我国企业变革管理的关键影响因素研究

白长虹 孙旭群

摘要：我国经济体系经过三十多年来的改革开放，面对环境的巨大改变、伴随着国际化的进程、以及中国市场对外开放的脚步愈来愈快，位于中国的企业经营者已遭遇到前所未有的压力，更遑论能维持现有竞争力于不坠。因此，关于企业转型成功关键因素的探讨与研究，正成为许多企业所关注的重点。文章将从西方关于企业变革管理理论进行探讨，并着眼于西方变革管理理论于中国企业应用的模式进行分析。首先提出关于组织文化变革的十个构面，经过对某大型中国企业的实证测量，由探索性因素分析的结果，得到五组具共变异关系的共同因子。本研究的过程及发现对于未来关于我国企业组织文化变革的量表发展及后续变革影响因素的探讨，将作为一个重要的里程碑。

关键词：影响因素；组织变革；中国企业；变革管理

一、 前言

面对全球化浪潮及趋势，我国经济体内的企业正面临着巨大的环境变化及挑战。2008年全球性金融海啸虽然对全球经济造成巨大的影响，但从总体而言，中国的经济发展自2008年以来，又作了一次大幅跃升，不仅GDP超越日本，在区域的影响力也较以往倍增许多，随着资本实力增加及人民所得提高，中国企业有走出去的机会，也有不得不面对的经营压力，在贸易自由化及全球化趋势的深入影响下，中国企业所面临的经营压力较之过往，已不可同日而语，更遑论是维持现有的竞争力。因此，关于企业转型及变革管理，已成为中外企业愈来愈重视的议题，尤其是国内企业。然而，管理学界在企业转型与变革管理的课题研究上，比较著名的研究大都来自于西方，而东方的研究也较多来自于日本学界，针对日益崛起的中国企业，甚少有相关实务的研究与探讨。可是，对于变革管理影响因素相关探讨中，企业文化都被认定是一个主要的中介变量，中国企业与西方企业在企业文化与组织管理上，必然存在着一些根本性的差异。因此，本研究以西方企业变革管理理论的探讨为基础，着眼于西方变革管理理论于中国企业应用的模式进行分析，通过实务案例的研究及探讨，最终归纳出有助于我国企业在进行组织变革管理可以掌握的五个影响组织变革的共同因素，希望有助于我国企业经营者与高级经理人成功领导未来的组织变革。

二、 变革管理理论回顾

在变革管理理论发展中，学者Kurt Lewin有着重要的地位，他将组织变革分成三个阶段，第一个阶段是“现况的解冻”、第二个阶段是“改变行为的过程”、第三个阶段是经过变革转型期后，到达新的状态而后予以“再冻结”，以维持变革成果。Lewin（1947）的变革三阶段架构被归类为所谓的？规划性变革学派？，他的研究主要是让实务界体认到，在进行变革项目时，必须关注在如何让组织成员有系统的终结现况并面向未来为起始点，除此之外，Lewin期望管理阶层不要在达到初始设定的变革项目目标时，就终止所有的努力，而忽略将变革结果落实于组织文化。

在Lewin之后，有许多学者基于他的理论进行了许多更深入的探讨，其中，学者Lippitt、Watson及Westley对于Lewin的理论进行补充，提出一个五个阶段组织转型模型；并由此发展出著名的Lippitt变革七步骤（1958）。此外，在组织转型过程与影响因子的研究上，学者John P. Kotter（1995）提出关于组织变革的八大错误，在Kotter的研究中，除了标示出这八种导致变革失败的关键因素，同时也依此顺序提出了著名的组织变革八步骤。在实务的发展中，实施步骤或阶段又可视为成功关键因素，其中，尤以Kotter的研究最具代表性。

虽然Lewin三阶段变革模型作为理解组织变革的过程，是一个非常通用的理论架构，然而，对这个模型的批评则是它的范围失之过广。因此，有不少学者针对Lewin的模型进行改良，以使其更具实务性，学者Bullock及Batten（1985）在检视过超过30个规划性变革模型后，发展出一个四阶段的规划变革模型。学者Burnes（2004）认为这个四阶段模型对于多数变革的情境而言，具备高度的可应用性。相关的研究，除了上述的学者，尚有许多基于Lewin三阶段理论所发展出的研究，兹列举几位比较有代表性的研究创见如表1所示。

