基于风险管理的房地产企业工程项目内部控制研究

张迎娥

【摘要】本文以财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制应用指引第11号——工程项目》为基础，将房地产企业工程项目内部控制分为立项管理、工程设计管理、招标管理、工程建设管理、工程验收管理共五个流程来进行分析，对每个业务流程中可能存在的关键风险一一进行识别，并有针对性的提出风险管控措施，以达到降低风险的目的。

【关键词】房地产企业工程项目内部控制风险管理

【中图分类号】F224

一、房地产企业工程项目内部控制简介

近年来，我国房地产行业飞速发展，并在短短的几年间，一度成为我国国民经济支柱型产业。然而现阶段，由于市场竞争日益激烈，针对房地产出现的经济犯罪和腐败问题引发了社会各界对房地产企业工程项目的批评和关注，出现问题的房地产企业大多数是工程项目内部控制做的差，甚至忽视内部控制的重要性，也因此导致房地产企业不能及时发现工程项目隐藏的巨大风险，企业只有对工程项目内部控制给予高度重视，才能防范类似风险的发生。

二、房地产企业工程项目内部控制面临的主要风险

（一）工程立项管理

1.项目建议书不合规

项目建议书编制要规范，必须先保证内容齐全，项目建议书具体内容包括开发项目的意义及依据、产品的初步方案、建设规模、项目进度计划等等。房地产企业在编制项目建议书时，容易出现项目建议书内容不全面、不规范，产品方案及用途模糊，建设规模不明确，项目资金概算与项目进度计划安排不一致，进而无法为项目提供实质性的建议。

2.可行性研究流于形式

项目建议书编制完成后，企业应及时开展可行性研究，并编制《项目可行性研究报告》，房地产企业在编制可行性报告时，要注意可行性研究的内容涵盖那些方面，如项目建设的意义、市场前景、项目建设的地址选择及标准等相关内容。但在实际项目立项阶段，企业往往会忽视可行性研究或者是只注重可行性研究的形式忽略内容实质，更有的在可行性研究中只触及表面的东西而可行性研究的深度未达到标准或者实质要求，这些都不利于项目决策，可行性研究流于形式会导致决策不当，难以实现项目预期效益，甚至可能导致项目失败。

3.项目决策与评审流程不规范

房地产企业应当组织企业投资发展部、计划财务部、项目运营部的相关专业人员或者委托具有相应资质的专业机构，对企业的项目建议书与可行性研究报告进行评审，经过充分论证之后给出相应的评审意见，注意项目评审人员应当与项目建议书与可行性报告的编制人员应当适当分离。项目决策与评审程序不规范，比如采用“少数服从多数”进行决策，或者不符合适当的独立性，都会导致项目决策、评审程序流于形式而不利于项目的决策。

（二）工程招标管理

1.投标资格审核未做到公平化、透明化

房地产企业工程项目投标单位一般是通过公开招标的方式进行选择，通过网络或者社会关系寻找供应商，进行筛选，择优选择具有相应资质的供应商。但实际操作中，由于投标资格的审核条件是人为设置的，标准因人而异，很难做到公平、透明，很有可能存在暗箱操作的情况，所以中标人的质量很难保证，无端将合格单位排除在外。

2.招标人与投标人串通投标进行舞弊

房地产企业在组织投标时，招标人可以组织投标人去项目现场去考察，便于投标人对项目进行全面具体的了解；还可以召开投标预备会，对投标人的疑问进行解答。在双方接触的过程中，招标人与投标人之间可能会串通投标进而舞弊，对工程项目的质量产生不良的影响。

3.开标不透明、评标不合理

根据招投标的相关规定，房地产企业应当遵循公开、公正、平等的原则，发布招标公告，同时要提供招标工程及开评标、定标的程序、标准等内容的相关招标文件。企业需对投标文件是否符合招标文件进行审核，对未进行保密的投标文件进行废除。若开标要求不明确，会误拒合格单位参与开标；废标标准不清晰，容易导致现场核对不严格。评标工作未按招标文件约定条款进行，未做到公平、公正、合理，或者因个别评委做出误导性陈述或相关言论，可能导致中标候选人并非最优选择。

