吴伟：白药帝国的妙手财心

文/本刊记者 田茂永

吴伟：白药帝国的妙手财心

文/本刊记者 田茂永

身为云南白药这家百年老店的财资掌门人，吴伟认为资金管理、风控常态化和打造健康可持续发展模式是其财务体系的首要任务。

刚刚过去的这两个月，云南白药集团股份有限公司的财务总监兼董事会秘书吴伟成了A股机构投资者最想见到的人。多批机构投资者走马灯似地来到位于呈贡的云南白药新总部进行调研，主要的问题聚焦在牙膏的市场潜力、洗发水和卫生巾等新款“大健康”产品的市场培育情况、云南白药赖以成名的中医药板块业务的经营态势，以及公司的外延式增长空间这四个维度上。

“应该说上面这四个维度的确也是我们云南白药管理层在制定短中长期战略规划时需要反复研究的关键着力点，也是决定我们这家百年老店如何能老树新花、续写辉煌的胜算所在。”吴伟面对《首席财务官》杂志的独家专访侃侃而谈。

“大健康”轮廓初现

尽管对于A股市场的运行态势，A股机构投资者时常存在着颇多分歧，但对于云南白药这家高度契合巴菲特价值投资策略的优质白马股，他们却给出了不多见的一致肯定意见。其鲜明的特点在于市场的独特性以及运营的稳健性。

这在云南白药2016年一季报中得到了很好的验证：2016年第一季度，云南白药实现收入51.7 亿元、扣非净利润6亿元，同比分别增长9.8%和8.21%，每股利润0.6 元，每股经营性现金流0.89元。同时，公司期末公司账上货币资金高达35.51亿元，同比增长34%（主要是因为本期大量票据到期承兑、贴现）。尽管毛利率同比下降0.68 个百分点，但期间费用率同比下降0.41 个百分点，在很大程度上化解了生产要素价格上涨后对利润的侵蚀效应。

“云南白药所处行业为高度竞争的行业，市场和消费者需求的变动对于公司产业布局具有极为重要的影响。近年来，云南白药根据市场和消费者需求变动情况，积极调整自身产业战略布局，从2005年末提出的‘稳中央·突两翼’的产品战略，再到目前‘新白药·大健康’的以消费者现代健康新生活方式为主题的大健康产业布局战略，公司始终以消费者需求变动为导向，贯彻‘将传统中药融入现代生活’，强化创新对业务发展的支撑作用，形成了以“药”为本，涵盖个人健康护理、现代健康服务、中药材产业链开发、医药商业等为一体的大健康产业平台体系，夯实了云南白药新百年发展的基础。”早在2000年就加入云南白药的吴伟对于公司战略布局做了清晰的解读。

云南白药旗下的创可贴、牙膏作为“将传统中药融入现代生活”的成功案例，早已成为国内各大商学院EMBA教学中的热门案例，尤其是牙膏，完全颠覆了药企业务扩张逻辑和产品创新逻辑的固有套路。

早在2001年，云南白药就围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，推出了云南白药创可贴。以“有药好得更快些”为价值诉求的白药创可贴成长惊人，销售额从2001年的3000万元飙升至2008年的近3亿元，超越市场冠军长期保持者邦迪，成为行业领导者。在2000年以前，国外企业占据了中国创可贴市场90%的份额，到2008年，在这个每年5亿元的小创伤护理品市场中，云南白药占去了市场份额的半壁江山。

白药创可贴的大获成功，使得云南白药管理层开始考虑围绕白药这个独特的王牌向周边的非相关市场开展“跨界打劫”。这样做不仅有商业逻辑的支撑，更有科技逻辑的支撑。云南白药副总经理、健康事业部总经理秦皖民曾公开介绍过白药牙膏的诞生背景，“白药是一个功能非常强大的止血愈伤产品。在百度和谷歌上搜索白药新的使用方法，每年都会有这方面的新文章涌现。很多医生和消费者会介绍并展示发现的白药新用途。这个疾病怎么用，那个疾病需要和什么药结合。很多牙龈出血的病人，常烦恼于此，牙龈出血不是大出血，去看医生，似乎有点小题大作，不管它，又没有其他普通药物来替代。一些消费者就把白药粉抖在牙膏上使用，发现止血消肿效果非常好。于是便有消费者跟我们建议，你们为什么不生产一款白药牙膏？”

