建筑施工企业项目管理组织探讨

胡庆

（安徽三建工程有限公司）

建筑施工企业项目管理组织探讨

胡庆

（安徽三建工程有限公司）

近年来我国建筑行业飞速发展，建筑工程项目越来越多，其规模越来越大，然而在建筑工程施工建设中常常会出现这样那样的问题，项目管理问题成为影响建筑业企业发展的主要因素。本文主要对建筑施工企业项目管理组织进行了分析。

建筑施工企业；项目管理；组织

目前我国建筑施工企业项目管理存在的通病：项目管理不符合风险管理原则，组织层面保障措施制度不完善，整体建筑业企业存在项目管理机制、体制不成熟等问题。施工企业管理体系的不完善导致其过于依赖通过经济手段实现项目管理，项目收人分配不合理、权责不统一，甚至会导致工程项目失控，严重影响到建筑施工企业项目管理的稳定性。

1 建筑施工企业项目管理的发展与应用

1.1 建筑企业项目组织模式与特征

组织结构是为完成组织目标而设计的，涉及管理幅度、管理层次、机构设置、管理职能划分、管理职责与权限认定、组织成员及其相互关系。组织结构决定了组织中决策权的位置，并影响资源可用性和项目执行方式，企业中的项目组织以三种模式存在。我国建筑施工企业项目管理主要采取矩阵式，其基本原理是项目经理与部分职能部门经理共享权利与权威，依据项目管理权利与责任在职能部门与项目部门之间的分配情况。

1.2 建筑施工企业项目管理模式的发展

不同组织结构对项目的影响不同，建筑施工企业在选择组织结构形式与管理模式时应遵循的基本原则包括：能够充分调动各方的积极性，能够实现资源优化配置，责权利明确对等，能够确保企业对项目部的监控和协调，能够充分发挥企业整体实力等。建筑施工企业项目管理组织模式的不同体现为项目管理权责分配的不同，目前我国建筑施工企业以项目管理为突破口，不断进行企业生产方式的变革和内部配套的改革，经历了充分授权与集权管理的两个阶段，表现为从对项目经理充分授权的“全额经济承包”到企业资源集约化管理的“法人管理项目”，实现了施工企业“以结果管理为导向”到“以过程控制为导向”的项目管理。

1.2.1 充分授权的强矩阵组织运行模式

项目管理改变了计划经济体制下项目效率低下、三超严重、进度拖沓等现象，第一阶段的项目法施工重点在于改变管理模式，提高管理效率，即从“以产值为中心”的管理模式向“以项目为中心”管理模式转变，以项目的需求为基础进行生产要素的配置与动态管理。以项目目标代替产值目标进行考核。早期项目经理责任制与项目承包责任制一同应用于施工企业项目管理中，项目经理作为企业法人代表人，以合同的方式约定项目管理目标及预算等。项目经理能够全权处理企业对外经济活动，但同时企业层次能够对项目管理提供支持、协调、监督，以确保项目管理能体现企业水平，保证企业的信誉与品牌。后期项目经理责任制逐渐被异化为简单的承包制，项目经理掌握几乎全部的项目管理权利，项目经理责任制异化为项目经理经济承包制，即施工企业中标后以一定的管理费率及风险抵押金与项目经理签订承包合同，项目部成为独立的经济实体，掌握项目建设管理的全部权利，对项目实施进行全面决策，自负盈亏。

1.2.2 逐渐集权的弱矩阵组织运行模式

项目管理中逐渐暴露的问题让很多施工企业改变项目管理模式，实现了从简单的项目经理经济承包制到施工项目目标责任管理的转变，从完全放权走向逐渐集权，将项目管理的主要权利集中到企业层面，开始实施“法人管理项目”模式，是弱矩阵式管理模式。法人管理项目的核心是项目资源的集约化管理，即由企业统一对各项目进行资源配置与优化，以此实现企业对项目部的监管与控制，提升企业发展的规模经济效益。在法人管理项目下的项目经理代表施工企业去管理项目，主要是执行者而非决策者，项目经理需要严格执行企业项目管理规范制度，并体现企业的管理宗旨。