在变革管理研究中，有些研究将变革管理与项目管理在目标上有所区别，认为项目管理限制在由一个小的专家群体于工具方法和流程的应用，而变革管理强调变革的人性面及组织内各阶层的领导力（TATA Consultancy Services，2013）。在PMI（2013）的研究中，发现变革流程及关键因素均存在着相同与差异的因素，归纳出五种共同的特性，它们是：（1）建立变革的理由及需求；（2）一个愿景、或是由现况到未来的想要的经营结果与行动；（3）评价现有的系统、流程及能力以引入变革；（4）透过小幅度的改进来鼓励更多的变革；（5）沟通的重要性，尤其在于获得支持及参与。而在Kotter（2008，2012）的后续研究中，更认为一个组织如果没有对足够多的人建立足够高的紧迫感，将是变革失败的首要因素，Kotter除了将八个因素转化成催化变革的八个变革加速器，并将“紧迫感（Sense of Urgent）”列为核心。

三、 组织文化变革十构面

本研究透过对西方变革管理相关理论的研究为基础，归纳出关于组织变革管理实施影响的十个构面，主要以John P. Kotter的研究为核心，并基于变革管理的相关文献探讨，如表2所示。

四、 案例研究背景介绍

本研究为实务案例研究，实证对象A公司隶属集团企业，为一家以金属制品制程与加工服务为主的传统中型规模企业，目前有员工约1 400人。A公司的生产方式为客制化及库存生产并存的委托加工生产模式，主要材料是由外采购而来，拥有全加工制程，产品的附加价值来自于机器加工作业，人力的投入主要在机台的控制及不连续机台间的转移。因此，A公司的产业竞争力主要是来自于高端制程的生产良率、交货能力、以及开拓高利润应用市场的能力。由于A公司的生产模式主要依赖生产设备的能力与精度，该产业内的生产设备随着科技进步，汰旧换新的速度很快，不存在太高的进入障碍，反而会因为产能利用率的不足而造成设备稼动损失，因此，常常会出现因产能扩充及利用不足的削价竞争的不利局面。此外，由于我国政府对A公司所处产业，是采取市场开放的态度，因而面临着国内外竞争对手的强大竞争压力，同时，又面临着下游客户不断要求降价，导致A公司的营业绩效持续不佳，因此，A公司面临着非常关键的转型及调整压力。在面对前述内外环境压力下，A公司领导阶层准备采取一连串变革措施，在变革措施实施前，发现内部员工普遍存在着眷念于过去的成功及传统，对于公司领导阶层的变革措施，亦存在着怀疑的态度，形成潜在的变革阻力。

五、 研究结果

本研究依据文献综理发展出一份30题项之量表，经过现场收集问卷353份及剔除无效问卷后，实际回收有效问卷数量为303份，由分析结果可知问卷信度Cronbach's Alpha0.871>0.8（高于一般要求0.8）。在因子分析过程中，我们删除一些不适当的项目，并从最大旋转后的21个题项中提取具共变异量的五个共同因子。其中，Kaiser-Meyer-Olkin取样适切性量数的共变量分析值是0.864（建议要大于0.6），而Bartlett球形检定的p-value为0.000，检定结果为显着。

经过完整的理论探讨与实证分析后，我们归纳出影响中国企业进行管理变革活动时的五个影响因素为：（1）组织是否具有共同目标及获得成员的承诺；（2）员工发展及认同；（3）领导团队和员工是否有效建立对变革的急迫感；（4）员工是否具备变革所需的工具及技能；（5）是否落实沟通策略与组织纪律要求；相关分析及管理意义说明如下：

（1）组织是否具有共同目标及获得成员的承诺（Common Goal and Commitment）：在原始题项中，与本因子相关的维度主要在探讨员工、主管、部门间是否知道及认同公司的经营目标，以及各层级领导间的目标是否一致，另外，员工及主管是否勇于承诺目标，并且展现出创新与合作的态度去面对及解决问题。其实，从各项关于组织变革的研究中，均揭示出共享愿景的重要性，然而，光有愿景并不足以保证变革项目的成功，必须要获得利益相关人对组织变革目标达到承诺（commitment）的程度，才能让内部利益相关人愿意拥抱这个变革并且展现于行为。实务上，中国企业的从业员工是比较含蓄的，往往碍于面子或主管的权威，而不会对组织的目标有所质疑，或许比较容易具有共同目标，但如果缺乏承诺的层次，则往往目标的执行仅止于表面功夫，因此，惟有让内部利益相关人能够真正的拥抱目标并达到承诺的层次，才能保证组织变革的成功。

