聚焦服装供应链优化下的物流系统升级——访浙江森马服饰股份有限公司物流系统技术总监张振林

本刊记者 / 赵皎云

聚焦服装供应链优化下的物流系统升级
——访浙江森马服饰股份有限公司物流系统技术总监张振林

本刊记者 / 赵皎云

张振林浙江森马服饰股份有限公司物流系统技术总监

浙江森马服饰股份有限公司（简称“森马”）创建于1996年，是一家以休闲服饰、儿童服饰为主导产品的企业集团，旗下拥有以森马品牌为代表的成人休闲服饰和以巴拉巴拉品牌为代表的儿童服饰两大品牌集群。经过多年的快速发展，森马品牌已位居中国休闲装品牌龙头地位，巴拉巴拉品牌占据童装市场绝对优势，连续多年国内市场第一。

强大的资源整合能力是森马的一项独特竞争力。森马坚持以“小河有水大河满”的经营思想整合供应商、加盟代理商以及设计研发、品牌传播等国内外资源，建立了一套与自身经营模式相适应的贯穿设计、生产、物流、销售及品牌传播等各个业务环节的合作体系，保证了以生产外包、整合资源为核心的轻资产高效益运营模式的成功实施。

面对服装终端消费低迷的市场变化，2012年，森马果断着手优化供应链体系，推进从低成本策略向追求品质与专业策略的转型，为实现零售全渠道布局打下坚实的基础。据了解，为适应新的供应链体系，2015年6月，森马启动平湖嘉兴港区仓储物流基地建设项目，旨在打造一体化的物流配送体系，进一步提高公司供应链运转效率。

记者：您如何看待目前中国服装行业的发展情况？服装企业在供应链和物流体系建设方面表现出哪些新的变化和趋势？

张振林：随着近几年中国经济增长速度放缓及增长方式调整，中国服装行业也在发生着快速变化，具体表现出以下特点：

（1）服饰消费需求持续增长，中国已成为全球最大、增长最快的服饰消费市场，但服饰行业的优胜劣汰现象进一步显现，大众化业务集中化、中高端业务细分化更加明显；

（2）随着各细分市场洗牌加剧，服饰行业已经从机会导向转变为能力导向，从渠道驱动变成产品驱动，从追求速度变成追求质量；

（3）随着互联网生活方式的发展，线上消费占比不断提高，线上线下相互融合的O2O运营模式成为服饰企业的必然选择；

（4）国际品牌在中国市场加速发展，正在从一线城市向二三线城市布局，本土品牌面临需求持续增长的发展机遇，也面临消费快速变化、零售渠道变迁、互联网消费崛起、全球化竞争加剧等挑战。

基于上述因素影响，鞋服行业改变了过去大规模发展的态势，企业管理回归到精细化运作，深耕供应链系统，实现资源重组，小型的成衣生产及配套服务企业都在经济下行压力下失去了竞争活力，留存的有质量与规模优势的成衣生产企业与强势服装品牌实现了强强结合。

同时，品牌服装企业的供应链策略也悄然发生改变，从过去以大量铺货、订货为主的业务模式，逐步转变为以铺货+快单，部分订货+快单等更为灵活的方式来适应市场需求。随之而来的是订单的碎片化更为明显，SKU的规模进一步扩大，物流管理难度增加。

记者：面对一系列市场变化，森马在供应链优化方面采取了哪些举措？取得了怎样的成效？

张振林：面对消费快速变化、零售渠道变迁、互联网消费崛起、全球化竞争加剧等压力和挑战，森马采取了以整合供应链资源为核心的方式，带动产品、渠道等方面的变革。

比如，由于消费疲软，以及国际品牌订单转移到国外等原因，使我们有机会接触到国内最优秀的供应商，真正开始供应链层面的变革。这类供应商不仅在规模、品质方面有保障，更重要的是提升了供应链效率，包括产品研发、数据标准化、供货速度等方面都有明显进步。抓住这一机遇，森马开始精简供应链体系，将原先的600多家供应商精简到200多家，在实现供应链优质资源整合的同时，也实现了产品研发、市场企划、品类拓展等能力的明显提升。

基于上游供应链的优化，森马对原有批发为主的渠道模式进行改革，采取了战略合作一级经销商、扶持和掌控二级经销商的方式，以提升渠道盈利能力和积极性。同时，在B2C领域加大投入，成功开拓电商新渠道，线上业务占比快速提升，形成线上线下相结合的零售全渠道布局。目前，森马所有的总仓、RDC和门店都已经实现了库存共享与信息互联，O2O业务也实现了线上下单、门店发货。

