基于我国互联网并购浪潮的思考和分析

郑佳妮



基于我国互联网并购浪潮的思考和分析

郑佳妮

摘要：在信息与科技高度发达的今天，互联网已深入到人们生活的方方面面。在近些年中，互联网行业掀起了一阵并购浪潮，表现尤为明显。本文结合实际案例，对我国互联网并购浪潮的特点、动因及风险进行了分析，得出要理性对待互联网并购的结论。

关键词：互联网；并购

一、互联网并购浪潮的特点

随着知识经济和科学技术的蓬勃发展，中国互联网事业正如火如荼地进行着，在参考西方发达国家的基础上逐步探索出属于自己的发展道路。而发展到今天，我国互联网市场出现了一个明显的特征，即并购浪潮日渐高涨，方兴未艾。以下对互联网并购浪潮的特点作简要分析：

1.并购方式多种多样

在资本市场日渐成熟、管理方法日益科学的情况下，互联网企业可根据自身发展情况，灵活采取并购、重组、联营、入股等多种方式，实现利益最大化。如2013年7月，百度以19亿美元收购91无线网络有限公司全部股权，一度在中国互联网市场掀起巨大震动和讨论。2014 年3月，腾讯公司以2.14亿美元获得京东商城15%股权，并获得在后者上市时追加认购5%股权的权益，与京东达成战略联盟伙伴关系。上述例子为如今互联网企业运用多种并购方式提供了有力的证明。

2.跨业务、跨行业、跨国界

不论是横向多元化并购，抑或是纵向跨产业链收购，还是迈出国门开展国际化并购，上述领域我国互联网企业均有涉及。如，同是视频网站大佬的优酷、土豆合并，横向整合了双方视频流量资源；以国内批发贸易起家的阿里巴巴入股高德地图，获取移动终端入口数据；腾讯以5000万美元投资了加拿大一家以免费即时通讯为业务的初创企业Kik，而阿里巴巴和富士康等也投资了印度最大的在线交易平台之一的Snapdeal，不难看出中国互联网企业纷纷盯准亚洲、欧洲、北美和南美等地投资新兴产业、掌握核心技术、扩大海外市场占有率的“野心”。

3.投资并购主体集中

经过数十年的发展，中国互联网市场形成了以百度、阿里巴巴、腾讯为主导的“三足鼎立”格局。为了巩固自身实力，作为互联网巨头的三家公司自然不会错失良机，纷纷投入到这场风起云涌的互联网并购浪潮中。在这其中，BAT发挥了举重若轻的作用，几乎每一次大型并购的事件背后都有BAT的身影。

二、互联网并购浪潮的动因分析

1.降低成本，实现协同效应

控制成本、提高利润对传统企业来说是至关重要的考虑因素，对互联网企业亦是如此。伴随着众多同质化产品的出现，许多互联网企业通过“烧钱”这一方式继续维持自己的地位，然而“伤敌一百，自损三千”，这种方式不仅在短期内消耗了大量的资金，而且在长期来看也无法培养顾客的黏性和忠诚度。于是，一部分互联网企业停止“内争暗斗”，转向并购以降低烧钱成本，扩大市场主导优势，抵御其他竞争对手。如，团购网站大众点评和美团合并、分类信息平台58同城和赶集网联合、打车软件滴滴打车和快的打车联手以及旅游网站携程和去哪儿的并购，这一系列“寡头合并”的案例都生动地反映了互联网市场的“马太效应”，即强者通过联手变得更强，而弱者更弱。

2.加强信息交换和跨界交流

当前中国消费者购买能力大幅增加，消费需求旺盛，但年轻一代的消费者已不仅仅满足于单一的消费商品和消费方式，而是热衷于通过互联网方便快捷地进行个性化定制，这即是消费市场的“去中心化”特点。在此情况下，单个的互联网企业难以满足如此庞大的消费需求，必然寻求各种途径改变自身渠道扁平化、信息单一化的困境。如，信奉“结构为王”的阿里巴巴陆续收购新浪微博、高德地图、优酷土豆，试图打造“阿里系”在移动、社交平台和入口的全方位布局，整合优质资源，不断创造新的连接，为消费者提供更加良好的服务。

