投资非洲的民企样本——四达：闯入非洲广电蓝海

文/本刊记者 刘阳

投资非洲的民企样本
——四达：闯入非洲广电蓝海

文/本刊记者 刘阳

作为世界经济最不发达的大洲，非洲幅员辽阔，人口众多；非洲基础设施落后，农业生产水平低下，加工制造业薄弱，城市化、工业化进程缓慢。中国作为世界重要的经济体，投资非洲、走非洲求发展已经成为一股潮流，很多中国企业都已经开始或者筹划对非洲的投资计划，走出国门去非洲投资建厂。但不是所有的中国企业在非洲的投资都有斩获，由于中国与非洲各国在政治、法律、经济、文化、宗教、风俗习惯等方面的差异，导致中国企业对非投资存在诸多风险及不确定因素，再加上海外投资经验的缺乏，很多中国企业在非洲的投资折戟而归。

创立于1988年的四达时代集团，是国内广电行业唯一获得国家对外承包工程经营资质的民营企业。当有线电视在非洲成为“奢侈品”时，四达敏锐地发现了市场机遇，丰富的海外运营经验使得四达在与国内客户进行运营和内容的合作方面更加如鱼得水。《首席财务官》本期以四达时代集团为样本，通过采访其集团财务总监和四达全球财务共享服务中心财务总监，深度挖掘中国民企在非洲的投资机遇把握、海外运营策略、跨国财务管理以及海外共享中心建设等值得借鉴之处。

中国的广电行业近几年发展迅速，OTT TV的发展逐渐进入有序化，TVOS系统的正式发布打破了传统封闭落后的有线电视加密技术体系，多地广电运营商与互联网厂家开展多维合作，从而积极推动了传统有线运营商运营模式的转变。此外，有线电视网络的双向化改造也在“三网融合”的大趋势下有序地进行，这些都表明国内广电市场正在发生积极的变化。

截止到2015年12月，中国已在模拟电视数字化、高清化、网络双向化改造、三网融合等方面取得一定突破。“三网融合”的趋势必将推动增值业务的大力开展。由此看来，数字电视接收系统与双向网改设备的市场潜力巨大。

2016年5月5日，国家工信部正式发布公告，已向中国广播电视网络有限公司（以下简称“中国广电”）颁发了《基础电信业务经营许可证》，批准中国广电在全国范围内经营互联网国内数据传送业务和国内通信设施服务业务，此次发牌不仅使其宽带业务合理合法化，并且从长远看将进一步改善国内电信市场格局，广电部门也会加快将内容向电信基础运营商开放。

然而，目前广电行业虽整体趋势向好，但仍存在一些问题。广电以提供直播视频为主，服务模式单一、服务水平有待提高，与电信IPTV和互联网OTT的竞争以及广电内容面临公开，都给广电行业带来不小的挑战。各广播电视网络运营商开机率逐年降低，各省、市、地区的网络是相互隔离的，这对整个广电行业的发展是十分不利的。

四达时代集团（以下简称“四达”）是广播电视行业优秀的系统集成商、技术提供商、网络运营商以及内容提供商。“任何一个时代，机遇和挑战都是并存的。”四达时代集团财务总监闵志强表示，在这种大环境下，四达一直对中国广电行业保持乐观态度。自1988年成立到现在近30年的时间中，四达深耕并发展于广电行业，积累了一整套从终端到技术的产品和服务体系，不但具有良好的客户基础，而且积累了很多人才资源。四达积极发展国内业务，在河北、天津、大同、阳泉等多个省市以参股的形式进入当地广电领域，用户已发展到700多万。

与此同时，四达从2002年起开始拓展海外市场，2007年在卢旺达成立第一家分公司，迄今已在尼日利亚、肯尼亚、坦桑尼亚、南非、乌干达等30个非洲国家注册成立公司，其中正式运营的有16个国家，已经在海外投资了150多个数字电视发射台，用户规模已经超过800万，成为中国海外广播电视领域覆盖国家最广、用户增长最快、内容传输最多的民营企业。并且四达作为经验丰富的系统集成商、技术提供商和网络运营商，依靠自身的技术实力和海外运营经验，在非洲广电行业数字化整转的大背景下，大力承接海外EPC合同（即数字化整转合同）。四达不但具备完整的从设计、采购、施工到交付的能力，还为客户提供融资解决方案和后续运营、维护解决方案。

全面而高水平的产品、技术和运营团队、完整的数字电视解决方案、网络和内容运营经验的积累是四达独一无二的优势。“海外的营运和发展会反过来反哺国内的市场。”闵志强表示，丰富的海外运营经验使得四达在与国内客户进行运营和内容的合作方面更加如鱼得水。