通过加快新品牌的培育，实现了整体供应链资源的共享。目前，森马已在线上线下布局了GSON、U.T.B、原点、ID&T和初纺五大新品牌，品牌集群不断壮大，有助于企业效益提高。

记者：新的供应链模式给森马现有的服装物流体系带来了怎样的挑战？森马是如何应对的？

张振林：从目前服装行业的市场发展趋势和供应链特点来看，碎片化需求与快单体系的结合，必然需要物流体系更加敏捷、快速地响应。基于这些需求，物流中心将面临以下挑战：

（1）零拣订单的比例进一步加大；

（2）终端大数据触发的需求响应更为迫切；

（3）SKU更多且某一时间点处理的SKU更加分散；

（4）线上线下的物流配送互动更紧密；

（5）多品牌同步配送的能力需要得到进一步提升。

为此，森马已经开始构建新的物流体系。2015年6月，森马分别向旗下全资子公司浙江森马电子商务有限公司、上海森马服饰有限公司增加注册资本1.7亿元和6.5亿元，分别用于建设浙江森马电子商务产业园项目和森马平湖嘉兴港区仓储物流基地。按照规划，该物流基地主要用于配合公司电子商务的快速发展，通过整合上下游供应链资源，优化公司全国仓储中心布局，着力打造高效、智能的现代化物流基地，进一步提高供应链运转效率，降低运营成本，推动O2O业务模式发展。作者：请您介绍一下森马平湖嘉兴港区仓储物流基地项目的具体情况与功能定位。

张振林：平湖嘉兴港区仓储物流基地项目（简称“嘉兴项目”）是森马集团为了打造一体化的物流配送体系，有效提升物流服务水平与响应速度而建立的综合型物流系统工程。其功能定位是实现巴拉巴拉温州仓、森马上海仓、电商嘉兴仓三足鼎立的物流网络布局，支持森马到2020年实现800亿元销售规模的发展需要。

该项目占地300亩，总建筑面积55万平方米，其中物流仓储类占地面积40万平方米，主要是解决目前B2C类物流设施不足的瓶颈，同时也作为与森马品牌业务增量部分配套的配送能力来使用，在公司战略层面实现了单一品牌物流CDC模式下向全国门店的配送。

与森马现有的物流中心相比，嘉兴项目具有高度灵活的物流系统设计、100万单/天的高效订单处理能力、实现线上线下资源共享与多品牌线上配送资源共享等特点。

记者：服装零售进入全渠道时代是否将给物流运营效率与成本控制带来更大考验？对此森马将如何应对？

张振林：目前服装零售的全渠道主要包括B2B、B2C、O2O三大模式，其对物流体系带来的考验主要体现在：（1）要求物流响应速度更快；（2）少批量、多批次配送；（3）采用RDC分仓式布局，更快地服务于消费者。

为了解决这些问题，森马将考虑采取几方面措施，比如，把非增值性业务（主要是退货处理业务）外包给第三方物流公司，目前我们已经在跟第三方物流商接洽。在提高物流中心作业效率方面，选用先进的自动化物流系统也十分必要。所以我们在嘉兴项目中希望跟国外的物流系统集成商合作，邀请了伯曼、Swisslog、范德兰德等企业参与投标。

记者：森马在供应链优化和物流系统升级方面还有哪些空间？未来将采取哪些举措？

张振林：过去几年，森马进行的一项主要工作就是从供应链入手，通过引进和扶持一批重量级的供应商，真正实现工厂对终端门店、甚至工厂直接面对消费者的模式提供最为关键的支撑。未来，我们与供应商的合作会更加紧密，从原来仅仅停留于商业层面的合作，逐步走向金融合作、共同采购等战略合作。

同时，借助对上游供应链的变革，森马还开始发力下游供应链优化，对订货会的周期进行调整。为适应消费者个性化需求的快速更迭，2015年，森马将一年4次的订货会增加至8次，今年要做到9次，甚至可以按照月份开发产品。当然，订货会的次数越多，就意味着产品生产和上市的时间越短，物流中心的存储功能将不断弱化，但对分拣能力的要求会进一步提高，需要应用更多的自动化物流系统和设备，进一步提升作业效率和服务质量。