（三）工程设计管理

1.设计单位选择不当

设计单位的选择直接影响整个工程项目的质量，企业应当指定专门机构负责设计单位信息采集，从而建立设计单位资源信息库，再根据设计的资源信息库结合项目进行针对性调查，重点关注设计单位的组织结构、项目运作方式、工地服务质量等方面，同时根据项目情况采用邀标和直接委托的方式选择设计单位。设计单位的选择不当，比如设计单位的资质不符合项目要求，容易产生设计中的错误、遗漏，使企业的项目设计无法达到预期的效果。

2.项目概算严重脱离实际

房地产企业应编制项目设计成本概算，为控制项目设计投入和项目的投资提供依据。同时企业应及时进行成本概算、投资收益的修正，并形成下阶段预控目标成本。但在实际操作中，项目的概算易严重脱离实际，导致项目投资失控。

3.设计变更审批不严格

房地产企业应明确设计变更的审批权限，规范设计变更的审核流程。设计变更未经审批或者审批不严格，可能会影响规划要求，增加不必要的成本，发生重大经济损失。

（四）工程建设管理

1.盲目赶进度影响工程质量

建设单位一般会根据施工合同总工期要求，审核和检查施工单位上报的月施工进度计划、周施工进度计划，那么这就会造成承包单位会为了应付建设单位的检查，盲目的赶进度，进而影响工程的质量，建设工程的安全也得不到保障。

2.建设资金使用管理混乱

建设项目应以施工合同为标准，只有通过工程建设部（建设单位）组织的整体竣工验收，并已进入竣工审核备案阶段，方可进入结算审核程序。但在实际工作中，工程进度款结算周期不定，有的按月，有的按年，容易引起建设资金使用混乱，项目资金严重短缺，延误工期。

3.工程变更频繁延误工期

房地产企业典型的特点就是工程项目建设周期长，在漫长的建设过程中，往往会发生一些非常规事项。如建设单位要求对工程进行修改、外部环境的变化等等，必须对工程项目进行变更。为保证工程项目的顺利进行，建设单位必须做出应对，那么在变更的过程中，由于房地产企业利益关系错综复杂，往往会引起方方面面的变动，从而影响企业的项目资金费用，最终导致工程未能按时完成。

（五）工程验收管理

1.交房前未进行验收审核可能导致工程质量降低

工程验收是在工程项目竣工结束之后进行的程序，工程项目的验收应当符合规定的质量标准，有完整、全面的工程技术经济资料及文件，并满足国家规定的企业竣工验收的条件。对于工程验收合格的项目，应当及时上交财产清单，及时办理交付使用手续。房地产企业在交房前若未进行建筑功能、观感和用户满意度的验收审核可能导致工程质量降低，无法达到预期效果。

2.竣工决算未经审计

根据竣工结算相关规定，企业应当组织相关部门的专业人员对竣工项目进行决算，在审核中，应当重点关注审查决算依据是否充分、相关竣工文件是否齐全、竣工清理是否结束、决算的编制是否有误。

竣工决算未经审计，可能造成项目投资完成额不准确、开发成本虚报或者私藏结余资金，使竣工结算失真。

3.未对完工项目进行后评估

工程项目后评估是指对已完成项目的效益、影响进行总结与分析的活动，评价的主要内容是工程项目是否达到预期的目标以及项目投资收益等，并把评估结果作为企业绩效考核与责任追究的依据。未对完工项目进行后评估使得企业无法及时总结质量管理经验，资源没有的得到充分的利用，影响管理效率与效果的提高。

三、房地产企业工程项目内部控制风险应对措施

（一）工程立项管理

1.重视项目建议书的编制

企业应根据工程项目相关规定，结合本企业实际情况，来规范项目建议书的编制，对于专业性较强、较复杂的工程项目，企业可以委托专业财会、技术、工程等机构专业人员进行编制，项目建议书的编制，要特别注意相关内容的协调、明确，并且要对工程项目的质量、标准、投资估算、项目进度安排进行充分的论证评估，保证项目建议书的规范、有效。

