制造业服务化战略转型：一个概念实施框架——基于3家本土制造企业的案例研究

胡查平（贵州民族大学商学院，贵州贵阳550025）

制造业服务化战略转型：一个概念实施框架
——基于3家本土制造企业的案例研究

胡查平
（贵州民族大学商学院，贵州贵阳550025）

制造业服务化已经成为传统制造企业建立新的竞争优势的重要途径。但是，现有研究对制造业服务化战略成功转型的基本实施过程，以及战略转型过程中主导制造企业服务化战略成功转型的重要因素并没有做出充分的解释和回答，需要进行更为深入和全面的探讨。为更好地为传统制造企业服务化战略转型提供理论依据，可基于对我国相关本土服务化制造企业的探索性研究，构造制造企业服务化战略转型的概念实施框架。研究发现，制造企业服务化战略成功转型，是制造业组织对战略实施过程，尤其是对嵌入以顾客价值创造为核心的战略实施过程观高度重视和关注的结果，以顾客价值创造为核心的战略实施过程观在牵引制造企业服务化战略成功转型中扮演了重要角色。竞争性企业在服务化战略选择过程中，如能恰当嵌入以顾客价值创造为核心的战略实施过程观，企业服务化战略成功选择与实施的概率将大大提高。

制造业；服务化；竞争战略

一、引言

制造业从重视生产制造到关注服务提供的战略转型已经引起了业界和理论界的广泛关注和重视。［1-3］研究认为，制造业向服务化转型不仅能够强化顾客关系、创造新的弹性收益流，而且能够为竞争对手设置高的竞争壁垒。［4-5］因此，现代制造业中跨越生产组织边界的运行现象日益普遍，且产品—服务商业模式也为现代制造业广泛接受，被视为21世纪制造产业成功的关键。然而，之前的大量研究显示，制造业服务化并没有给企业带来良好的绩效预期。［6-7］但研究数据同样显示，成功实现服务化战略转型的制造企业也不乏可陈之处。［8-9］那么，这些成功实现服务化战略转型的制造企业，其服务化战略转型究竟是如何成功的？其服务化战略基本实施过程又是怎样的？在战略转型过程中，究竟是何种重要因素主导或牵引了制造企业服务化战略的成功转型呢？目前，相关领域的研究者对这一现象尚缺乏应有的关注。文献回顾显示，现有与本研究主题相近的制造业服务化研究，主要集中在以下几个方面：

一是关于制造业服务化战略转型路径的研究，即主要关注制造企业可以通过何种途径成功实现服务化战略转型。比如，以来有为［10］为代表的研究提出，制造企业服务化发展路径与典型模式主要有三种，即通过依托制造业发展生产性服务业、从销售产品发展为提供服务与成套解决方案、从制造企业转型为服务提供商等三条路径可以实现服务化转型。再如，以简兆权、伍卓深［11］为代表的基于微笑曲线理论的观点，以价值链为研究对象，着眼于制造业服务化转型过程中的企业价值链延伸过程，对制造业服务化可供选择的基本路径进行了深入探讨，指出因历史发展路径存在差异，具有不同特点以及不同能力的制造企业在实施服务化战略时，可遵循下游产业链服务化、上游产业链服务化、上下游产业链服务化、完全去制造化等四条路径来实现制造企业服务化战略转型。综合上述研究，尽管对制造业服务化战略转型路径提出了一些重要观点，但对制造业服务化战略实施过程及其相关重要牵引因素的研究尚缺乏足够关注。

二是以制造业服务化战略演进阶段为着眼点，以制造业服务化衍生背景为视角，重点探讨制造业服务化战略演变历程。如凡德默维和雷达（VANDERMERWE S&RADA J）［12］提出了制造业服务化战略演进的三阶段理论，即从制造企业仅提供物品阶段到制造企业提供物品和附加服务阶段，最后到制造企业提供物品—服务包阶段。随后，怀特（WHITE A）等［13］基于凡德默维和雷达［12］的研究，提出了制造业服务化战略演变的四阶段论，即物品→物品和附加服务→物品—服务包→基于物品的服务或功能。这些研究对分析制造业服务化战略演变历程做出了重要贡献，但对于制造企业服务化战略基本实施过程以及主导企业战略转型的重要因素等问题，文献仍然没有给予充分关注。