随着国内社会结构的变化，及消费升级浪潮的到来，越来越多运动与健身的身影涌现，由此带来的运动疲劳恢复和运动创伤治疗等衍生市场正处于爆发的前夜，云南白药的管理层早已开始关注和研究该领域的市场机会。

“‘预防重于治疗’、‘治未病’等传统中医养生治疗理念的回归对于像云南白药这类拥有深厚传统中医养生文化、具有强大‘治未病’”相关产品和服务储备、较早开展将中药融入现代生活的大健康企业具有较大的发展机遇。云南白药在‘治未病’领域内很早就开展了相应的探索，包括推出一系列的健康产品，开展在健康体检、养生养老等方面的探索。未来公司将积极探索‘医’和‘疗’结合的新型商业模式，根据市场发展情况，转换和调整产业平台和产品群，继续强化在大健康领域内的布局能力，服务好消费者‘治未病’相关消费需求。”在吴伟看来，国内医药产业的重心从治疗为主向预防为主的迁移是一个大的趋势，云南白药刚好占据了一个重要的先行者位置。

吴伟

寻找下一个推力

在我们参观云南白药新总部的同时，刚好还有一家电商公司也来到这里考察和洽谈合作。吴伟笑着表示，像这样主动上门寻求合作的电商合作伙伴近来特别多，“目前来看，我们电商业务的进展相对顺利，但总体的占比仍然偏小，大概整个集团200亿元左右的销售规模中，只有1%的营收来自电商业务，这也凸显了我们在电商领域还有巨大的可增长空间。”

作为一家百年老店，如何持续地找到足以支撑下一个增长周期的推动力，一直是云南白药管理层萦绕在心头的主要问题。

由于手里握着充足的现金，业内普遍猜测云南白药可能会抓住国内经济增速下滑带来的战略机遇，加强并购。吴伟对此的解读是，“公司历来重视外延式发展对公司做大做强的作用，在董事会层面已建立起外延式并购整合的制度和组织基础，开展了一系列卓有成效的外延式并购整合研究分析工作。未来公司将继续坚持并购标的两大搜寻原则，即与白药的理念、产品和品牌有勾稽关系和能对白药的现有业务发展起到协同、加成、促进作用，在如基因检测、医疗服务等领域审慎客观地开展并购标的搜寻和研究工作。”

除了围绕白药进行周边市场的产品开发和可能的并购带来的外延增长之外，全力进入大健康市场的云南白药还面临着与之前行业竞争全然不同的营销挑战。

云南白药坐落在昆明呈贡的新总部大楼。

“自1999年开始，通过企业再造的方式逐步将云南白药从传统国企发展成为具有现代公司治理结构的销售导向型公司，实行‘终端为王’的销售理念，强化在产品营销方面的创新力度。首先，将制药理念贯穿所有产品的生产和推广，确保营销具有好产品这一基础；第二，构建合理的母子品牌体系，在确保云南白药这一百年品牌得到延伸的基础上，强调子品牌的产品和目标消费人群特性，让品牌覆盖更多的消费人群；第三，深入研究市场情况，确保产品和目标消费人群精准定位；第四，综合利用传统电视媒体、新兴网络媒体、线下活动推广、事件营销、聘用代言人等多种形式，构建立体化品牌传播体系；第五，在线上和线下均搭建起了强大的销售渠道网络，让消费者可以便捷地获取产品，全方位提升消费者消费体验。”吴伟提及的这些营销创新，在保障云南白药业绩稳步增长的同时，也带来了整个运营成本的优化。根据2016年一季报显示，云南白药的期间费用率14.77%，同比下降0.41 个百分点。其中，管理费用率2.51%、同比下降0.02 个百分点；财务费用率0.4%、销售费用率11.86%，同比分别上升0.07和0.89个百分点。考虑到销售收入的增长幅度，管理费用率的压缩值得称道，这意味着增长质量的稳步提升。

从营业收入的地域来源上看，云南白药在营销端的确潜藏着巨大的业务增长空间。根据2015年年报的数据，云南白药全年207亿元的销售收入中，99.57%来自于国内，国外市场只带来了8944.51万元的销售收入；更值得观察的是，其国内收入的构成中有62.30%来自云南省内，其余37.70%来自于云南省外。考虑到“大健康”板块中云南白药牙膏和创可贴在全国范围内的市场扩张现实，云南白药在中成药主业方面的确面临着如何向全国更广泛地域取得营销突破的挑战，当然，这也是云南白药业绩在众多机构投资者眼中存在着可观的向上增长弹性之所在。