数字信号进非洲

在2002年，非洲的有线电视采用的是模拟信号，初装费高达200美元，每个月的付费费用是70美元，这在当时是非常昂贵的，很多普通的非洲用户是看不起的。四达全球财务共享服务中心财务总监郝丽萍表示，四达敏锐地发现了市场机遇，加之有强烈的愿望希望非洲普通老百姓可以看得起数字电视，于是果断地决定拓展非洲市场。

中国在2013年提出了1052工程（即中非影视合作工程），旨在译制10部电视剧、52部电视电影、5部动画片、4部纪录片供非洲国家主流媒体播出。2016年一季度，国务院副总理汪洋到四达总部调研，对四达在非洲传播中国文化给予充分的肯定。2016年6月24日，四达在北京经济技术开发区主办了第六届非洲数字电视发展论坛，由来自39个国家的广播电视部门代表共同探讨未来非洲各国数字电视的发展，以进一步推动非洲数字化。论坛期间，四达与津巴布韦、加纳、埃塞俄比亚三国就卫星数字电视落地签约，四达将依托覆盖全非洲的信号和网络基础设施，在三国开展数字电视业务。此外，四达还正式购买了中超联赛在撒哈拉以南非洲国家两年的全媒体传播权。

正是在中国积极推动中非友好文化交流和非洲数字化整转的大背景下，四达正努力加速推动非洲事业的发展。

闵志强：海外的营运和发展会反哺国内市场。

摄影/杨彦楠

海外运营的“三张网”。四达在海外运营国家已经铺设“三张网”，分别为节目中继平台、直播卫星平台（DTH）和地面数字电视传输平台（DTT）。其中，建立地面数字电视传输平台时，需要建设前端机房、上行地球站和发射台等，并且要租用卫星，如此，用户通过终端设备便可以接收到电视节目。目前四达已经建设150多个发射台，遍布十几个国家近120个城市。而直播卫星平台，只需通过上行站将节目上传到卫星，用户通过卫星锅就可以接收到节目。这两种“网”各有利弊，地面数字电视传输平台信号传输好，但是用于基础建设的投资多；而直播卫星平台建设所需投资少，用户的价值和续费率相对高，但是信号易受天气条件影响。目前，地面数字电视传输平台占有的用户量最多，四达下一步会在保持DTT稳定发展的同时，重点关注收益较高的直播卫星平台。

目前，很多政府如肯尼亚、坦桑尼亚和乌干达等已经借助四达建设的传输网络顺利完成了数字化整转。“不仅如此，四达还在数字化整转国家推出了一系列惠民政策，通过降低接入费门槛，以及推出优惠的节目包等，使得更多普通老百姓享受数字电视服务。”郝丽萍表示。

传播中国文化。目前，四达已经获得了1 6个国家的数字电视运营牌照。四达在非洲播放的节目有非常大的自主权。四达节目平台拥有430多个频道，其中包括国际知名频道、非洲本地频道和中国主流媒体等。除此之外，四达的自办频道已有三十多个，如中国影视、中国电视剧、功夫频道、体育频道、豪萨语频道等。四达采用“直接转播”或“译制”的模式运营现有频道。2011年，四达成立了译制中心，迄今为止完成160部（5000小时）中国电视剧、电影、纪录片的译制配音，语种包括英语、法语、葡语、当地的斯瓦西里语和豪萨语等十几种语言。四达已将多部中国家喻户晓的影视剧传入非洲，如《媳妇的美好时代》、《奋斗》、《我的青春谁做主》、《西游记》、《射雕英雄传》等，为非洲人民了解当代中国提供了途径和窗口。

此外，四达还与央视共同主办了很多活动，如CCTV网络春晚等。郝丽萍表示，四达在非洲传播中国文化的同时，还会制作一些包含国际潮流元素的节目，如非洲真人秀活动、快闪活动等，进而丰富非洲人民的娱乐活动。下一步，四达可能会在肯尼亚和坦桑尼亚投资举办非洲好声音活动。

财务管理跨国界

由于四达的跨国业务特点，四达的财务管理从筹资、运营到资金分配和资金管理都是跨国界的，需要考虑的问题相对多维化。郝丽萍表示，从财务管理切入业务的角度来看，软件开发、系统集成、海外运营等，每一个业务板块的财务管理都有其独特的特点。如何在系统集成业务中关注整个项目建设中所有的成本控制点，如何做好全面预算，如何提高资金的使用效率，以及在运营板块中如何更好地参与投资决策、如何进行运营资金的管理和分配、如何更好地管理存货和资产等，都是四达财务部门需要关注的方面。