三是基于服务型制造概念的演化阶段，对制造业服务化战略转型的组织形态进行研究。如以何哲等［14］为代表的学者从制造业服务化的核心概念、表现形式、组织形态、属性等四个方面，对制造业服务化战略成功转型进行了研究和探讨，但在服务化战略实施过程及其战略转型牵引因素的揭示上还相差甚远。

四是有关服务型制造基本机制的研究，重点探讨服务化战略运行机制在制造业服务化战略转型中的作用。比如，以赵益维等［15］为代表的学者从知识管理的视角出发，探讨了知识管理视角下的服务型制造创新机制，包括技术机制、组织机制、服务机制、学习机制对制造业服务化战略成功转型的重要影响和作用。再如，以孙林岩等［16］为代表的基于陕西鼓风机集团服务型制造的探索性案例研究，从制造业服务化战略转型所具备的基础技术、战略实施的运作管理架构以及管理模式等三个方面入手，对制造业服务化战略转型进行了深入探讨，并构建了服务型制造的价值体系。尽管这些研究隐约触及了服务化战略转型逻辑过程对服务化战略转型的重要影响和作用，但对于制造业服务化究竟如何实现成功转型、服务化战略基本实施过程以及战略转型的重要主导因素，相关文献仍然缺乏足够深入的探讨。

基于上述文献回顾可以发现，对制造业服务化战略如何成功转型、其服务化战略基本实施过程如何、究竟何种重要因素主导了其服务化战略成功转型等相关方面的研究尚处于初步探索阶段，无论从实践上还是从理论上来看，都需要对它进行更为深入而全面的探讨。因此，本文在现有研究成果基础上，选取了三家已经成功实施服务化战略转型的制造企业进行案例分析，构建制造企业服务化战略转型的基本概念框架，并以此为基础，深入剖析制造业服务化战略转型基本实施过程，以期为传统制造企业服务化战略转型提供重要理论依据。

二、研究设计

（一）研究方法选择

本研究采用多案例研究方法，遵循逻辑复制原则。［17-18］采用多案例研究方法的原因在于，数据间可以进行反复验证，且其中每个案例都可视为一系列独立的探索和尝试，用来验证或驳斥在这一研究过程中所涌现出的理论观点。同时，多案例研究方法能促使理论与数据间紧密联系，让理论形成过程能够充分扎根于数据，［19-20］有利于提高案例研究的效度，而这恰与本文所关注的过程研究相一致。殷（YIN R K）［18］的研究也指出，与单案例研究相比，采用多案例研究通常可以得到更稳健、更普适的理论。因此，本研究采用多案例比较研究法。

（二）目标样本选择

本文所选择的三个案例均来自于我国本土服务化战略转型相当成功的典型制造企业。以这些个案作为研究的资料来源主要是基于以下两个方面的考虑：一是这些企业都是我国大型知名制造企业，在所在行业内具有相当大的影响力，与之相关的研究、跟踪以及服务化战略转型成功经验的新闻报道和关注相对较多，便于进行相关二手研究数据的搜集，研究信度相对较高；二是所选择的每个案例都曾经以有形产品制造为核心业务，尤其是大多涉及资本性技术设备产品的制造，与本研究的基本出发点和要求比较吻合。本文所选择的三个目标案例包括：深圳华为公司的产品服务系统、青岛海尔集团的服务型商业模式、陕西鼓风机集团的服务型制造。

（三）资料收集方法和研究的信度与效度

根据文献回顾，以相关制造业服务化战略转型为主题的研究目前已经取得了比较丰硕的成果，奠定了对成功实现服务化战略转型的典型制造企业进行探索性研究的理论基础。以制造业服务化战略转型企业最为多见的长江三角洲、珠江三角洲、华中地区三大经济圈为目标研究环境，收集一些典型企业的二手资料进行研究分析，了解相关制造企业如何成功实施服务化战略转型以及是否适合作为案例企业加以研究。之后，联系相关企业负责人，选择有意提供详细介绍与面谈机会的企业作为研究样本。案例企业基本上以资本性设备生产制造企业为主，且分布在不同的地区。所选的三家企业样本大小符合探索性定性研究的要求。［19］

