有关跨组织成本管理的几个问题初探

周荛阳

摘 要：随着经济的发展，竞争已转变为组织所在的供应链与其他供应链之间的竞争，组织的成本管理也由组织内部的成本管理向组织间成本管理延伸，跨组织成本管理作为成本的重要组成部分，其越来越受到组织的重视。文章通过对跨组织成本管理与内部成本管理、信息共享、信息集成、组织的吸收能力、行为关系因素、组织间文化一致性之间关系的研究，试图探索影响跨组织成本的相关因素，为跨组织成本管理提供一些理论上的探索。

关键词：供应链；跨组织成本；成本管理

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： With the development of economy， the competition between organizations has been transformed into the supply chain and supply chain competition， organizational cost management from cost management within the organization to inter organization cost management. Inter organizational cost management as an important part of the cost， it has attracted more and more attention to the organization. Based on the research between inter organizational cost management and internal cost management， information sharing， information integration， organizational absorptive capacity， behavior factors， inter organizational culture consistency of the relationship， we attempts to explore the impact factors of inter organizational cost， and provide some theoretical exploration for the inter organizational cost management.

Key words： supply chain； cross organizational cost； cost control

在日趋激烈的竞争环境中，成本管理已成为组织竞争的核心因素之一，但仅从组织内部考虑已经很难有效的解决，因此组织日益关注自身经营的外部环境，彼此间开始建立起基于供应链的、相互协作的战略伙伴关系，组织管理者也更加清醒认识到，成本降低的关键因素不仅在组织内部同时也在组织之间，组织间成本管理是降低成本的主要途径。

组织间成本管理是指组织的管理人员可以使用管理成本跨越组织边界的一系列活动、过程或技术[1]。组织间成本管理已被用于组织实现整个价值链的成本协同管理，有效的跨组织的成本管理有利于提高组织在价值链的整体表现[2]。组织间成本管理作为一种新型的管理方法逐渐受到学者和组织的关注，但是作为一个新的研究领域，组织间成本管理的研究一直较为分散，很多方面尚未达成共识，因此，了解哪些因素和跨组织成本有着较密切的关系，并可能影响和如何影响跨组织成本管理，是十分重要的。

1 内部成本管理与跨组织成本管理

组织的成本管理不仅必须考虑其内部活动，而且在当今的全球竞争经济环境中，必须考虑其所在供应链中的业务伙伴关系。组织在一个领域内为获得了更多的内部专业知识，在成熟过程中必然要超越组织内部边界，从外部视角来推动组织的成本管理，因此，跨组织成本管理作为一个扩展的成本管理是从组织内部到外部的延伸。

内部成本管理是指使用成本会计系统的信息，以了解组织的资源与管理相关的费用的性质和行为。Coad and Cullen（2006）认为内部成本管理是获取一个组织成本管理的知识与技能及支持组织间成本管理的进化能力[3]。对于大多数组织来讲，规范组织的内部行为一直是组织成本管理的重点，但这种内部成本管理模式，使组织难通过合作和合作伙伴及合作伙伴的伙伴以利用成本管理的协同效应，这些协同效应需要额外的协调机制，以扩大成本管理方案超越组织边界，寻找较低的成本解决方案的总体目标。

目前，目标成本法是组织内部成本管理的最主要方法。目标成本管理，是在成本预测、成本决策及测定目标成本的基础上，分解目标成本、落实成本计划、实现成本控制、进行成本分析与考核的一系列管理工作，是企业生产中经营管理的一个重要组成部分[4]。目标管理首先要通过一系列市场价格研究技术来确定产品的销售价格，并根据行业和组织的情况确定期望利润，用市场价格减期望利润得到目标成本，对得出的目标成本按关键成本要素进行分解，并最终分解至原材料或零部件层次，然后通过各种成本控制方法来改善成本以进一步降低成本。