首先，跨国业务的资金管理是四达财务管理的最重要的方面。资金管理的两个方面是资金的安全和效率。财务部门在进行资金筹划、控制所有子公司资金持有量、提高资金的使用效率、进行资金归集、提高资金流转速度等方面做了很多工作，积累了丰富的经验。郝丽萍介绍，四达财务部门也会重点关注资金流转过程中货币转换的费用，包括汇兑的损失和收益。

近两年，全球经济下滑对非洲的石油价格影响较大，对四达的非洲业务也有一定程度的影响。因此，四达积极采取措施应对汇率风险。财务部门一方面进一步加大对外汇汇率和币种的研究，以便采用合理的货币结算方式；另一方面，未来可能会适度地使用一些金融工具用以规避汇率风险。

此外，各国语言的不同和会计准则的差异，是跨国财务管理遇到的众多挑战之一。各国税务和政策法规的不同都会影响财务处理的方式和方法。郝丽萍表示，财务部门需要尽量采用统一的原则把财务标准化、流程化，这种做法有利于集中核算。如果遇到不统一的模块，财务人员会对其单独进行设置，以减少数据处理效率和质量下降的问题。

>> 四达时代集团总部高清演播室。

>> 四达时代非洲总部及影视译制基地。

跨国财务管理遇到的另一个挑战就是税务管理。非洲国家的税务稽查非常多，包括前期的税务筹划、当地的合规性管理，以及税务审计等。郝丽萍着重强调，“核算和当地税务政策的衔接，是税务管理中基础且十分重要的环节，是税务风险控制的重中之重。”核算方式的不同可能会导致公司纳税的基准和当地的税务要求之间产生巨大差异，并可能会给公司造成一定程度的影响。

与此同时，财务人员本土化战略也是跨国财务管理中不可忽视的重要内容。最早发展海外项目时，一个中型项目国需要五到十名中文财务人员。中方财务人员管理的优势在于便于财务集中化管理、效率高，但也存在对当地财务法规的不熟悉给工作带来的挑战。在后期，四达财务部门通过不断招聘和培养优秀的海外本地财务管理人员，不但大幅度降低了人力成本，而且财务管理本土化后更适合当地的环境。因此，郝丽萍表示，“在国际跨国公司的财务管理中，要做到国际化和本土化相结合，才能使公司更好地生根落地。”

在传媒业务方面，四达建立了收视率调查系统，由于它可以行使定价权，所以闵志强风趣地称其为“广电行业的央行”。四达一方面调查自办频道的收视情况，另一方面及时了解国际转传频道的排名情况，通过对收视行为的调查最终决定相应频道在未来是否续播或者调整价格等。对于四达自办频道，财务部门采取按频道核算盈亏的方式，权责利统一，努力做到各自办频道自负盈亏。

郝丽萍：从财务管理切入业务的角度来看，软件开发、系统集成、海外运营等，每一个业务板块的财务管理都有其独特的特点。

摄影/杨彦楠

直击痛点建共享

四达在2 0 1 1年开始建设共享服务中心。在中心成立之初，财务人员呈现阶段性增加。随着不断梳理，财务流程变得标准、规范，从最早的三到四个人完成一个国家的财务处理和报表出具工作，逐渐变成一个人可以完成一个国家甚至三个国家的所有报表出具工作，大大提高了财务部门的工作效率，一定程度地降低了人力成本。与此同时，共享服务中心基于大数据平台为财务数据分析和业务决策分析等工作提供了一定的支持作用，很多核算人员也从核算工作中释放出来转变为从事财务管理和财务分析工作，并对业务部门的相关工作提供服务和支持，这也是共享服务中心建设过程中的重要收获。

四达对财务职能的规划如图1所示。财务职能可以分为基础核算（即交易处理）、报告与分析、业务决策与支持。四达成立共享服务中心之初，财务人员的主要工作是基础核算，现在一部分财务人员已经从核算工作中释放出来从事财务管理和分析工作，并积极参与到业务部门的工作中。闵志强表示，四达的财务人员未来需要更多地与业务部门建立合作伙伴关系、更多地参与业务决策、支持业务的核心流程，最终实现“战略财务”。

当然，四达对共享服务中心财务人员的职业发展也有新的规划。四达会为财务人员提供相关的业务培训，未来可能会采取事业部会计与业务会计轮岗制，财务人员在共享服务中心从事预算工作后可以申请到海外项目国子公司从事财务管理工作。通过这种方式，一方面可以给公司积累更多的复合型人才，另一方面财务人员也会在轮岗过程中找到自己的职业发展方向，有助于建设更稳定的财务团队。提到共享服务中心，闵志强表示，四达为了准确掌握海外运营的盈亏情况，采用把公司的盈亏情况细化到部门、最后细化到人的方式，不但可以在宏观上掌握盈亏，而且可以精准定位到盈亏具体发生在哪个环节。例如，可以把呼叫中心或营业厅等作为独立的利润中心，基于核算数据，了解成本和业务情况，进而可以精准定位盈亏责任人。此外，在不同的语言和跨国准则下，四达财务部门在如何使核算达到统一、简便、高效方面也进行了很多探索工作。郝丽萍向记者介绍，财务部门会基于统一数据库，把会计科目和摘要等用法语、英语、葡语等多种语言记录，以便快速出具多语种报表满足多国的需要。

