我国家族企业公司治理的现状及其优化研究

郑蕊+虎瑞纳

[摘 要]家族企业是我国经济发展不可或缺的推动力量，但其公司治理仍表现出封闭、保守、落后、不规范等特征。李锦记作为百年老字号，其科学的运作机制为我国家族企业提供了借鉴意义。

[关键词]家族企业；内部治理；案例分析；对策建议

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.24.199

1 家族企业和公司治理的概念

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任主要领导职务的企业。公司治理是指一组联结并规范公司股东、董事会、经理人之间责、权、利关系的制度安排。本文就是探讨我国家族企业中公司治理的相关问题。

2 我国家族企业治理的现状及问题

随着做大做强，家族企业原来的优势已不适应其继续发展，过于家族化的管理制度遭到挑战，内部治理问题日渐凸现。其一，家族成员垄断所有权和经营权。家族企业任人唯亲的错误观念，使得家族企业无法做到面向全社会择优录取，导致企业在人事任免等重大问题常出现较大失误，给整个企业管理前景带来极大的风险；其二，缺乏科学合理的决策机制。大部分家族企业中没有完善、科学的决策机制，个人经验判断作为决策依据普遍存在，而随着企业规模扩大，个人决策的盲目性和随意性会使企业面临的风险随之上升；其三，企业文化淡薄。目前，我国家族企业对企业文化的理解比较形式化，即使有的企业已意识到企业文化对发展的重要性，并大力推行，但这些还基于表面工作；其四，创新能力低。人员任免等制度缺陷，导致家族企业无法引入大量创新型人才，企业产品技术含量低下、更新换代缓慢，无法适应时代发展和社会需求，在日益激烈的市场竞争中难以占据一席之地。

3 李锦记集团公司治理结构特征

1888年，创办人李锦裳先生于广东省珠海南水镇发明蚝油，创立李锦记。历经125年的持续发展，跨越三个世纪，李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。

李锦记总部现设于香港，并在其他地区（美国、马来西亚以及中国的新会、黄埔等地）设立生产基地。其独特的管理文化、严谨的质量监控、优质和创新的产品，加上百年的品牌信誉，令李锦记屡获殊荣，骄人的成就获得外界一致肯定。

李锦记集团作为我国成功的家族企业，其治理结构特征主要表现在以下六个方面。

第一，所有权和控制权相对分离。李锦记设立家族委员会，由家族办公室和家族基金会组成，解决家族中重大问题，协调家族、企业和投资者的利益，领导李锦记集团，并且凌驾于董事会之上。无论是否持有股份，均可参加家族委员会。家族每季召开一次，由非公司负责人负责，缓和气氛，目的是将家族的问题尽量提出，寻求共识，得到更好解决。

第二，海外拓展，业务多元化巩固江山。李锦记公司从最初简单生产蚝油发展到各系列产品，包括酱油、饮料和酱料等，实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。但在全球化经济的格局下，李锦记并没有停下脚步，而是将眼光延伸至跨领域的、更高价值创造的风险性和先动性行为，第四代在第三代的带领下，成立南方李锦记公司，开辟了保健品产业，形成规模。

第三，特色的激励约束机制。李锦记的核心价值观是“思利及人”，即要站在对方的角度做事情，看问题，这种价值观赢得了市场的信任。李锦记近年来“自动波”的领导模式，也使得企业内部决策执行更加有效。这种领导模式即高度信任管理层和公关，充分授权，企业决策以自动而一致的方式执行。同时关注员工的“爽”指数，使其在企业中感到尊重、机遇与成就。

第四，外界资源和人才的引入联合。李锦记不断吸取外部资源，与内部整合，进行战略重组和创新。首先，李锦记第四代领导人李惠森提出战略创业的计划和安排，并得到认可。其次，李锦记不断寻求创新，搭建合作管理，开设家族企业论坛，广泛链接社会组织。李锦记搭建社会关系网络，构建政府-社会-学术的关系平台，作为家族企业中一个为民族、社会贡献和担当的创业者和开拓者。

第五，合理、稳固的治理结构。李锦记的治理结构包括家庭委员会的设立和家庭宪法的实施。家族委员会与公司董事会平行设置，负责家族事务的处理，明确家庭私事和企业公事的主次关系，为公司提供了一个相对独立客观的平台。家族宪法作为家族委员会的最高原则，将家族成员的治理法制化和规范化，体现了家族对公司事务的高度责任，提高非家族成员的归属感和公平感。

第六，特色的宣传和自我推销。李锦记在网站上推荐产品工艺、发放特色内刊、定期制作光盘特辑，同时在国外网站上标注“做正宗中国酱料的领军者”。成功吸引了更多国际消费者的眼球，使其关注更多的是文化和价值，而非仅仅是口味。

4 对我国家族企业治理问题的若干启示

李锦记集团成功实现企业跨国和待机顺畅的案例，一定程度上代表家族企业共同面临的治理问题，因此，创新家族企业内部控制治理机制，须遵循家族企业发展演变路径，参照现代制度的合理先进性，构建和完善治理结构。

第一，实行科学民主的企业决策机制。内部治理机制的改革，实际上是调整企业的治理模式，使其更好适应市场的发展，提高对复杂多变市场的应变能力，实现企业资本的有效配置。企业应当建立民主科学的决策机制，将所有权与经营权分离，设计公平机制，保证决策的客观科学。第二，推动投资主体多元化推进投资主体。投资主体多元化就是企业集团产权多元化，是建立现代企业制度的重要基础。多元化的产权结构有利于提升企业集团的活力，降低资本运行的成本，提高企业收益水平，增加各个投资主体之间的相互监督，规范企业的管理水平。第三，完善内部人力资源激励机制。家族企业应建立全面科学的评估指标体系，以公正、公平、公开为原则，从德、能、勤、绩各方面考核员工，建立完善的薪酬体制，调动员工工作的积极性，实现企业和员工的双赢。企业可以建立职工入股制度，鼓励员工以资金或者技术入股，不仅解决员工的流动问题，而且也增加企业的流动资金。第四，摆脱人才困境。一方面是家族企业应当以非家族成员管理者为主，家族管理者为辅，两者共同管理；另一方面是企业需要重视每一个家族成员素质和涵养的培养，实际提高各方面的管理能力。第五，构建富于家族特色的企业文化。企业文化要突出家族亲和力，培养广大员工认同的企业精神、价值观念、文化气氛、道德规范和行为方式。在管理创新的同时，兼顾文化创新，将其融入到规章规范、精神面貌中去，增强企业凝聚力，塑造良好的职工行为和企业形象。第六，积极履行社会责任。企业和企业家的道德和社会责任是全世界关注的焦点，强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。我国家族企业在谋取经济效益的同时，应当积极承担社会责任，以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。

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