2 建筑施工企业集约化项目管理存在的问题

2.1 建筑施工企业职能部门服务能力不足

集权式项目管理概念从战略上改变了原有项目管理模式，但是在制度组织方面支持力度不够，将项目管理的主要权利集中于企业层面，要求职能部门承担更多职责，但在施工项目管理模式发展历程中，项目管理的优秀人才多集中于项目部，而职能部门人员项目经验不足，决策可能脱离实际，影响项目管理效率。

2.2 建筑施工企业职能部门官僚作风存在

我国国有建筑施工企业职能部门掌握着大量项目管理审批权，但是，仍然存在官僚作风与办事拖沓，对于自身定位不准确。职能部门代表企业掌握了大量的审批权，职能部门工作人员的官僚作风导致职能部门与项目部协作关系较差，如故意拖延不按时审批通过、对项目部态度差等，在一定程度上影响项目实施进度。

2.3 建筑施工企业项目管理不规范

目前为配合集权式项目管理策略，建筑施工企业出台了相应的项目管理规范文件，但执行程度较差，粗放式项目管理现状仍然没有改变，尤其是对项目经理绩效考核流于形式，项目的实施效果对项目经理的绩效影响小，严重打击项目经理管好项目的积极性。

2.4 建筑施工企业项目管理责权利不平衡

适度有效授权能够提高项目经理管理项目的积极性，提高项目管理效率。授权应以责定权、责权利平衡。传统项目管理模式存在权大责小弊端，而集权式项目管理则是将权利集中到企业层面，项目部几乎承担了项目管理的所有责任，责任大权利小，绩效考核的虚设更是严重打击了项目经理管理项目的积极性。

3 建筑施工企业项目管理组织常见问题的解决对策

项目部是利润创造中心，是成本消耗和控制中心，而企业则是利润控制增长中心。企业与项目部的关系需要以项目为纽带的协同管理，而非简单的上下级指控关系。从风险承担的角度对企业与项目部进行定位，企业应承担市场与经营风险而项目部层应承担管理风险。为充分调动项目经理积极性，应采取物质激励加非物质激励，包括控制权及声誉等。委托人与代理人财产剩余索取权共享、将剩余分配与经营绩效挂钩等解决信息不对称问题。激励合同并不能规定所有的组织行为，权利的分配与沟通渠道对改善合作有着同样重要的作用。集权式项目管理模式逐渐被广泛应用，既要避免被动集权增加交易成本，又要充分授权激发项目经理管理积极性。集权式法人管理项目实施应遵循的基本原则包括：

（1）明确企业与项目部的功能地位，企业是利润中心、服务中心，项目部是成本中心、执行、创效中心。

（2）集权程度与企业法人管控能力相匹配，避免被动集权，集权应满足管理的经济性。

（3）集权既要实现企业对项目的有效控制，又不能影响项目经理管理项目的积极性。

（4）企业项目管理的重点是研究职责与权利在施工企业与项目经理之间的分配，既要满足责权利的平衡对等性，又要结合施工项目特性，确保施工管理的便利性。

（5）集权管理发展的必要条件是：信息化、标准化。通过信息化提高信息共享度，能够降低代理成本，解决委托代理问题，降低交易成本。

（6）倡导标准化管理，落实标准化管理制度规范。

4 结束语

总而言之，建筑施工企业项目管理核心问题是通过合理的权责配置，在保证建筑施工企业对工程项目整体控制的同时，提高项目管理人员的积极性。什么样的项目管理组织可以提高工程项目的效率，是建筑施工企业需要解决的问题。有效解决建筑施工企业项目管理存在的问题，提高建筑工程项目管理的质量，为我国建筑行业发展做出相应的贡献。

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F407.9

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1004-7344（2016）26-0038-02

2016-9-2