有关公立医院激励机制的若干思考

张蕴慧

摘要：激励机制是公立医院管理体系中不可或缺的部分，同时也是提升医院运行效率的重要手段。但就目前情况来看，公立医院在晋升、绩效考核、在岗培训等方面仍存在缺陷，导致激励机制无法发挥最大效用，不仅不利于增强医务人员工作积极性，还不利于医院整体实力的提升。本文从现阶段公立医院激励机制的现状谈起，对公立医院激励机制存在的主要问题进行详细分析，进而从晋升机制、绩效考核机制、培训与开发机制、精神激励等方面提出一些解决对策，旨在为医院管理体制改革提供参考。

关键词：公立医院 激励机制 绩效考核

随着医疗卫生体制改革特别是公立医院综合改革的持续深入，医疗机构呈现出多元化的发展态势，市场竞争日益激烈。公立医院要想在竞争中赢得优势，实现长久生存与发展，必须借助先进的现代管理手段，激励机制就是其中必不可少的一项。本文中，笔者就将针对目前公立医院激励机制使用现状与问题对如何有效应用激励机制，发挥医务人员潜能进行详细分析。

一、公立医院激励机制现状

现阶段，我国公立医院仍属事业单位性质，其在激励机制具体使用方面有以下几点表现：第一，仍以事业单位工资制度为薪酬基本标准。公立医院目前仍在采用国家事业单位工资制度，将医务人员的学历、职称、工作年限作为工资水平确定的重要标准，相同职称人员工资差距小，能力与水平无法得到差异化反映。第二，公益性质限制薪酬标准制定。我国公立医院为全额或差额拨款事业单位，其公益性质使得其薪酬标准制定难以同人员绩效紧密联系。第三，“限高托底”的传统分配思想。公立医院为了保证人员稳定，往往采用“限高托底”的传统分配思想，不细化人员贡献大小，不按劳分配。

二、公立医院激励机制存在的问题

1.晋升机制。现阶段，公立医院的晋升仍主要考虑任职年限、学历、论文发表、科研及带教水平、工作量等内容，尤其突出学历、论文发表与科研三方面。其中，学历的高低甚至直接决定了职称晋升所需的年限，以中级职称为例，在中山大学附属医院卫生专业技术人员专业技术职务评聘条件中，本科学历晋升工作年限要求是博士学历人员四倍。这导致低学历、临床经验多的人员上升通道阻塞，高学历人员即便得到晋升但缺乏实际临床经验。在科研投入上，临床经验较多、工作量较大的骨干人员由于工作繁忙，可支配时间较少，因此，科研投入的时间有限，对科研论文、科研立项等往往是“心有余而力不足”；而新人员业余时间多，科研投入的可支配时间相对较多，然而由于临床实际工作经验不足，资源缺乏，科研能力有限，因此科研的广度和深度不足，缺乏实际运用价值。

2.绩效考核机制。前文提到我国公立医院属于社会公益机构，同时又属于国家事业单位，其属性决定了分配制度要以公益为主导。这就导致公立医院的绩效考核制度无法顺利推行，流于形式。除此之外，医务人员的薪酬还要综合考虑工作数量和工作质量，如诊疗效果、承担工作量、医德医风、病人满意度等各种软性与硬性指标。上述问题都导致绩效标准难以得到准确而公正的建立，操作难度较高，实用性较小。

3.培训与开发机制。培训与开发机制是激励机制中必不可少的补充，是提升员工总体绩效的重要手段。无论是新进医务人员还是中青年骨干都希望在工作中获得培训教育机会，帮助自己提升理论与临床实践能力，以此获得更好的晋升机会与深造机会。但由于我国医院自身条件的限制或科室发展不平均、学科建设不平衡等原因，医务人员的进修情况存在差异，一些三甲医院中的重点学科人员参与国内外交流与培训的机会较多，偏远地区或其他级别医院则较少；职称、职务越高的人员参加培训、参与学术会议的机会较多，新员工参加培训的机会反而较少。同时，医院自身对于医务人员的培训缺乏战略眼光、培训与开发系统不完整、成果又缺乏跟踪，培训结果与岗位使用情况往往不尽如人意。

三、公立医院激励机制改革对策

公立医院激励机制的改革与完善是一个漫长的过程，并不是有一蹴而就的。笔者结合多年来的实践经验以及探索考察，针对现阶段公立医院激励机制现状以及存在问题提出了一套改革对策，现做如下探讨。