与三家企业中高层管理人员进行的深度访谈被安排在2015年6月到10月之间进行，访谈持续时间一般在一个到一个半小时。为确认并获取更多信息，后续又通过电子邮件和电话沟通等方式进一步对相关信息进行了核实。在案例资料收集过程中，基于作者对资料收集可能具有的倾向性以及受访企业代表回答的主观性等特征，本研究遵循艾森哈特（EISENHARDT K M）、［19］殷［18］等的建议，尝试采用多种方法来避免或弥补这一影响。如尽量将访谈记录与企业内部报告、期刊文献以及企业领导者的公开演讲等资料结合起来，以强化证据之间的互相印证，确保资料收集的信度与效度。

三、目标案例分析

（一）案例背景介绍

1.深圳华为公司的产品服务系统

深圳华为是一家集生产、销售、产品服务系统开发于一体的通信设备领域的民营通信科技公司。近年来，华为公司通过商业模式创新，转变经济增长模式，推出工程成套问题解决方案，为顾客企业提供系统集成服务，并不断发展和升级服务提供系统。2007年，华为公司业务合同销售额达到160亿美元，其中海外销售额115亿美元，成为当年中国国内电子行业赢利和纳税最多的企业。截至2008年底，华为公司业务覆盖范围已经达到100多个国家和地区。华为公司的产品和解决方案已经应用到全球150多个国家，服务全球电信运营商排名50强中的45家，覆盖全球1/3的人口。2014年，华为公司业务收入达到31.4亿美元。

2.青岛海尔集团的服务型商业模式

海尔集团1984年创立于中国青岛。2010年，海尔集团实现营业额1 357亿元，海尔品牌跃升为全球白色家电第一品牌，同年实现全球营业额同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额达到55亿美元。世界权威市场调查机构的调查结果显示，海尔品牌在世界大型白色家电市场中的占有率达到6.1%，再次蝉联全球第一。如今，创新驱动型的海尔集团开始向服务型制造企业转型，致力于向全球消费者提供能够更好地满足其需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。2014年，海尔集团营业额达到2 007亿元，实现利润150亿元，增长了近40%。

3.陕西鼓风机集团的服务型制造

陕西鼓风机集团是以生产透平机械设备为核心的大型成套装备制造企业。近年来，随着市场竞争环境的变化，企业核心产品销售利润率连年走低，顾客对核心产品需求属性的复杂程度进一步提高。为应对市场竞争和产品利润空间走低的压力，企业开始向服务领域扩展，调整自身缺乏竞争力的传统经营战略，对企业商业运行模式进行变革与创新，转变经济增长模式，向顾客推出以核心产品为中心的服务组合包。2001—2008年，陕西鼓风机集团工业总产值从当初的4亿元迅速增长到50亿元，增长了近12倍，年增长率达到43%，同时企业品牌价值也得以不断提升。

（二）目标案例服务化战略转型组织文化、管理系统、战略管理与服务型商业模式

本研究对所选三家制造企业服务化战略转型组织文化、管理系统、战略管理与商业模式的比较具体可参见表1。

（三）制造业服务化战略转型：战略实施过程概念模型的构建

本研究通过对深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团等三家制造企业基于顾客业务需求视角成功实施服务化战略转型过程的对比分析，通过归纳推理，形成了制造业服务化战略实施过程的概念框架，具体参见图1。

表1　目标案例服务化战略转型组织文化、管理系统、战略管理与商业模式

四、制造业服务化战略转型：战略实施过程概念框架的解释

接下来将基于制造企业服务化战略成功转型的基本实施过程，分析其是如何将以顾客价值创造为核心的战略实施理念嵌入到服务化战略实施过程中的，对上述制造企业服务化战略成功转型实施过程的概念框架进行解释。

