外企项目管理经验借鉴

吕云诚

[提要] 企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功，项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十分普及，它的理论和方法从根本上决定了企业的经营成败与运作效率。通过借鉴外国企业在项目管理方面的优秀做法，可以使我们的企业在经济转型和供给侧改革的大经济背景下保持企业的健康发展。

关键词：项目管理；外企；体系化；标准化

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年1月14日

随着我国的企业规模越来越大，发展越来越国际化，很多企业的管理人员都有这样的困惑：“为什么一些跨部门的工作越来越难以完成。大家都在抱怨其他部门不配合自己的工作。”其实根本原因就是管理人员没有将工作类型进行准确的定位。其实在企业中，一般都会包括两种类型的工作——运营和项目。运营是一种持续的、重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征。了解这两种工作的性质后就可以比较容易地对工作进行区分。例如，重复的日常工作就要纳入运营管理，而对于一些正常运营无法完成的工作就可以作为项目工作来对待。二者如果相互混淆就会造成前文中提到的管理困惑。

笔者认为项目就是一项工作，这项工作没有成型的流程遵守，需要采用创新性的方式来完成。项目大多数情况下需要多人协作完成。那么，项目如何进行管理呢？所谓项目管理，就是项目的领导者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

我国古代曾经完成了多个举世瞩目的大项目，如长城、京杭大运河等。但是，项目管理理论首先兴起于欧美，2000年以后项目管理在国内有了长足的发展。近几年，随着民营企业发展的规模越来越大。提高生产效率、提高管理水平的要求越来越强烈。因此，项目管理在企业管理中的运用得到了极大的发展。但是，不得不指出目前国内一些企业的项目管理水平有待提高，企业内部针对项目管理没有一个统一的认识，项目团队成员水平参差不齐，企业对于项目的过程没有一个统一的监管，对于项目结果没有一个评价标准，好多项目都中途夭折或不了了之，造成了资源的浪费和效率的低下。

企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功，项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十分普及，它的理论和方法从根本上决定了企业的成败与运作效率。

一、项目管理体系化

外企对项目管理有一个单独的体系文件就叫做“项目管理”。它对于项目如何审批？项目如何分级？项目进行过程中如何控制？谁来参与项目？项目最终如何评价？这些问题做了明确的规定。下面就是一个外企的项目管理流程文件实例：

1、目的。该流程的目的是定义和规范项目管理的架构和流程，更好地执行项目。

2、定义。项目是一个临时的努力，有明确的开始和结束时间，项目开展是为了满足特定的目标或目的，通常是为了获得产品，实现有益的改变或附加价值。“A类”项目传达以下信息：公司目标、战略计划的理解，以及达到上述目标而做出的组织或个人的发展。因为这些项目的重要性，所以一定要申请、协调并向管理者汇报（总经办，部门总监）。“B类”项目同样是支持公司或部门级别的目标。它们的影响重要但不是本质的。这些项目需要那些具有相应责权且被列入公司层面的部门进行协调和控制。负责这些项目的部门总监，要在管理过程中确保关于进度以及出现偏差时提供必要的和有帮助的沟通。

3、项目阶段。项目的执行可分为11个阶段。（1）倡议：将一个粗略的概念转化为项目要求，定义主要目标；（2）项目审批准备工作：为项目获得批准准备项目描述，包括：项目负责人、项目指导和团队；（3）审批项目：审查项目描述，收集更多的意见，定义适合的项目指导并批准项目。项目审批演示应提前一周发给总经理助理。B类项目无需在项目审批会议上演示，但相关部门经理应在部门内部对项目进行审批；（4）赋予项目编号：赋予项目编号用于归档。这些数字是根据牵头部门进行分配；（5）启动会议：让项目组成员参与到项目中，为项目行动起来，讨论并同意下一个步骤；（6）项目规划：计划详细的时间表、投资和成本/费用，预测潜在风险，并确定预防措施；（7）预算审批：申请投资和成本/费用并获得批准；（8）项目执行：按照项目计划执行项目，控制投资和成本/费用，并针对风险/问题采取纠正措施。任何影响进度、投资和成本的影响/费用或功能的重要变动，或偏离原批准的项目应提交项目审批会议再次审批。变更经过相关部门经理，或者总经理批准后应由项目负责人填写“变更记录表”；（9）项目回顾：回顾项目和向管理层通报项目执行情况。一个处于进展中的项目，其报告至少每季度更新一次，并且一定要经过季度项目管理会议（只针对A项目）或部门经理的审核与回顾。所有部门经理及持续改善等经理们（当他们或他们的部门被包括进来时）一定要参加项目回顾会议。此外，项目报告应提前2个工作日发给总经理助理，更新的项目清单应提前1星期发给总经理助理；（10）验收：在项目关闭前要对项目的成果进行评估和接收。这可参考但不限于LI87-07“技术类设备的采购和验收”和LS71-01“非系列零部件采购程序”。研发技术类项目验收应根据市场放行；（11）项目的关闭：正式关闭项目并对结果进行归档。A级项目关闭报告需要更新，并送总经理助理在项目库存档。（表1）