2.确保可行性研究的编制质量

对于可行性研究报告的编制，房地产企业应制定完善的控制制度，相关编制人员应当按照企业的规章制度来进行编制，对于项目比较重大的，涉及金额比较大的项目，企业可以委托相关的法律、技术、项目工程机构等相关专业人员来开展可行性研究，当然在选择专业机构的时，企业应有一套标准，以确保专业机构的资质、业绩、声誉等符合要求。

3.委托专业机构对可行性研究报告进行审核

房地产企业应当组织企业内部相关部门组建专业的评审组或者委托具有相应资质机构的相关专业人员对项目可行性研究报告进行评审，要注意可行性报告或者项目建议书的编制人员不得进行项目评审，评审组的成员应熟悉工程项目的业务流程，在决策时要充分兼顾项目的质量、标准、进度，不得采用“少数服从多数”原则进行决策，对项目方案、投资规模、投资估算、项目进度情况进行严格审核，充分核实这些内容的相关审批文件是否真实、可靠，在可行性研究中，经济技术是整个项目的核心，要特别地对经济技术的可行性进行深入的分析与论证。决策过程中必须保证有完整的书面记录，实行问责制，“三重一大”项目要报经董事会或者类似权力机构审批。

（二）工程招标管理

1.加强对投标资格审核管理

企业应当严格按照招投标相关规定，结合本企业实际，遵循公开、公平、公正的原则，建立健全本单位的招投标制度，明确招标工程项目的范围、招标方式、招标标准、招标程序等环节的管理规定。招标公告的编制要本着公开、透明的原则，严格按照企业招投标管理办法确定中标人，不得根据“意向中标人”的实际情况来确定中标人的资格条件。建设单位不具有招标能力的，应当委托相应资质的专业机构人员代理招标。

2.对投标人的信息进行严格保密

为了防止招标人与投标人之间串通舞弊，我们应对投标人的信息采取严格的保密措施，任何人在公布中标方之前都不得透露投标人的信息，对于未做到保密的投标，企业应当做废标处理，并追究责任。只有找到符合资质条件的投标人，才能确保工程项目的质量。

3.完善开标、评标、定标的内部控制环境

为了保证开标环境的公开、透明，企业应邀请所有投标人或其代理出席开标，并邀请社会公正机构对开标环节进行监督。企业应当组建评标委员会，该评标委员会的成员由企业的相关专业代表和有关工程项目、财会、技术经济方面的专家组成。评标委员会成员的名单在中标结果宣布之前应进行保密，评标委员会的成员不得与投标人私下接触，也不得受企业的干扰而影响投标结果。

（三）工程设计管理

1.采用招标方式确定设计单位

对于设计单位的选择，房地产企业可以采用公开招标的方式来确定设计单位，在筛选时，企业可以根据项目的特点来选择具有相应资质的设计单位，关于工程项目的设计合同，需要明确设计单位的权利和义务。特别是当一个项目由不同的设计单位共同设计时，更需要分清楚责任，在这种情况下，可以确定一个设计单位作为主体设计单位，主体单位需要对企业项目设计的整体情况进行负责。对于设计方案，企业应进行初步审查，通过严格的复核，层层把关，来保证工程项目设计的质量。

2.建立严格的概预算编制与审核制度

房地产企业在编制项目概预算时要严格按照国家或者地区的相关规定和标准编制，准确、完整的反映当地的定价和设计的内容。企业应组织本企业内部工程项目部、计划财务部、投资发展部等相关专业人员或者委托具有相应资质或者经验的专业机构严格审核概算的编制，重点关注编制的内容、工程量的计算、编制的依据、标准是否真实、可靠。在审核过程中，若发现施工的预算超过了初步设计的概算规模，企业应当及时对概算进行修正，并申请审批。