值得一提的是，四达在共享服务中心的建设过程中，会根据当地的实际情况，创造性地解决一些遇到的难题。非洲的基础网络极其不发达，网络传输速度很慢，甚至有时打开一个页面要耗时很久，这给使共享服务中心在非洲的建立设置了很大障碍。四达采用拉专线的方式达到互联互通的目的。然而，有的区域面积很小、业务量也不大，拉专线有困难，于是四达创造性地提出了“半信息化”的方式，即要求无法拉专线区域的财务人员，用专门开发的EXCEL表格以标准化格式录入信息，然后由当地或者国内财务、技术人员统一将EXCEL表格导入系统。闵志强表示，由于非洲很多地区的硬件条件较差，要求财务人员必须创造性地解决遇到的具体问题，这也是四达共享服务中心最有特点的地方。

郝丽萍坦陈，四达共享服务中心还有很多需要探索和提高的地方。例如，由于跨国的原因导致财务数据与业务发生地的物理位置分离，给国内财务人员的工作带来一定的困难。国内的财务人员可能根本看不到原始票据或者虽然可以通过远程影印系统看到票据，但是并不了解该项目在非洲当地的具体业务模式，因此，如何使跨国财务核算与业务更好地相互渗透，是四达财务部门仍然需要探索的地方。

图1 四达时代集团财务管理发展愿景

克服困难搞内控

“对海外大型工程项目进行全面预算管理是内控最行之有效的办法。”闵志强表示。财务部门需要帮助业务部门明确权责利和所有管理流程，参与制定合理的考核办法，使项目经理和当地员工为了公司和自身利益积极地控制成本。同时，财务部门积极参与到业务预算前期的可研、投标报价环节、项目合同概算中，并根据项目实施计划主导编制项目全成本预算。在项目实施过程中，财务人员会进行进度差异分析和成本差异分析，并将结果反馈给PMO或主管领导。通过全面预算管理的逐渐成熟，不仅财务部门提高了工作效率，而且整个公司的成本也得到了很好的控制。

四达以“零基”预算法理念为指导，针对不同的项目采取不同的预算方法，把预算细化到最小的核算单位，从而控制项目的所有成本定额。例如，在发射台的成本控制中，财务人员会根据发射台的不同功率、使用市电和发电时间等来测定耗油量和耗电量定额，并核定发射台的租金成本、安保费用、备品备件等维保费用等，综合衡量发射台月运行所需费用，而不是简单基于历史成本或历史数据进行预测和管理。财务人员需要清楚了解所有业务，才能对项目成本做出准确预算，这对财务人员要求极高，并且任务量也非常大。四达的预算管理模式在同行业里是非常先进的。

在谈到推行全面预算管理过程中遇到的挑战时，闵志强回忆到，将全面预算管理理念传输给业务部门需要经历一段痛苦的磨合过程。在推行最初阶段，业务部门会认为全面预算管理是一道无形的枷锁，只会限制和束缚业务部门的工作，所以在积极性、主动性和数据准确性方面都表现得不尽如人意。财务部门调整工作思路，通过现场了解实际业务情况，不断加强与业务部门之间的沟通和培训，逐渐让业务部门了解到预算管理的积极作用，熟悉预算管理的流程等。更重要的是，发挥财务部门汇集全公司业务财务数据的优势，为业务部门提供服务和数据支持，同时也能为其管理和决策提供更多帮助。

另一方面，财务部门在推行全面预算管理的过程中，对整个管理流程进行彻底梳理，并在绩效考核方面明确权责利，这是全面预算管理得以顺利推行的关键一步。四达财务部门从财务整体角度进行把控，并在一定原则和制度的框架下，采取对海外一线CEO适当放权的举措，充分调动了一线人员的积极性和主动性，CEO慢慢具备了财务思维并逐渐发现了控制成本的益处，因此，不但更加精通业务，而且能够结合业务制定一些成本费用控制方案。如此一来，不仅节约了公司的成本，而且提高了业务人员的工资收入。郝丽萍表示，从财务角度，准确把握“财务部门在哪些层面要严格把控”以及“在哪些层面可以适当放权”，对于促进公司发展和调动一线人员的工作热情是至关重要的。