（一）服务化战略实施所需的组织文化的营造

构建支持战略选择或实施的组织文化，对组织新战略的成功选择或实施具有非常重要的影响和作用。研究发现，当组织面临新的战略选择时，如果能够打造与组织战略目标保持高度一致的组织文化，将为组织新战略的选择找到合理化的推行助力，为弱化来自组织各职能层面的战略执行阻力创造适宜的战略生态环境。没有与组织战略保持高度一致的组织文化的支持，组织战略实施或成功选择的成本将会相当高昂。随着制造企业从重视产品制造向以服务提供为主导进行战略转变，其支持组织生产作业行为的组织文化必然会产生非常显著的变化。这是因为，组织商业模式不同，支撑组织集体行动共同认知和理解的框架，以及这个框架所界定的组织内部的社会生活范围就会存在明显的内在差异。而这种差异的正当性正是由源于组织内部被广泛接受的行为准则的一致性所致。同时，也恰恰是这些被内化的行为准则使组织成员获得了秩序或一致性，从而为组织战略的成功实施与执行提供了重要保障。因此，组织进行新的战略选择必然需要组织拥有与之相协调的意识形态，即一套合乎组织战略需要的规则系统的支持。在本研究的案例中，深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团在服务化战略选择中意识到，新战略的选择将给组织带来显著的组织文化适应等方面的挑战。因此，为使新战略选择在组织内部获得正当性并得以顺利推行，企业在服务化战略选择之初以及战略实施过程中，极力打造和塑造以顾客价值创造为核心的服务型制造战略管理理念，在组织内部有效地灌输和传播服务型制造文化，为新战略的选择和实施奠定了坚实的舆论基础。

图1　制造业服务化战略转型：概念实施框架

（二）服务化战略实施所需的信息化管理系统的构建

信息是管理上一项极为重要的资源，它能够为组织战略的成功选择与实施提供决策支持。研究发现，组织管理工作的成败取决于能否做出有效的决策，而组织决策的正确与否则在很大程度上依赖于信息的质量。因此，能否捕捉到有助于企业正确决策的管理信息已经成为当前竞争性环境背景下企业获取竞争优势的重要资源。于是，建立高度集成的信息化管理系统在强调管理、强调市场需求响应速度、强调市场竞争信息的现代企业中变得越来越重要了。这是因为，高度集成的信息化管理系统能够帮助企业实现内外部信息的共享和有效利用，有助于企业经济效益的改善与市场竞争力的提升。在本研究的案例中，深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团之所以能够成功实现服务化战略转型并获取竞争优势，与其战略转型过程中所构建的具备现代信息和知识的服务型制造管理系统存在显著关系。比如，陕西鼓风机集团的全球仓储配件网络布局和配件管理信息平台建设，在提升企业管理效率、高效实现企业内部整合与协作等方面扮演了重要角色；青岛海尔集团的信息化应用系统建设，为提高企业整体管理水平以及进行新的战略选择与实施奠定了坚实的基础；深圳华为公司的IT战略规划以及企业信息管理系统的强化，为提升华为公司的竞争力创造了条件。

（三）服务化战略实施的战略管理

案例数据显示，深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团成功实施了服务化战略转型，其服务化战略管理主要表现在顾客服务需求管理、战略实施能力培养、战略实施资源整合、战略实施组织制度保障等四个方面。

1.顾客服务需求管理

顾客服务需求管理的有效实施对精确挖掘顾客潜在价值、定义顾客需求属性、提高顾客满意度具有非常重要的作用。营销实践表明，在顾客服务需求管理方面表现优秀的企业，其产出物在市场上往往具有极强的竞争优势，顾客忠诚也往往能够经受得住市场的检验。这是因为，有效的顾客服务需求管理能够精准把握顾客需求脉搏，准确测度顾客需求属性，这些对企业改善产出物的满足能力、提升产出物的市场竞争力而言意义重大。研究发现，组织角逐市场的淘汰出局，在很多情况下并不是因为组织资源、组织能力出现了问题，而是因为组织对满足市场需求的特定产出物的基本属性或者说价值定位把握失当，而对产出物这种价值把握的失当与组织对顾客深度需求管理的错位存在着必然的联系。因此，借助顾客服务需求管理手段来挖掘顾客价值、提高产出提供物市场竞争力成为实施服务化战略转型的关键。在这个过程中，企业需要建立顾客管理信息系统，对顾客服务需求属性进行细分和识别，分析不同类别顾客对物理性产品以及无形服务的需求特性，进而通过设计不同的产品服务系统来满足特定情境下的顾客需求，以实现顾客价值的提升。在本研究的三个案例中，深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团正是通过对顾客潜在价值实施挖掘与识别，对顾客情境需求进行精准细分，增强了对顾客价值的感知，让企业在预测、引导、创造顾客个性化需求等方面发挥了非常重要的作用。

