大型建筑企业财务战略管理研究

暨南大学管理学院 李定安



大型建筑企业财务战略管理研究

暨南大学管理学院 李定安

为应对日益严峻的竞争形势，大多数建筑企业从战略角度系统分析企业面临的外部环境和内部条件，制订各项转型战略，以科学的管理机制来规范和管理企业的各项经营活动。当前，我国经济发展已经进入新常态，企业适应和引领新常态、保持竞争优势，更需要有高瞻远瞩的战略思想，特别是财务战略思想。因此，前瞻性的制订与总体发展战略相匹配的财务战略显得尤为必要。

建筑企业财务战略管理筹资

企业财务战略（financial strategy）指为谋求企业资金均衡有效流动和实现企业总体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析环境变动要素对资金流动影响的基础上，对企业财务状况进行全局性、长期性与创造性筹划，并确保其执行的过程。建筑企业财务战略管理是企业战略管理在财务管理方面的应用与衍伸，它根据内外环境和发展趋势，对影响企业全局的重大财务问题制订方向性规划。

一、大型建筑企业内外部环境分析

（一）外部环境

（1）行业规模不断扩大。我国正处于全面实现工业化、城镇化和农业现代化的进程中，在相当长一段时期内，投资这架“马车”还将继续发挥重要作用，同时全社会每年超过50%的固定资产投资通过建筑业转化成为新的生产能力和使用价值。因此，在国家宏观经济形势向好、城市化进程加快和10多个区域经济规划推出与实施的情况下，建筑业的行业规模仍将不断扩大，交通基础设施、城市基础设施、环境改造、能源建设市场等的发展空间仍然巨大。

（2）行业分割、地方保护阻碍了全国性建筑市场的形成。我国建筑业长期沿袭旧的管理机制，国家各行业、各部门和各地方政府均有相应的建设管理部门、建筑企业，地方保护、行业垄断盛行，统一的大市场管理模式和体制远未形成。

（3）行业集中度低，建筑业产业运行低效。比较图1中美建筑业洛伦茨（Lorenz）曲线，可以得出我国建筑业企业规模与数量增长趋近于同一比例，表明我国建筑行业的集中度过低，企业“大而全”、“中而全”、“小而全”的“全”现象非常突出，拉不开层次，过度竞争、低效运行特征比较明显。据统计，2013年我国具有资质等级的建筑业企业79528家，大量规模和实力相近的企业，其业务领域趋同，企业之间更多的是越来越激烈的价格竞争，建筑业市场带资、压价、拖欠工程款现象仍然屡见不鲜。恶性竞争造成了建筑企业的“优不胜、劣不败”局面。

（二）内部环境

（1）在经营理念上，重发展规模轻发展质量。很多大型企业管理层把企业收益的快速增长作为最重要的工作目标，把争夺承揽数量视为头等大事，花费很多时间和精力研究如何使企业营销收入不断增加、业务领域不断拓展，为了扩大企业规模不惜采取超低报价等手段，其后果是企业经营生产规模上去了，但效益水平没有得到同步提升。这种粗放性的经营方式导致财务战略制订偏重投资规模、忽视投资质量，多以自有资金和举借外债方式来维持企业运营，资金结构不甚合理、现金流动不畅，财务资源配置没有得到优化。

图1　中美建筑业洛伦茨曲线

（2）在管理模式上，企业规模较大但商业模式单一。随着我国建筑业的快速发展，近年来大型建筑企业的规模也迅速扩大，总体上，由于我国建筑业产业链被割裂为设计、施工、管理等不同层面上，不同产业链相互渗透存在诸多壁垒。而建筑企业基本集中在施工层面上，具有完整价值链能力的企业屈指可数，导致商业模式单一。大部分建筑企业仍然挣扎在业主招标、企业投标、砍价杀价、企业中标、项目实施，最终项目微利、甚至亏损的商业模式中。