3.企业文化类似，整合难度小

与传统企业相比，互联网企业有着显著不同的特征：领导者趋于年轻化、管理结构趋于扁平化、企业上下崇尚创新、以用户体验为导向。企业文化类似，加上产品线、业务流程和同质化，为互联网企业并购的成功打下坚实的基础。并且，多数并购双方依旧保留了各自的品牌与管理人员，只是在资本与信息方面优势互补，整合难度和风险相对较小。

三、互联网并购浪潮的风险分析

纵观国内外互联网企业的投资并购事件，判断失误导致巨大亏损的例子比比皆是。国外有新闻集团巨额收购了一度如日中天的MySpace，但后来由于运营不佳被Facebook超越，最终只能卖给SpecificMedia，亏损5.4亿美元；国内有盛大集团耗资5600万美元分两步收购上海浩方游戏公司，后卖给浙报传媒，损失1.53亿人民币。可见，互联网并购浪潮的背后不仅有丰厚利润的诱惑，更有防不胜防的风险。

1.互联网企业估值风险

互联网企业在并购过程中，必然涉及到估值问题。然而我国资产评估发展历史较短，互联网企业价值评估又是一个新兴领域，目前业内对于互联网企业的估值方法尚未形成统一的意见。不久前，摩根士丹利对LinkedIn在给出看涨评级之后，却发现其二月份的股价暴跌，导致他们不得不下调评级，承认之前高估了LinkedIn平台扩张的能力。连老牌的国际金融服务公司都可能误判互联网企业的价值，说明估值的不确定性之大，在并购过程中如何确定企业无形资产价值必须慎之又慎。

2.业务链构建风险

俗话说，“隔行如隔山”。互联网企业要想在多个关联性不强的业务板块都占得一份席位，一方面是巨大的资金需求，另一方面是人员的经验要求，其难度和风险可想而知。如，以即时通讯、互动娱乐为主要业务的腾讯一直想在电子商务领域“分一杯羹”，于是在2012年斥资2亿收购了消费服务网站易迅网100%股权，欲以此对抗淘宝和京东，但未能成功，最终只好将易讯转给了京东。

3.并购后整合风险

在并购后如何安置原先的管理层和员工无疑对企业具有重大影响。大量互联网企业并购失败的案例都是源于无法平稳过渡引起的矛盾，薪酬安排、岗位编制以及人员结构的调整都需要在并购前协商确定，并尽量取得双方公司全体员工的同意。如，2004年盛大集团全资收购起点中文网，在合并后的十多年里双方却由于争夺管理权内斗不断，最终在2013年起点创始团队集体从盛大文学离职。

四、结论

互联网企业并购浪潮的出现既是资源整合的需要，又是利益博弈的结果。是强强联手以谋求更大的成长空间，还是冤家聚头最终不欢而散？这既是互联网企业发展的机会，也蕴藏着未知的风险。只有仔细权衡其中的利与弊，充分控制并购风险，才能对企业日后的发展布局起到良性作用，否则这场席卷互联网行业的并购浪潮只会是“竹篮打水一场空”。

参考文献：

［2］郑琳倩，吴益兵.我国互联网企业并购潮成因解析［J］.财务与会计（理财版），2014，（10）：13-16.

［3］曾章备.我国互联网企业并购的现状与风险防控研究［J］.中国市场，2015，（29）：156-159.DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2015.29.156.

［4］方兴未艾的互联网并购浪潮［J］.上海信息化，2012，（10）：51-53.

（作者单位：中南财经政法大学）

DOI：［1］吴勇毅.互联网联合并购风起云涌的背后［J］.上海企业，2015，（11）：58-60.10.3969/j.issn.1004-7808.2015.11.018.