2.服务化战略实施能力培养

培养能够满足顾客个性化需求的战略实施能力是组织实现战略转型又一非常重要的影响因素。如果缺乏相关战略实施所需的关键能力，将无法建立竞争优势。从组织市场竞争优势建立的重要路径来看，组织战略实施的相关关键能力在其中扮演了重要角色，特别是与特定战略性质保持相对匹配的企业特定情境能力对战略成功选择与实施所带来的积极影响不容忽视。本研究案例显示，深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团服务化战略的成功转型，凸显了对战略转型方面特定相关能力的关注和培养。比如，深圳华为公司为应对新时期的竞争环境，确保新战略的成功选择与实施，强化了研发能力和创新能力的培养，2013年华为公司研发费用投入高达307亿元，占其全年营业收入的12.8%，在其近17万的员工中，有超过45%的员工从事产品和服务的研究与开发；青岛海尔集团在组织内部建设互动学习型团队，对各类一线服务人员进行定期专业技能培训，在产品服务系统研发方面不惜投入重金；陕西鼓风机集团高度重视专业技术人员技能培训，制定了服务人员现场服务标准。

3.服务化战略实施资源整合

整合产品服务系统生产与交付的社会网络资源是当今生产性制造企业参与市场竞争所需的重要基础性资源的来源渠道之一。研究显示，深陷当前竞争困境的生产性制造企业，其孤立的存续和发展面临严重困难。尤其是当组织面临新的战略选择时，借助网络环境中的优势资源来帮助企业建构竞争优势已经成为企业的不二选择。制造企业从关注有形产品制造向以服务提供为主导的方向进行战略转型，其本身就是组织适应竞争环境的一种蜕变，而这种战略性的蜕变将对制造企业当前的资源或能力构成很大的挑战。这是因为，对于一个深嵌于社会技术网络之中的单个组织而言，其对资源的拥有程度是相当有限的，其自身几乎不可能独立完成能够满足顾客所需要的集成解决方案服务的全部生产流程，而是更多需要依赖于众多企业聚集所形成的服务制造网络，需要通过技术性协作、优势资源互补来实现产品系统的交付。本研究的案例显示，深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团在成功实现服务化战略转型的过程中，通过对战略实施内外部分散化的资源整合，构建合作伙伴联盟或关系网络，提升了企业产品服务系统的交付效率和品质。

4.服务化战略实施的制度保障

制度对社会经济绩效的影响是无可争议的。社会系统中的组织从事社会责任活动，都在很大程度上利用了制度非人际化关系的积极作用。从制度理论视角来审视，制度是一个社会的博弈规则，或者更加规范地来讲，它是人为设计的塑造人们互动关系的一种约束，对于界定哪些人在何种条件下可以从事某种组织所需要的活动具有导向作用，对帮助企业员工在组织制度框架内从事社会活动、提高组织运行效率具有十分深远的意义。因此，建立产品服务系统生产和交付的组织运行制度以及规则系统能够对制造企业服务化战略成功转型提供重要的运行规范。这不仅对降低组织各职能部门间的不作为和运行摩擦具有积极影响，而且对构建稳定的组织员工互动环境、降低未来的不确定性具有重要意义。本研究案例显示，深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团的服务化战略转型，其服务化战略实施高效运行制度的建立在其战略选择中扮演了积极角色，比如深圳华为公司西方管理体系的引进、公司业务组织架构的调整，青岛海尔集团内控体系的建设以及陕西鼓风机集团新战略实施制度运行框架的引入等。这些战略运行基本制度框架的建立与强化，在成功实施战略转型、改善企业在市场中的竞争能力方面起到了巨大的作用。