（3）在人力资源上，人才总量大但高端人才不足。大型建筑企业人力资源较为丰富，工程技术人员综合素质较高，人才质量不断提高。但是高层次人才相对较乏，围绕企业自身专业优势的核心人才队伍建设力度还不够，一定程度上制约了企业的技术和管理创新。

（4）在内控建设上，制度体系不够健全。许多建筑企业内部结构松散，缺乏凝聚力，企业财务管理上过度分权，未达到系统化、一体化的高度，不少建筑企业内控制度不健全，未构建整体的企业财务战略和财务监督体系，难以有效编制全面预算和进行财务分析，难以从企业整体发展的高度来统一开展筹资和投资活动。

（5）在资金融通上，自有资金短缺、筹资渠道单一。拖欠工程款或支付比例偏低，是建筑行业普遍问题。工程款拖欠导致企业应收账款和存货持续增加，企业经常性现金流短缺。除部分上市公司外，我国建筑企业筹资渠道单一，基本集中在银行贷款上，无形中增加了企业成本。

二、大型建筑企业财务战略的制订

为配合企业总体战略，大型建筑企业财务战略的重点应分为两部分：一是以发展为中心，主要帮助达成战略发展计划；二是以利润为中心，主要支持实施战略运营计划。制订内容是要将企业的长期利益和短期利益相结合，对企业的资金筹措、投放目标、渠道、结构、方式等进行长期的系统的谋划，从资金上确保企业战略规划目标的实现。主要包括投资战略（以最有效的方式分配现有资金）、筹资战略（确定企业经营所需资金的数量、来源和筹集的方式）和收益分配战略。

（一）投资战略投资战略是指企业在一定的项目管理活动中筹集资金的行为。大型建筑企业投资战略就是在企业战略的指导下，将资金投放与企业整体战略紧密结合，根据大型建筑企业内外环境状况及其趋势对资金投放所进行的总体性和长期性策划，是大型建筑企业战略体系中一个不可缺少的组成部分，主要明确大型建筑企业在战略期间的投资总方向、总规模，以及资源优化配置的目标要求、投资效益的评价标准、达成投资战略目标的主要路径等。投资战略往往是大型建筑企业调整产业和产品结构的主要措施，与企业的经营战略和业务发展模式息息相关。

（1）差异化战略。部分大型建筑企业以专业化为导向，将业务重点放在某些利润较高、专业性很强的细分市场中，如高层建筑、长大隧道、大跨度桥梁等。这些细分市场要求建筑企业具有“专、精、尖”的技术优势、人才优势和设备优势。对于建筑企业而言，其资金投放方向主要有：一是新技术、新工艺的研发；二是高层次人才的培养和引进；三是对某些技术专利或拥有技术专利企业的并购；四是对特种设备的投入。

（2）一体化战略。一是横向一体化。由于建筑产品在施工阶段的技术通用性很大，大多数建筑企业均实行了横向一体化战略，即从原有的建筑产品，如铁路向公路、市政、城市轨道、水利、港口、机场等其他产品领域延伸，拓宽市场，使企业的人、财、物等各类资源得以充分利用，以多领域、多元化的产品形成规模优势。二是纵向一体化，就是垂直整合，即进入行业价值链的上下游，要求大型建筑企业以工程项目施工为基础，沿着建筑业产业链上下游延伸与发展，逐步介入项目投资、设计咨询、建设管理和项目运营等附加值较高的业务。对于实行一体化战略的建筑企业而言，其资金的主要投放方向：一是新兴产品市场开发；二是并购其他企业，特别是对于实行纵向一体化的企业，并购具有设计咨询能力的企业是其迅速提高总承包能力的重要途径；三是新兴的PPP项目开发；四是生产新建筑产品所需的机械设备等资源。