1.改革职称晋升机制。职称晋升机制是最为复杂、也是最容易出现问题的一个环节。对此，公立医院相关部门和领导要对全院各个工种以及各科人才梯队的人员进行彻底清查调查，分不同的专业层次来强化职称晋升激励制度。对此，可从以下几个方面入手：第一，对基层医疗机构挂职锻炼、成功申请国家自然科学基金资助项目青年人才在职称晋升方面给予倾斜。第二，制定职称晋升量化评估体系。根据不同的岗位说明书来制定不同的量化标准，医疗专业技术人员可通过手术成功率、病人满意度、抢救成功率等量化指标作为基础要求，从而有效提升工作人员的工作效率和专业技术水平。第三，奖励先进工作者。对于成绩比较突出，在本专业领域内有杰出贡献的人员，应该给予优先录取、破格晋升的奖励，打破“论资排辈”的传统观念。第四，采取“能上能下、能进能出、优胜略汰”制度。通过“评聘分离”的竞争机制来打破专业技术职务终身制，杜绝“一劳永逸”的工作态度，充分调动专业技术人员工作的积极性和创造性。

2.严格绩效考核机制。现行的绩效考核机制之所以没有发挥其应有的效应，主要是因为其标准过于统一、形式过于严格、制度过于死板等，不符合公立医院的发展状况。为此，我们要改革绩效考核机制，以充分发挥绩效考核的激励作用。首先，要对医院工作人员的岗位职责进行详细划分。要根据实际情况将医院工作人员的工作划分为党政管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位等不同的类别，然后根据不同岗位制定岗位说明书和岗位职责。同时，也要根据工作风险以及工作技术含量等来设定岗位的系数难度以及绩效考核标准，这样才能充分发挥绩效考核机制作用。其次，制定两级考核制度：第一级，即各个科室要制定独立的考核小组，对工作人员的具体工作情况以及工作态度进行考核；第二级，即职能科室要对具体的医务、护理、投诉等情况进行监督。医院要对每个科室的综合备案情况进行检查、考核，并且要与绩效奖励挂钩。

3.重视培训与开发。公立医院属于知识密集型的单位，十分注重员工的专业知识水平，大部分的员工也对自身的职业历程有一定的蓝图，且都以培训教育作为职业发展的阶梯。鉴于此，第一，公立医院在新员工入职时就应要求每位员工制定职业生涯规划，包括短期、中期、长期的目标，以此作为岗位设置和培训与开发的重要依据。第二，要建立医院培训与开发领导与工作小组，用战略的思维开展医院的培训与开发工作，不断完善医院的培训教育制度，重视员工的教育学习，为员工的晋升以及职业生涯的顺利规划提供良好的机会与制度保障。第三，创造良好的学习环境，把培训与开发作为创建学习型组织的重要组成部分鼓励员工申报在职学习，医院提供必要的经费支持以及自由时间。医院可建立英语沙龙、学术交流园地、图书角等交流中心，为医务工作人员的学习提供良好的学习氛围。此外，医院可根据员工业务水平以及工作表现的高低好坏来选拔一定数量的人员到国内外著名医院进行交流学习，加强对新员工的培养。第四，培训与开发是一个持续的、永不停止的过程。要制定一套员工培训与开发系统，注重对培训结果的跟踪调查。首先，科室及个人根据实际进行培训需求分析，它主要回答了为什么要培训、通过培训能达到什么效果的问题。然后，制定个人与单位的培训目标，再次，单位要根据需求分析与目标制定培训计划，设计培训方案，然后是根据目标和计划参加进修与培训，最后将培训成果运用到实际工作中并接受培训效果评估。评估结果中的不足之处作为下次培训需求分析的基础。

4.重视精神激励。心理学家马斯洛在著名的需要层次理论中谈到，人的需求分为5个层次，生理需求、安全需求、社会（归属与爱）需求、自尊需求和自我实现需求。这5个层次的需求呈金字塔式上升。因此，单有物质方面的激励是不够的，物质激励只满足了人类最基本的生存需要，不起“激励”效果。公立医院应注重对医务人员的精神层面的激励，坚持“人本主义”，给予医务人员最大的人性化的关怀与自我认同。首先，医院应不定期组织和开展多形式的文化活动，如座谈会、节日专题讲座、户外拓展活动等活动，提高员工对组织的归属感和集体认同感，满足员工归属与爱需求。其次，医院要为员工创造良好的医疗工作环境，规范制度建设、加强质量管理，给与病人人文关怀，避免医患冲突与矛盾的发生；引入参与式管理方法，医院的管理与决策不是管理者的事情，而是让每位员工都参与到医院的管理和决策中，在重大决策前充分听取员工的意见和建议，激发员工主人翁精神，让员工获得尊重感。再次，要为员工理想抱负的实现创造有利条件。采取个性化、差异化、多层次、多元化的特点，重视人才的培养与个性化的发展，激发员工的潜能。

四、结语

在当前社会大背景之下，有关公立医院激励机制的完善是一项十分紧迫的系统工程，需给予高度重视。作为医院的领导者、管理者要从关联角度出发，结合医院现有组织构成以及现阶段所面临到的问题，采取一系列的有效措施，从精神上以及物质上给予内部员工激励，这样才能激发员工斗志，才能够确保医院在激烈的医疗市场中立于不败之地。

参考文献

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[3]刘艳颜.医院的激励管理[J].现代医院，2004（12）