关于集团公司设立子公司决策的相关因素讨论

陈欣宜

摘 要：在中国市场经济中，大规模的集团企业为新开发业务设立子公司时，应从多方面论证其可行性，本文就进入新行业领域而设立子公司的战略决策的相关因素进行论证。

关键词：集团公司 子公司 战略决策 市场竞争

一、制定设立子公司决策的情况概述

在社会主义市场经济环境下，简单归纳下能形成大规模集团化企业的三种情况，其一，是运用技术，能把握住市场发展趋势，获得竞争优势，通过网络等新兴消费模式的创新型企业，可快速扩张形成大规模的集团企业，如阿里巴巴、京东等等；其二，是在国家宏观调控下，对某些行业可进行政策性垄断从而形成的大规模集团企业，如中国中车、航天科工等；其三，就是一些在消费品、房地产、金融机构、教育机构等领域通过多年竞争累积出良好品牌的行业鳌头，形成一定规模的集团化企业，但企业规模和扩张能力会稍逊于前两种情况。近些年来，对于市场的研究趋势表明，每个市场的竞争趋势都是细分市场，提供越来越个性化、差异化的产品与服务，且对于资本市场运作控制能力的加强，也衍生出更多的金融服务产品，那么集团化企业为了维持自己的规模乃至进一步扩张，必然对管理组织体系进行归纳和划分，除了设立专门的资产核算与运作部門，对于市场产品与服务的细化，依靠设立、重组、收购、兼并子公司成为必然有效的手段。子公司除了承担集团公司越来越细化的职能，比如财务公司、物流公司等等，也有一些子公司的设立目的是集团公司对于扩大市场、增强企业竞争能力，对于上下游产业或是完全不相关的新型业务而开展设立，对于这一类增加经营范围而设立的子公司，其设立决策的制定，战略方针的规划，除了对市场调研的可行性研究分析外，还应对哪些方面进行考量，进行以下探讨归纳。

二、设立子公司决策的相关因素

1.资本结构组成。设立子公司，最基本的资本构成是设立全资子公司，由集团公司全额承担子公司的资金风险，优点是控制权绝对集中，子公司的经营方向、组织架构、管理模式必须完全遵从集团公司的决策，缺点是集团公司可能因对子公司所处的行业不了解，抗风险能力差，可能对资金的回收与升值过程延长，甚至出现亏损、血本无归的情况，所以在现实情况，集团公司在经济效益反复论证后，一般会以收购所开展业务领域中已具备一定经验的公司作为子公司，出资控制其大部分股权，使风险分散，甚至在新兴环境下，子公司在设立时，为增强经营管理者的激励，推行个人持股的情况，故在成立子公司时，应从控制能力和风险抵御能力来确定其资本的组成。

2. 经营负责人选择。集团公司在成立子公司之时，对于董事会的选举成立以及经营管理者的选择要先行设想，可以从原集团公司的管理人员中选拔，也可以从外部社会上招聘职业经理人。从原集团公司选拔的经营负责人，对于调动原集团的各种相关资源，支持与推进子公司各项业务的快速开展具有一定优势，但是正因如此，该经营负责人在原有集团中会有自己的利益团体，在长期的经营管理过程中，会出现维护自身利益而不能按实执行集团公司决策的情况，造成对子公司管理的困境，难以实现企业使命，而从外部招聘的经理人，虽然可以从根本上避免此类情况的发生，但是在子公司的经营管理过程中，因为不属于原有集团内部，很难将个人决策贯彻执行到公司的实际运营中，且很难调动集团原有资源，在企业初期的经营过程中因此受到很大阻力，导致子公司经营受挫。

3.规章制度的建立。子公司是否完全依照集团公司的规章制度进行管理，也是在设立子公司之时应探讨的问题，因为子公司在规模上不能和集团公司比拟，所以如果完全依照原有的规章制度，会造成“令不能行”的情况导致正常的生产经营活动不能顺利进行，但是如果完全不参考原有集团公司的制度，那么原有的集团公司的企业文化也难以传承，不利于子公司员工的团体建设，所以在设立子公司之前，应对规章制度的延续与社企进行系统地甄别，确保子公司在设立之初不会因基本的制度问题而“受内伤死亡”。