（3）多元化战略。建筑企业出于分散经营风险、提高盈利能力、加强资源整合、协同与资源共享、实施战略转移等方面的考虑，提出把多元化作为未来发展的战略方向。建筑企业多元化战略主要有：一是相关多元化，即建筑企业进入与主业相关或相近的行业或产品，如进入房地产业、建材行业等。采取相关多元化战略，可使建筑企业在保持主要核心业务的同时有效分散风险，将竞争优势应用到相关业务领域形成互补的产业组合，增强企业抗风险能力；二是无关多元化战略。即进入如百货、信息、生物制药、金融业等，与现有产品、技术和市场没有直接或间接联系的产品或服务领域。采取无关多元化战略，可分散经营风险，寻找新的利润增长点。实行多元化战略的建筑企业的投资方向为：一是新业务市场开发费用；二是并购其他企业费用；三是人才引进费用；四是新业务形成生产能力所必须的投入。资金投放影响企业的长期业绩，建筑企业的资金投放战略就是要根据企业选定的经营战略，建立科学的投资评价体系，把握好好资金投放的时机、规模、领域，确保建筑企业的投资能够产生提升产品竞争力、降低成本、扩大市场份额等效益。

（二）筹资战略企业筹资战略主要是明确企业在筹资的指导思想、筹资的目标规模、资本结构的优化、筹资的渠道和方式，以及实现筹资战略目标的主要对策。大型建筑企业筹资战略的制订应综合考虑一段时期内国家财政、货币、税收政策，金融市场环境，与企业的总体发展战略相匹配，以满足企业最低资金需求作为资金筹集的数量目标、以实现企业融资结构最优化（融资成本最低化、融资风险最小化）为战略目标。

（1）内部筹资。内部筹资来源于企业自身的积累、盘活闲置资产和内部沉淀资金调剂等多种方式。大型建筑企业由于管理层级多、项目多且零散，在整体层面上绝大多数存在资金存量和有息负债的“双高”现象。货币流动性最佳，但收益率最低，降低“双高”实质上就是减少财务费用支出。建筑企业降低“双高”途径主要是建立资金集中管理机制。资金集中管理就是在大型建筑企业内部模拟银行运作，即在企业最高一级管理机构中设立“资金（结算）中心”，将企业内部各级独立开设银行账户机构的沉淀货币资金吸纳其中；企业内部独立核算单位的资金缺口直接向企业“资金（结算）中心”融通，而不必直接向商业银行举债。“资金（结算）中心”机制的建立和运转应该有配套政策支持：一要有技术方法；二要用行政手段确保沉淀货币资金有效集中；三要建立资金集中管理效益共享机制，将资金集中所取得的效益惠及至每一个提供资金存量的独立核算单位。

（2）外部筹资。外部筹资包括OPM、银行贷款、融资租赁和发行证券等方式。从筹资成本和难易程度来看，首先，优先考虑OPM方式。OPM即使用他人的资金。大型建筑企业完全可以凭借自身的规模优势，对材料供应商、机械设备租赁商、劳务协作供应商的支付充分利用商业银行的承兑汇票等金融工具以及通过合同条款实现并保持适度的负债定额，OPM战略的实施能有效减少建筑企业举债规模，从而减少利息支出，降低财务费用；其次，考虑银行贷款和融资租赁方式。这两种方式具有速度快、弹性大、成本合理、容易保密等优点；最后，具备上市发行债券的企业可考虑发行有价证券。企业通过不同渠道获取资金，其筹资成本、筹资风险、持续期限、规费税收等各不相同。大型建筑企业的筹资战略就是要采取各种技术方法对上述筹资渠道进行综合评估，在资金成本、筹资风险、筹资期限上进行科学决策，明确合理的资本结构、债务结构和期限结构，合理利用债务杠杆，保证各项生产经营活动和战略投资的资金供应，从而使得大型建筑企业长期资金成本最小、风险最小。

（三）收益分配战略主要涉及大型建筑企业在战略期间的纯收益分配，特别是股份制建筑企业的股利分配问题，包括：确定股利战略目标、发放不发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等问题，主要从企业的长远发展、保障股东权益，以及确保企业股票价格在较长时期内基本稳定等方面来衡量具体股利政策的优劣和利弊。