谈及海外市场的现状，吴伟坦陈打开局面远非一朝一夕之功，“云南白药海外市场占比较小，在海外市场竞争中存在包括中医药产品和文化接受程度、法律法规对接、市场进入等形式的问题，目前公司会在全球范围内配置产品和研发资源，来聚焦中国市场发展，待时机成熟后，再进一步规划海外部署。最近两年海外业务已取得明显增长，相信不久的将来也会成为一个新的增长点。

扎稳财务马步

自云南名医曲焕章于1902年研制成功云南白药至今已经百年有余，如何让这家百年老店在新的经济周期、新的市场格局及新的消费结构中历久弥新，吴伟认为除了坚持产品创新、营销创新之外，强化稳健的财资策略也是必不可少的“下盘功夫”。

在吴伟看来，医药行业属于完全竞争性的行业，受市场、政策影响较大，相较于其他行业，财务管理有两大特点需要特别关注：

首先，是市场销售费用高，需加强内部风险管控。随着市场竞争的加剧，医保控费、招标限价、药品降价等政策将继续向纵深推进，导致医药营销的成本不断上升、销售费用不断增加。同时，医药行业的营销模式面临点多面广，管理半径长、环节多、营销行为多样复杂的市场现实和行业特点，费用类型较多。如何保证销售费用的合规，需要在全面风险评估的基础上，不断对费用的内部控制制度和控制方法进行完善，做到控制活动与风险评估结果全面结合，并运用信息化手段，从而促进公司健康可持续发展。

其次，生产成本上升，需加强成本管控。原材料价格不断上涨、先进制造设备更新、新技术应用提高、人力资源成本不断攀升带来了生产成本上涨的巨大压力，而药品降价、招标竞价导致公司陷入销售增长日趋艰难、利润空间逐年被挤压的境地。因此，加强成本的精度管理，对费用进行全面预算管理，逐步在研发、生产、采购、销售上建立业务财务，全面控制成本，提高成本消化能力尤为必要。

对于这家有着悠久运营历史的医药巨头，吴伟对于常态化的预算、绩效、信息化等多个精益财务管理的抓手，采取常抓不懈的态度，力求整体的运营处于相对稳健且可控的状态之下。“在推进精益财务转型的过程中，这三个维度是非常关键的。首先，预算是公司年度经营的预估，为开展事前、事中、事后控制的工具。精益化的财务预算要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标，提供财务专业支持和服务；同时，预算是绩效考核的标准。绩效考核不能僵化，必须服务业务，以市场实际情况出发，刺激前端业务，不能成为阻碍；而信息化是精益财务的基础，不论是预算、财务共享、业务财务一体化还是客户管理，都需要信息化建设的有力支持，打破信息孤岛的现状，建立统一的数据来源、统一的报表体系、大数据的分析网络。如公司财务的信息化项目有财务共享系统、供应商业务一体化集成、全面预算系统等，都在不断建设和完善中，打通内部信息孤岛的同时，也形成了银企互联、企企互联的数据交换模式。”

吴伟认为，当下的财务转型是个必然的趋势。“财务必须脱离传统会计核算的角色，打造一支预算、内控、成本管理、投融资等多角色管理的财务团队，成为公司决策支持平台之一，成为业务的重要伙伴。”

基于业务伙伴这样的定位，吴伟就云南白药财务体系当前的首要任务给出了三个方向，“首先是资金管理。公司目前资金虽然较为充裕，但面临的理财收益下降、资产价格高企、投资风险较大、人民币贬值预期等压力高于以往。如何理好公司‘财’成为首要任务，只有通过科学合理的资产配置，才能保值增值；其次是风控常态化、外部审计常态化、风险控制常态化。2009年，云南白药启动内部控制建设工作，历时7年多，云南白药内控建设工作已基本覆盖了全主体和全流程，并在云南省国资委、财政厅的内部控制规范体系建设评审中获得‘优秀’、列为云南省内控建设标杆。内控的建设与完善是一个长期的、动态的过程，在未来的工作中，云南白药仍需不断强化自身实力，创建增值型的内控体系，利用内控制度体系优化业务流程、规避风险；第三是打造健康可持续发展模式。政策环境趋紧，致使行业增幅行进在下降通道中，基于此，财资体系要发挥协助公司设计新的增长模式、寻找新的业务增长点、实现企业健康可持续发展的作用。”