4.人员架构的建立。设立子公司时，应对其组织架构，人员规模以及预期增长情况有一定的预估和讨论，新设立的子公司一般适用直线制或直线职能制，但应劲量扁平化结构，方便应对市场变化做出快速反应，提高抗风险能力。且设立子公司时难免原集团中的人员会推荐部分人员参与到子公司，那么哪些人可以用，用到哪些职能部门，哪些岗位，哪些人不能用，不能用的人如何拒绝，拒绝后会有什么影响，应将这些情况在战略高度上设定一个统一的衡量与评价标准，避免出现因人员问题消耗过多的集团决策的精力，导致子公司成立受阻。

5.薪酬体系的建立。集团公司一般都有非常成熟的薪酬体系，对于人员职级、学历、工作年限等等都有明确的薪金、绩效以及奖惩机制，在设立子公司之前，应对子公司所处行业的薪酬制度和水平有所了解和统计，对子公司的薪酬体系应当有初步但是切实可行的薪酬体系模式，若是没有基础的薪酬标准，很容易造成因薪酬结构不合理，过低会出现人员招聘困难，难以快速组成核心团队，难以形成有效激励；过高则会造成企业成本费用增加，对子公司的正常运营造成很大压力，以上都会对子公司开展正常的经营业务形成阻力。

6.管理过程控制。在设立子公司决策制定前，除了对子公司的发展有长期目标的设定，也应选择适当的过程控制机制，保证子公司的正常运营过程中如何朝着既定目标发展，过程中如何微调。一般来说，主要有定期召开董事会、经营管理会议，以及要设立一定的风险控制系统（哪怕是独立个人），保证子公司在运营过程中不会伤害集团公司、股东以及全体员工的基本利益。在子公司阶段性的考核过程中，除了对经济指标的要求，还应参考子公司在自己行业中的市场影响力的发展趋势，推出新产的技术指标水平。

7.何时止损。在设立子公司之前，除了预想如何“成功”，也要明确何时“失败”，设立子公司决策中，应该明确当经济指标（主要指营业收入和股东可分配的净利润）或是市场份额在一定期限内如果没有达到什么标准，集团公司就应果断的采取收缩或退出战略，而不是继续投入资金或其他资源加重集团公司负担，实施过程在设立子公司之时虽不必罗列详细，但是对于“放弃”标准应尽量提前预估，对于子公司经营管理者属于协议“危险边界”，从最大程度上保护集团公司以及各股东的利益。

8.依靠第三方机构力量。集团公司设立子公司决策制定过程中，也应适当抛弃自身主观意愿，花费少量成本依靠第三方机构对子公司的设立进行评估，除了收集投资机构、财务审计机构中相关数据材料作为支持，也应对子公司所处行业的政府激励政策有所收集和了解。

三、结语

集团化公司在现在市场经济体制下，想保持自己的规模，维护自己的集团化地位，开拓新市场成为必然，那么设立新行业的子公司也是必须要制定的战略决策的一种，决策制定之时，不应只对新行业巨大的市场潜力所迷惑鼓舞，简单的论证自己庞大的资金可承受的风险，单纯的预计可以收获的利益，若是没有对子公司资金、人员、技术等各方面的优势与劣势的整体估计与规划，那么很可能要面临子公司不断挖取集团公司各种资源来供养自己的情况，形成一颗“毒瘤”，届时，要去掉这种类型的子公司，很可能造成较大的损失，危害自身的品牌名誉，甚至触动根基，完全违背集团公司在新行业领域中设立子公司从而获得收益的初衷。

参考文献：

[1]秦振英. 基于子公司视角的央企集团管控模式选择研究[D]. 首都经济贸易大学2014.

[2] 乔雪莲. 母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究[D]. 天津大学 2011.