有关目标成本的文献表明，目标成本本身是一个内部成本管理技术，在组织的成本管理计划中并不涉及到合作组织，因此，目标成本管理首先考虑的是对组织内部成本的控制，但由于竞争的加剧、外部资源以及市场环境的变化，组织间的关系随着供应链的发展而日益紧密，组织被迫转换目标成本管理的思维，将过去的从自身资源和能力出发的成本管理方式转变为从外部市场环境及客户（消费者）的需求出发的目标成本管理，这样产品的成本必然向供应链所有组织转移，但这种成本的转移并非要转嫁市场压力，而是要与所有合作组织进行基于供应链的协调，通过对产品功能、价格、质量的权衡使各组织均能保持自己的目标利润的基础上来改善成本。因此目标成本管理不能仅仅拘囿于单个组织内部，而必将置于整个供应链环境中，考虑成本因素除其各成员组织内部的成本外（作业成本），还将涉及成员组织间的相关成本（跨组织成本），如获得信息的成本及交易协调成本等，而组织内部成本控制达到一定程度后，跨组织成本管理就显得尤为重要。

目标成本法需要强调各企业之间的合作，要将供应链视为一个整体进行考虑，在进行成本管理活动时要对节点组织之间的交互活动加以特别的关注，然而在进行这些协调过程中会存在个体认识上的差异，必然会产生各种各样的磨擦与矛盾，这样会大大增加跨组织成本。因此，各组织相互应对供应链上的每个环节进行分析，消除不增值作业，优化供应链，减少跨组织成本，保证目标成本法的成功实施，从而达到提升供应链竞争力的目的。

2 信息共享与跨组织成本管理

供应链管理强调通过合作和信息共享来实现各方利益，信息共享是合作伙伴一起共同学习新的技能，发现新的商机的关键因素。Ramos（2004）指出，组织管理系统应包括一个更全面的组织和外部数据，从而促进甚至规范信息共享流程以支持供应链活动。高质量的成本信息是进行成本管理的基础，这些信息被更多的部门和供应链上各组织所需要，因此准确及时的成本信息及共享对于组织间成本管理来说至关重要。

供应链上各组织需要在成员之间建立起高质量的信息传递和信息共享从而保障组织间成本管理的有效运行。信息共享可以降低组织间的成本信息传递障碍以减少交易费用；信息共享可以减少组织间的信息不对称，从而可避免因此带来的损失；信息共享能增强组织间的相互信任，有助于组织敏捷地对市场需求的变化做出反应；信息共享能减少组织间的不确定性，使得组织间环境更加稳定。通过信息共享，组织间可进行信息的集成和整合共同确定削减组织间成本的途径，提高组织的市场竞争力。

信息共享可以提高供应链上组织间的整体绩效，因此有必要建立相应的信息共享机制从而保障组织间成本管理的有效实施，而开簿式会计不失为一种有效的信息共享方法。开簿成本会计是指在法律意义上相互独立的商业伙伴之间，跨越组织边界，以某种正式的机制来系统披露成本信息的一种方法[5]。开簿式会计的主要形式是供应链上各企业通过一种相互信用的机制公开自己的成本信息，包括产品成本甚至边际利润等，各组织致力于从这些公开的成本信息中发掘削减成本的机会，并共同分享成本节约的收益。

开放式会计在供应链内的合作伙伴在供应链内部相互开放的信息，以支持他们在成本管理上的合作。因为开簿式会计能增加供应链上各组织之间成本信息（这些在传统的谈判中当作各自秘密使用）的透明度，提升成本信息共享价值，提供了降低成本的选择权。供应链上组织之间相互开放其成本簿记，并以此为依据来进行价格协商，同时，借以向对方表明其成本优势、合作的诚意和可信程度，进而保持双方之间的长期合作关系。此外，借助对方对本组织成本改进的合理建议，可以学习到其他企业的成本管理方式。

3 信息集成（系统）与跨组织成本管理

信息集成是指一个组织的信息技术（系统）的能力，信息集成通过本组织内部信息集成（内部集成）和合作组织的信息集成（外部集成）能为组织提供清晰有用的信息管理系统。组织决策者需要业务流程和产品价值链的信息，如实现价值增值决策所必需的成本、价格信息等，这些信息可能会分散于组织内的各个方面或部门，很难直接服务于决策者使其对价值增值活动进行决策和控制。一个组织的内部成本管理水平是依赖于其整合程度，信息系统通常被部署来支持成本管理信息的收集、处理和沟通，便于组织更准确地跟踪成本，使特定的成本跟踪特定的活动，以提高决策质量，从而大大降低组织的内部成本。