4、衡量指标/项目列表。项目报告一定要配有交通灯。交通灯的设置，是要显示项目运行的最新状态。参照以下规则选择交通灯的颜色，如有特例，请获得相关部门经理及总经理的批准。（表2）

A类项目必须要有项目列表。所有直接与部门目标相关的B级项目必须有一个项目索引，其他的B级项目可以没有项目索引。公司或部门层级的关于KPI的项目列表必须每月更新一次，项目负责人保证及时更新，同时，部门及以上相关负责主管必须在项目完成前进行回顾。

5、职责。（1）项目指导：项目指导可以是关注项目结果的经理或部门经理。作为项目指导要关注项目并定期参加会议，给予项目组支持及反馈；（2）项目领导者：项目领导者应该做项目审批，启动及结束报告，准备项目计划并进行监控，领导项目组，分配工作，保证项目能够按计划成功实施；（3）项目组：项目组应该根据计划时间表完成项目。项目组成员应定期开会讨论，反馈项目当前状况，或偏离计划和预算的情况。

通过程序文件的规定可以从公司高层到普通员工都对项目管理有一个统一的认识。并对程序文件进行定期的管理评审，使得项目管理真正的体系化。

二、项目管理文件标准化

在项目执行的过程中会产生很多文件，例如：审批报告、投资申请表、项目时间表、项目定期汇报报告、会议记录、项目变更申请表等等。针对这些文件，在程序文件中都有标准的模板，大家都使用相同的模板。同时，对于模板中填入哪些内容也做了比较细致的规定，例如对于审批报告采用PPT的形式，总共七页。第一页是项目背景介绍，第二页是项目目标，第三页是项目输出（如新产品、新规章制度、新生产线等），第四页是项目时间表，第五页是项目涉及的范围（是整个公司的项目还是只涉及某几个部门），第六页是投资、费用和利润方面的信息，第七页是问题和风险方面的信息。通过这简单的七页PPT既能够呈现出项目的所有信息，又避免了无用的长篇大论。通过标准化提高了效率。

三、责任明确，决策民主

在项目审批会上，项目团队就已经成立并且明确了各自的职责。首先项目是“项目领导者”，此人对负责项目整体负责，包括协调其他部门的配合，同时指定了“项目指导人”，此人一般有高层领导担任，主要负责对项目领导者的支持和指导，相当于“导师”。项目组成员主要包括各个相关专业人员如工艺、安全、研发、质量等。在项目的执行过程中解决专业问题。

项目管理的民主体现在，项目过程中的任何决定都是团队决定，有团队成员共同参与打分决定。遇到重大问题也会邀请总经理或高层管理者参与，避免了由于个人知识经验的有限造成的决策失误。

四、通过项目锻炼年轻员工，加强梯队建设

项目领导者一般由加入公司3年左右的年轻工程师担任，项目管理过程对于年轻工程师在沟通、协调、进度控制、成本意识等方面都有了很好的锻炼，既有压力又有动力，同时“项目指导人”也会为项目领导者进行指导和把关，定期的项目汇报也使年轻员工有机会在高层管理者面前展示自己，这也加速了年轻员工的成长。公司的人事部门也会根据年轻员工在项目中的表现来建立人才库和重点培养对象。这样也从某个方面激励了年轻员工参与项目管理的积极性。

综上所述，项目管理不只是帮助企业获得成功，而是企业获得成功的关键。“他山之石可以攻玉”。通过借鉴国外企业在项目管理方面的比较成型的优秀做法可以使我国企业也能够将项目管理这个工具得到有效的利用，使我国企业能够在当今供给侧改革和经济转型的大环境下立于不败之地。