三、大型建筑企业财务战略实施的保障

（一）建立科学合理的监督考核指标体系大型建筑企业必须建立科学的监督评价体系，不断修正企业财务战略的执行过程，从营利能力、变现能力、财务状况、管理水平等方面进行综合考核，实施财务控制和指标评价，从而实现企业财务战略的顺利实施。财务管理活动须结合建筑企业所处的特定环境及发展阶段，对各责任单位和管理人员的行为提出目标要求，并将此目标作为判断建筑企业管理人员人力资本价值的依据，根据工作绩效支付劳动报酬。鉴于建筑企业运营方式的特殊性，对建筑企业财务战略的业绩评价体系应从两个层面建设：首先，项目执行财务战略评价，应采取项目经理负责制，总体上根据项目经理部责任成本承包和工程项目的实际情况来实行全面的、动态的管理，从而对质量、成本和工程进度进行控制。其次，项目经理部对工程项目目标成本进行细化分解，层层签订经济风险承包合同，实施目标责任成本承包制度，调动员工积极性，实现利益共享、责任共担。鉴于涉及成本控制和投入资本使用效率的双重因素，一般可以将成本费用利润率和营业利润率作为项目部考核的两个主要评价指标。

（二）完善全面预算管理体系大型建筑企业全面预算体系主要由组织的设置和预算的编制、执行、控制、分析、调整与考核等部分组成，按照企业发展战略目标，合理分解、下达给企业内部的各个经济单位，建立一套完整、科学的数据处理系统。根据行业特点，大型建筑企业全面预算管理要将各个经济单位经营生产目标同企业总体发展战略目标相互融合，做好收入预算、成本预算和现金流量预算，对经营生产活动进行全过程管控，对实现业绩进行考核评价。

（1）预算编制。制订先进、合理的预算管理目标，是大型建筑企业进行预算编制、实施全面预算管理的前提。在预算编制过程中，大型建筑企业根据发展战略、财务战略目标以及历年来相关数据及资料提出年度的发展目标。将大量数据（包括但不限于人员、价格、成本、费用、各项技术经济指标）与本企业历史最佳水平或近三年平均水平相比较，与同类建筑企业、甚至是国际建筑行业先进水平比较，研究、制订预算标准，科学核定各经济单位的预算目标。其重点要围绕企业经营生产中心任务展开，从年度经营生产预算开始，以营业收入、经营成本、税金、利润等经济指标为主要指标。其中，以利润指标为要。

（2）预算控制。建筑企业全面预算管理的核心阶段是执行与操作阶段，这一阶段连接着预算的编制和考核，是为预算的评价和考核提供依据的阶段。建筑企业应把预算的执行权与操作阶段的控制权牢牢掌握在“全面预算管理委员会”手中，以确保年度和月度的实际发生值与预算值的差额控制在一定的水平。如遇到超出预算控制范围的突发事件，必须严格按照规定程序报批。同时，企业财务人员必须及时与工程、营销等系统进行信息的沟通和对接，对各部门或单位的预算完成情况实施动态监控，不断进行偏差调整，确保实现年度预算目标。

（3）预算考评。建筑企业要把全面预算管理的考评结果与责任单位员工的薪酬进行挂钩，建立一套与之相匹配的全面预算管理评价体系，提高员工的工作积极性，保障企业顺利完成经营目标。

（三）构建企银战略联盟随着经济全球一体化的高速发展，大型建筑企业的竞争也由国内市场扩大到全球范围。为切实提高大型建筑企业的整体竞争能力，选择实力较强的金融机构，组建战略联盟、形成合作伙伴关系迫在眉睫。为充分利用自身的资金规模效应，大型建筑企业应加强企银战略合作，以达到优势互补、形成利益共同体，并积极通过构建企银战略联盟的形式，构筑大型建筑企业的金融服务保障体系。

（四）完善财务信息系统鉴于建筑企业控股子公司众多、工程项目分散，为确保财务控制管理的一致性，必须建立财务信息管理系统，将企业的财务管理纳入统一的管理监督体系，实现信息通畅，避免出现信息孤岛。

［1］朱勇：《建筑施工企业的财务战略管理》，《财经界》2009年第2期。

（编辑 杜昌）