（四）嵌入以顾客价值创造为核心的战略实施过程观

研究发现，基于顾客需求情境创造卓越价值，对于改善企业市场竞争地位、增强顾客消费忠诚、驱动顾客构建有利于本企业的行为决策模式往往具有显著的竞争优势。同样，大量企业成功的实践经验表明，企业竞争性战略之所以能够成功，在其战略实施的整个价值过程中嵌入以顾客需求情境下的价值创造为核心的战略实施过程观，对其竞争优势的建立起到了不可估量的作用。这是因为，在战略实施过程中嵌入以顾客价值创造为核心的过程观，能够对组织责任行为起到某种有力的牵引和约束作用，促使组织始终围绕顾客价值创造这一核心战略思维进行演进，进而实现战略优势的构建。从顾客购买决策行为视角审视，顾客价值是驱动顾客行为模式建立的基础，持续不断的卓越的顾客价值创造是顾客忠诚行为建立的原动力。而对身处竞争性市场环境中的制造企业而言，基于顾客视角在战略实施的整个价值环节嵌入以顾客价值创造为核心的战略实施过程观，能够驱使战略实施的整个行为过程始终围绕顾客心智模式持续不断地实施价值创新，从而为企业在顾客心智决策模式中建立起中心化地位，并为顾客决策行为倾向植入忠诚基因创建有利条件。本研究案例显示，深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团的服务化战略转型，其服务化战略实施的整个价值环节正是凸显了以顾客价值创造为核心的过程观在其战略选择中的重要作用。例如，深圳华为公司在服务化战略实施的整个流程中自始至终贯穿了以顾客价值创造为核心的战略理念，对于顾客的中心地位始终在战略实施过程中予以凸显。比如，在服务化战略转型文化建设中，华为公司极力倡导和营造以顾客价值创造为核心的服务文化，突出卓越顾客价值创造中心观在公司战略转型文化中的核心地位和作用，始终把顾客价值创造作为企业社会责任文化的灵魂。在企业信息化管理系统构建阶段，华为公司同样突出了以顾客价值创造为核心的战略理念，并以之作为企业信息化管理系统构建的重要基石。在服务化战略管理的四个重要环节上，华为公司继续强化顾客价值创造在服务化战略实施管理中的作用。其具体表现为，在顾客服务需求管理方面，强调与客户建立密切的联系，挖掘并识别客户潜在需求；在战略实施能力培养方面，突出围绕顾客价值创造这个核心对公司服务化战略实施能力进行针对性培养，力图实现战略实施能力与顾客价值创造的匹配；在战略实施资源整合方面，在顾客需求满足与价值不断创新基础上凸显对公司内外部资源的整合；在战略实施制度保障方面，通过引进西方管理体系，进行了业务流程、组织、品质控制等方面的变革，同时运用先进管理理念和工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保了产品研发全过程的信息透明度与对客户需求目标的一次性满足。青岛海尔集团和陕西鼓风机集团亦成功进行了服务化战略的选择，在战略实施的整个价值环节中，顾客价值创造过程观的成功嵌入同样在其战略成功转型方面扮演了重要角色。

（五）服务型制造商业模式的建立

服务型制造是服务与制造相融合的先进制造模式，促使传统的制造产品向产品服务系统与整体解决方案转变。在服务型制造系统中，制造企业和服务企业以产品的制造和服务的提供为依托，向客户提供覆盖从需求调研、产品设计、制造、交付、售后服务一直到产品回收及再制造等的产品服务系统全生命周期的价值增值活动，以实现低成本、高效率的产品制造，为顾客提供基于制造的服务。因此，无论是从业务开展的组织结构上、产出物的交付系统上，还是从价值创造的体系上，与之前重制造轻顾客的商业模式相比，服务型制造商业模式在核心竞争力构建上已经获得了突破性进展。上述案例表明，成功实施服务化战略转型的制造企业，尽管其战略实施路径会存在差异，但其概念框架却大同小异。如深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团在战略重点转型期初、期中以及战略转型之后，始终把“嵌入以顾客价值创造为核心的战略实施过程观”作为成功实施战略转型的灵魂，并贯穿整个战略实施过程，最终实现了战略的成功选择。

