关于国有商业银行人才队伍建设的思考

宋小平

【摘要】本文以中国建设银行南京城南支行为例，探析我国国有商业银行人才困境的深层次原因，并从加强青年员工的引导和培养及加强岗位交流，充分发挥人事激励机制和薪酬激励机制等方面提出我国国有商业银行突破人才困境的多种路径，以期对国有商业银行的人力资源管理实践有所借鉴。

【关键词】国有商业银行 人才困境 建议

人才是现代企业的核心资源，也是制约国有商业银行发展的重要因素。随着我国金融业竞争的日趋激烈。我国国有商业银行人才大量流失，人才困境凸显。本文以中国建设银行南京城南支行为例，简要分析了当前支行干部队伍建设面临的现状，探寻银行人才困境背后的原因，并从激励机制建设及青年人才培养计划等方面提出加强青年人才培养的多种路径，以期对我行的人力资源管理和干部队伍建设实践有所借鉴。

一、城南支行人员结构现状分析

城南支行员工共计264人，退休老干部25人。在年龄结构上，35岁以下占全行的多数148人，占比56%；36～45岁64人，占比24%；46～50岁29人，占比11%，50岁以上23人，占比9%，年龄结构呈现两极分化趋势。从学历结构来看，研究生学历24人，占比9%，大学本科学历139人，占比53%，大专及以下学历99人，占比38%。从职称（专业技术资格）来看，具备高级职称的（高级经济师）3人，占比1%，具备中级职称的（经济师和会计师）50人，占比19%，具备初级职称的（助理经济师和助理会计师）72人，占比27%，总体来看，具有职称的人员占比不到50%。

作为支行人才队伍建设的后备力量，35岁（含）以下的青年员工148人，占全行人数过半，其中八职等0人，九职等4人，十职等7人，九、十职等占比7%，十一职等及以下137人，占比93%，员工职等普遍较低，一方面由于入行时间相对较短，另一方面由于用工性质的差异。从用工性质来看，中长期劳动合同员工46人，占比31%，定向招聘员工102人，占比69%。从学历结构来看，双学士及研究生学历23人，本科学历101人，大学专科学历24人，总体学历层次较高，综合素质较好。从工作岗位来看，担任行领导职务（杨萍）1人，担任部门副经理职务1人，担任网点负责人11人，从事对公客户经理岗位11人，从事对私客户经理岗位13人，从事个人贷款客户经理岗位2人，在科室机关从事后台管理工作6人，在一线从事柜面工作103人。可以看出，支行当前对于35岁（含）以下的青年员工的使用还有提升的空间，目前只有45名青年员工在相对核心工作岗位上，绝大部分青年员工仍然在一线从事基本的柜面工作。

再来分析一下支行中层领导干部人员年龄结构，目前支行中层管理干部（含科室负责人、网点负责人和委派营业主管）共计36人，占全行员工13.7%。配备结构如下：科室机关配备部门负责人9人，支行营业部、梅山支行和雨花支行配备负责人（正职和副职）2人，委派营业主管1人，应天路支行、海福巷分理处和雨花开发区支行分别配备负责人1人、委派营业主管1人，其他网点分别配备负责人1人。36名中层管理干部中，35岁（含）以下员工16人，占比45%，从事核心管理岗位（科室负责人和综合型网点负责人及委派营业主管）的青年员工（35岁及以下）只有7人。

经过分析可以看出，我行35岁以下的青年员工占比较高，有148人，目前绝大部分在一线网点从事柜面工作（103人），基本为定向招聘性质用工，走上管理岗位的机会相对较小，后备人才储备不足。青年员工是支行未来发展的中坚力量，是业务发展的生力军，如何培养和用好这些青年员工是当下我们队伍建设必须面临的问题。

城南支行新的领导班子成立以来，高度重视青年人才培养工作，多次召开青年员工及研究生代表座谈会，也提拔了一些年轻干部，但是基本都是从公司业务客户经理岗位出身，具有多年工作经验，选拔要求相对单一，员工晋升通道相对较狭窄。就城南支行来说，近两年新提拔了2名网点负责人，均是以前从事对公客户经理工作岗位。

近年来，城南支行业务发展相对较为缓慢，员工收入在城区支行排位相对靠后，人才流失特别是年青人员流失现象较为突出。经统计，近三年流失人员含被上级行选调人员约44人，其中主动辞职约21人，被上级行选调约23人，绝大部分年龄均在35岁以下，主动辞职人员大多为入行时间不久，在一线网点从事柜面工作的员工，他们大多为本科以上学历，职等较低，收入提升的空间较小，对未来发展不免流露出悲观情绪。