3.严格把控设计变更的审批流程

房地产企业应当建立严格的设计变更制度，对设计变更流程进行管控。设计单位应尽力提供全面的、认真的现场服务，避免设计方案与工程项目之间相互脱节，以此降低设计变更发生的频率。因设计单位过失造成设计变更的，应当实行责任追究制度。确实需要设计变更的，应采用层层审批的办法，逐级上报进行审批，杜绝出现越级审批，或者变勘察、边审批、边施工的现象。

（四）工程建设管理

1.质量与进度两手抓

企业在工程进度管控方面，应兼顾质量与进度，不能忽略任何一方面。为了保质保量的完成任务，承包商应当按照合同中规定的工程进度条款编制详细的项目进度计划表，在编制项目计划进度表时要注意与企业的实际情况相结合，报送监理机构审批后，严格按照进度计划展开工作。在后期，承包单位应对工程项目实际完成情况与进度计划进行对比分析，当二者有偏差时，应当进行及时修正。

2.明确建设资金的使用计划

房地产企业应当建立健全工程建设造价结算制度，明确具体的工作流程及职责权限的划分，在实际操作中严格按照该制度执行。企业资金的筹集和使用应有一定的计划，在办理工程价款的结算时，企业应严格审核相关的支付凭证，以确保资金的管控顺利进行。另外，在施工的过程中，如果工程建设的成本超过了工程项目的初步预算，企业应当及时上报，并分析原因，按照规定的程序审批处理。

3.建立严格的施工计划变更授权审批制度

房地产企业应完善工程建设中的相关规定，对建设过程中计划调整的授权审批进行详细的规定，严格管控工程施工变更流程，的确需要变更的，应当按照企业规定的流程进行处理。对于“三重一大”事件，企业应召集建设单位、监理单位、承包商集体商议确定工程变更事宜，并严格审核变更期间需要的文件，确保工程变更的顺利进行。工程变更审批后，承包单位应尽快投入施工，以免延误工期。对于因为工程变更引起企业费用增加的，应当详细说明原因，在审批过程中应更加严格。

（五）工程验收管理

1.组织各单位共同完成工程竣工验收程序

企业应明确工程竣工验收的程序、标准、条件等，以确保工程项目的质量。竣工验收应严格按照企业规定的标准进行，工程验收作为企业工程项目的最后一个环节，是不容忽视的，企业在验收时，应组织建设单位、工程监理单位、勘察单位、工程设计单位一起对工程项目进行验收，在验收过程中，应检查土建项目的建设情况，设备安装以及运行情况，完成对项目验收的检查，并编制质量检查报告，最后由竣工验收组成员审核签字确认并报政府单位审查备案。

2.加强竣工决算审计，未经审计，不得办理竣工验收

房地产企业应当对竣工决算审计给予充分的重视，未进行竣工结算审计的工程项目，一律不能实施竣工项目的验收程序。企业可以根据由内部审计或者委托外部审计机构来对工程项目审计，并出具《工程结算审计报告》，若是企业内部审计做工程项目的审计工作，企业必须召集施工方、建设部门、公司造价采购部、公司计划财务部确认。

3.项目后评估结果作为绩效考核和责任追究的依据

工程项目建设完工后，企业应对完工项目的进行评估，通常是对项目是否实现了预期的效果与项目的投资收益进行综合分析与评价，并进行经验总结，以便为将来的项目决策提供宝贵的建议，这就要求企业必须做好项目后评估这项工作。在项目后评估必须建立在公开、公正、客观的基础上，严格管控工程项目的实施及授权审批环节的后评估流程，实行问责制，把项目后评估的结果作为企业绩效考评与责任追究的依据。

四、结论

工程项目内部控制管理对于房地产企业的发展至关重要，所以企业应引起高度重视，内部控制的好坏直接影响企业能否很好的规避风险。本文由于篇幅与时间有限，并没有对房地产企业工程项目涉及到的风险都一一进行说明，只是针对每个流程中的易发生的风险给出分析，以期为房地产企业防范工程项目中存在的风险提供参考。

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