五、研究结论与未来研究方向

（一）研究结论

从深圳华为公司、青岛海尔集团、陕西鼓风机集团服务化战略成功转型的历程看，其战略的成功选择、组织战略实施的成功规划与执行对战略转型具有显著而积极的影响，但其对战略整个价值过程的关注和重视在制造企业服务化战略成功转型中所起到的作用亦不容忽视。实践表明，基于当前竞争性环境背景的组织战略选择，组织若能对战略实施的整个价值创造过程予以高度重视和关注，其在新战略选择道路上成功的概率就多了一份保障。这是因为，企业战略优势的获得与企业战略价值过程存在强相关关系。因此，本文的第一个重要研究观点是，制造企业欲实现服务化战略的成功转型，战略价值过程对战略成功选择的作用应当引起组织的高度重视与关注。

早期研究显示，战略局部环节的成功规划和执行对企业战略成功选择的影响巨大。但实践表明，企业战略局部环节的成功并不一定能够支撑战略实施的成功，它更需要组织基于顾客价值视角从战略的全局或价值创造的整个流程来对待组织业务的交付或提供。可以判断，在企业战略实施过程中嵌入以顾客价值创造为核心的战略实施过程观对企业战略成功转型具有十分深远的意义。这是因为，以顾客价值创造为核心的理念的嵌入，能够对组织社会责任行为起到某种重要的牵引和约束作用，促使组织行为能够始终围绕顾客价值创造这一核心理念执行并实施组织战略。因此，本文的另外一个重要研究观点是：一个竞争性企业在服务化战略选择过程中，如能恰当地嵌入以顾客价值创造为核心的战略实施过程观，企业战略成功选择与实施的概率将可能得到有力的保障。

（二）研究局限及未来研究方向

本研究基于对三家本土制造业服务化企业进行深度案例分析，尽管此前与之相关的研究、跟踪、新闻报道和关注相对较多，为提高本研究的信度和效度，我们在案例数据收集过程中，仍然对所获得的数据特别实施了相关与研究目标吻合的技术处理，但受有限的案例归纳性研究限制，分析所得出的研究结论其局限性难以避免。因此，本研究提出的制造业服务化战略转型概念实施框架是否可以推广到不同的制造行业、经济发展水平存在级差的不同地区以及不同规模特征的制造企业，尚待进一步验证。因此，在未来研究中，我们可以多个案例为基础，对本研究所提出的概念框架予以进一步修正。

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责任编辑：陈诗静

The Strategic Transformation of Manufacturing Industry S ervitization: A Conceptual Framework of Implementation——Based on A Case Study of Three Local Manufacturing Enterprises

HU Cha-ping
（Guizhou Minzu University，Guiyang，Guizhou550025，China）

The manufacturing industry servitization has become an important approach for traditional manufacturing enterprises to set up new competitive advantages.However，there are still not enough explanations and answers in previous studies on the basic implementation process of successful transformation of manufacturing industry servitization，as well as the key factors that have lead to this result.Based on an exploratory research of three local manufacturing enterprises which have achieved their strategic transformation of servitization，the author sums up the conceptual implementation frameworks of the strategic transformation of manufacturing industry servitization，which shows that such kind of transformation is a consequence resulted by the manufacturing organizations'great concern and focus on the strategy implementation process that is centered on “Customer Value Creation”.In other words，the value of strategy implementation process centered on“Customer Value Creation”has played an important role in the successful transformation of manufacturing industry servitization.During the process of the strategic choice of servitization，if the competitive enterprises can take the view of the strategic implementation process centered on“Customer Value Creation”，the possibility of successive choice and implementations of corporate strategy will be guaranteed.

manufacturing；manufacturing servitization；competitive Strategy

F273.1

A

1007-8266（2016）08-0047-09

2016-05-11

国家自然科学基金地区项目“制造业企业服务化战略的生成逻辑与作用机制：基于企业能力理论视角”（71562005）

胡查平（1973—），男，回族，湖南省隆回县人，贵州民族大学商学院副教授，管理学博士，主要研究方向为营销战略、品牌战略、组织市场营销。