（2）员工发展及认同（People Development and Engagement）：在组织面临转型时，员工的参与及是否认同公司的未来，是左右转型成功的关键，这还包含外部客户的参与。在中国，历经改革开放这么多年以来，从业人员的质与量均不同于以往。特别是国营企业或传统企业，在企业迫于转型的压力时，可能会影响员工过去的福利，因此，员工对公司的向心力，以及是否具有足够的能力去协助企业克服未来的挑战，也就是所谓的未来人才（Workforce of the Future），均是我国国营企业与传统企业所面临的挑战，这也与西方企业所面临的挑战有截然不同的时空背景。

（3）领导团队和员工对变革的急迫感（The Sense of Urgency for Leading team & Employees）：在理论或实务上，变革的急迫感会是组织变革过程中的一个主要的激励与动能的来源，在Kotter的理论中，变革的急迫感已成为其核心元素，不论是哪种变革活动，只有当员工与领导团队在时机与程度上觉得是必要且急迫的时候，变革才得以有效启动。然而，在本次案例研究过程中，我们发现，虽然企业正面临着外部环境的变化与日益增强的竞争压力，由于过去的成就及对集团企业的信心，组织上下阶层对于公司面临变革的时机有着不一致的认知，这种现象，也在所观察到的其他中国企业中经常性的出现。因此，本研究认为领导团队与员工之间是否感受到一致的急迫感是非常重要的因素。

（4）具备变革所需的工具及技能（Tools & Skills）：与本因子相关的题项主要在探讨工作表现、与变革有关的工作方法、以及与变革相关的知识与技能，在实务上，领导团队在领导公司结构性变革时常会因为选择错误的方法与执行方式而导致变革的失败，本研究发现，中国企业在导入变革方法论时，多偏重于形式主义，往往忽略关键的导入步骤与扩散效果，较易满足于短期成功。因此，领导团队必须要有能力且适时地检查视所选择工具或方法的实施方式是否异常，以及考虑是否藉助外部专家的协助？

（5）沟通及纪律（Communication & Discipline）：组织变革相关信息的获得、员工彼此间的合作程度、员工对于公司业务的参与、业务规划的持续性、员工的行为准则及工作纪律均深深影响着变革实施的成功与否。事实上，这些核心作为都与变革的执行面有着密切的关系，并且影响领导者的目标是否能贯彻到整个组织并被有效的遵循着。在实务上，纪律的贯彻与目标的落实是传统中国企业与西方企业的根本差异所在，在中国传统企业，内部的沟通效果是反映在外界所观测到的纪律表现上，一个有纪律的组织，就比较容易沟通变革的目标并且在变革期间维持一致性与持续性，因此，在我国具备这种特质的企业，就容易推动变革及落实。

六、 结论与建议

Kotter（1995）在其研究中指出，仅有约30%的企业管理变革可被称之为成功。由此可知，企业变革是不得不为的管理作为，然而，因为规划或管理不当，或是贸然套用变革理论而不知权变，这个高比例的失败造成企业经营上的损失与挑战是非常的巨大。

因此，本研究经过理论探讨与实证所得出的五个适用于我国企业进行变革管理的影响因子，基本上是希望对我国企业组织变革提供一个实务性的观点，具体的结论与建议如下：

（1）鉴于变革管理理论的研究已经非常成熟，本研究所得出的这五个共同因素并非主张为我国企业所专有的影响因子，但经由实证及管理意义的探讨，我们可以认为，国内企业在实施变革活动时，如果能充分考虑这五个共同因素的掌握程度，将有助于变革管理活动的成功；

（2）后续的研究将就单案例的探讨，扩大进行多案例的探讨，以确认这五个共同因素的普遍性与适应性；

（3）未来希望能在本研究的基础上，针对我国企业进行多行业及更多理论的探讨，以期能产生更多且更具体的影响因素，以充实我国企业变革管理理论与实务的研究。

参考文献：

[1] Bullock， R.J.and Batten， D.It's just a phase we're going through： a review and synthesis of OD phase analysis.Group and Organization Studies，1985，（10）：383-412.

[2] Burke， W.W.Organizational Change：Theory and Practice.Thousand Oaks， CA： Sage Publications Inc，2002：191.

[3] Burnes， B.Managing Change： A Strategic Approach to Organizational Dynamics.4th edn （Harlow： Prentice Hall），2004.

[4] Judson.Changing behavior in organizations： Minimizing resistance to change.B.Blackwell，1991.

[5] Kast， F.E.， Rosenzweig， J.E.Organization and management： A systems and contingency approach.McGraw-Hill，1979.

[6] Kotter J.P.Leading Change： Why Transformation Efforts Fail.Harvard Business Review，1995，73（2）：59-67.

[7] Kotter， J.P.A sense of urgency.Boston， MA： Harvard Business Press，2008.