二、支行后备人才培养存在的问题

目前我行在后备人才培养方面还存在一些薄弱环节，支行常常陷入人才使用与人才培养两难境地。

（一）业务转型发展与人才供给之间矛盾显现

城南支行自新的领导班子成立以来，全行员工的精神面貌焕然一新，公司业务发展有了新的起色，员工凝聚力不断在增强，业务发展不断向好，根据营业部转型发展的要求，支行辖下17个网点将进一步转变功能，提升市场竞争力，尤其是11个单点所，需要进一步完善结算功能，开放对公业务，增加公司业务信息触角。由于网点升格、业务量增长、新业务开发、旗舰网点建设等原因，对人才的需求在短时间内剧增，而一个新员工从进入银行开始，到能够掌握业务知识进行熟练操作，需要2～3年左右时间，而要成为能够独当一面的管理型、复合型人才，至少需要5～6年时间，目前支行后备人才力量不足，新的人才还不能完全接替上来，年轻的干部还没有培养出来，出现后备人才青黄不接现象。

（二）高素质综合型人才相对缺乏

城南支行员工数量虽然不少，但适合支行创新发展、实现转型升级的高素质、综合型人才相对不足，尤其是既具备扎实的金融理论知识、又熟悉了解银行业务、还懂经营、会管理的综合型人才更是少之又少。一方面是支行对员工的培训还不够，另一方面是员工轮岗交流不够，尤其是跨条线轮岗交流不多，造成员工工作经历和业务技能相对单一，员工岗位阅历不深，无法全面系统地了解和掌握银行业务，对银行经营和管理缺乏全局认知，管理经验缺乏。此外，随着同业竞争的日趋激烈，具有较强市场营销意识和客户拓展能力的客户经理队伍也很欠缺。

（三）员工总体结构不合理

一是年龄结构不合理。当前支行员工年龄结构出现断层，老干部年龄逐渐偏大，中层干部后备人才严重不足，年轻干部短时间难以支撑发展大局。二是知识结构不合理。新员工的业务能力在很大程度上依赖于老员工的传、帮、带，传统业务掌握方式单一，员工综合能力有待提升。三是客户经理队伍人员配备不足，尤其是网点客户经理配备不到位，网点营销力量不够。

三、关于加强人才队伍建设的几点建议

当前，面对着转型以后的发展机遇，要实现改革和发展的协调统一，实现自身业务的持续、快速和跨越式发展，就必须大力实施人才强行战略，加快培养造就一支适应银行工作、热爱银行事业、拥有城南支行特色的人才队伍。

（一）加强青年员工的引导和培养

管理的关键是管人，管人的关键是调动人的积极性。而青年可塑性极高，善于接受新事物、新观点，思想敏感而灵活多样。把支行的发展规划和青年的培养计划联系起来，以营业部主导的青年人才培养计划为契机，帮助青年树立恰当目标，参与目标的制定，鼓励他们创新工作思路，更新工作方式，提高工作能力。鼓励青年员工积极参加培训学习，并在时间上、经费上、政策上予以扶持。通过各种渠道激励青年员工多学习、多承担、多努力，并对表现良好的员工在奖金以及其他方面给予合理的差别化待遇。

（二）运用好人事激励和薪酬激励两大杠杆，构建人才梯次化队伍

一是建立健全考核机制。实行优胜劣汰、竞聘上岗、分流清退，制定科学的绩效考核评估体系。真正体现“能者上、庸者下、优胜劣汰”的人才机制。积极推广中层干部竞聘上岗制，在制定严格的考核办法的基础上，按年度对其工作业绩进行全面考核，合格者继续聘任，不合格者解聘。打破“领导干部终身制”，实行“干部能上能下、员工能进能出、末位淘汰”制度，真正建立起干部能上能下的用人机制。增强人才竞争的活力。二是建立健全薪酬分配机制。建立健全以绩效为核心兼顾效率和公平的工资调控体系及分配机制，提高员工对支行的认知度和归属感，最大限度激发全员工作活力和工作热情。根据各岗位劳动强度、责任大小、贡献大小的不同，确定奖金绩效分配，真正体现“干多干少不一样，干好干坏不一样，业绩大小不一样”的薪酬分配制度。

（三）重视员工的“职业生涯规划机制”

梳理全行员工的工作情况，逐步建立后备人才库，对重点发展和培养对象实行合理的“职业生涯规划机制”，协助他们设计、确定目标长远、切实可行的个人生涯计划，将个体的发展充分融入到组织的发展之中，努力使人才的职业成长与组织的发展目标及其实现过程并轨对接、协调一致、有机统一，形成后备人才与组织间的价值和利益共同体。对于后备人才要建立起相应的人才档案，进行专门的跟踪管理。

（四）加强员工培训，创新培训机制，使培训更具激励作用

同时在员工轮岗方面，多增加员工跨条线岗位交流的机会，提升员工综合业务技能，培养既懂个人业务又懂会计结算还懂公司业务的综合型人才。

参考文献

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[2]刘艳莉.国有商业银行人才流失的原因分析及对策[J].金融经济.2010.9.

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