（编辑杜昌）