组织的信息管理系统的进化体现了管理思想从职能导向到流程导向的演进，更从单个企业单个职能的局部优化，发展到整个组织基于作业的集成和优化，最后发展到跨组织的流程集成和优化，因此除了内部发挥作用，研究表明，技术集成特别是通过利用信息技术，是供应链效率的推动者[6]。组织通过实现和他们的供应商和客户高层次的技术集成，允许多个组织协调活动，处理来自供应商和/或客户和系统之间的数据，允许组织间的数据共享，不仅可使供应链上组织之间的信息资源得以集成，从而加速供应链管理的决策过程，而且还能跨越疆域的界限为其合作伙伴提供快速和可靠的信息平台，这种信息集成使合作关系中所带来的收益以及对双方协作关系功能提供持续的价值。通过信息集成机制，合作方能及时和完整地获得对方信息，有更多的机会参与和影响对方的活动，促进整个供应链的技术创新和管理创新，使组织内部成本降低和提高效率及生产率，降低整体成本和降低其他交易等成本。

4 组织吸收能力与跨组织成本管理

吸收能力最早出现在宏观经济学中，是指一个经济体吸收和利用外部信息和资源的能力。Cohen and Levinthal（1990）将这一宏观理念用到组织管理中，认为吸收能力定义为“企业识别新的外部信息，吸收并将其应用于商业目的能力”。跨组织成本管理已经发展成为一个战略能力，不仅仅满足于与外部集成的信息系统或内部集中的成本管理过程，如基于活动成本与增量成本的改善，相反，管理者必须通过共同学习获得新的竞争力，获得市场力量，创造合法性以寻求更高阶的目标，以便更迅速地进入新的市场和技术[7]（Eisenhardt and Schoonhoven 1996），这一新的战略重点之一，其结果是“进化”的组织间成本管理。

核心能力观认为，核心能力是组织随时学习、适应、变革和更新的能力，它来自于组织的集体学习，也来自于组织间沟通、参与和经验规范及价值观的传递。一个组织的吸收能力主要与组织的经验相关知识、信息沟通网络、组织与外部环境的沟通氛围以及知识扫描等因素有关。此前相关的知识提供了基础，让组织认识到潜在的新信息的重要性，信息沟通网络指的是跨组织边界的及组织内的信息流，沟通氛围是信息传播行为的组织氛围，它是衡量信任的一个重要因素，知识扫描被认为是使企业能够识别和捕捉相关知识的一种组织管理机制。

Coad and Cullen（2006）将组织间成本管理描述为建立在知识、技能、人际关系和实物资产的动态能力和学习、改变能力的一种制度。为了维持竞争优势，必须要有多个组织价值和成本优化的合作，这种合作将不同类型的知识和能力结合在一起共同实现成本目标，供应链上的各个组织通过面对面的接触和切磋进行学习，不同组织的员工相互学习和交流经验，增加了知识的融合程度和知识深度与广度，加速组织间知识转移的速度，而且这些知识必须是动态的，这样组织能够修正、综合或集成来自企业外部和内部的知识，从而构建基于整个供应链的组织成本管理水平，供应链中的组织通过这种学习过程了解市场，所产生的市场信息又被转换成了供应链中组织认识的一个部分。因此，组织间的吸收能力是一个动态的能力，它能提升一个企业的组织间成本管理能力。

5 行为关系的因素（信任等）与跨组织成本管理

信任是跨组织成本管理的核心概念。法律合同以供应商和购买者为竞争关系的视角，这种机制是十分有效的，但是成本也很高，而当视双方为合作者时，就可以容易找到有效地降低管理成本的机制，这个机制就是信任。信任被认为对合作伙伴可信赖性的期望，这种可信赖性是基于合作伙伴的技术、可靠性或意图；另外，信任被定义为对合作伙伴涉及弱点和不确定性的信赖，它是一种自发的依赖交易伙伴的信心[8]，是合作一方对另一方追求协作，完成义务，尽力维持双方关系的期望[9]。

跨组织成本管理严重依赖于合作，如果合作方之间没有足够的相互信任，无法提供涉及商业机密的成本等各种信息，当组织间乐意将敏感的各种信息与对方分享时，这本身就是一种善意的信任。如开簿式会计，Kul-mala（2005）认为开簿式会计更可能发生在高信任的组织关系间，没有相互间的信任就无法促使成本数据公开披露，更不能说高度信任和资源共享关系的供应链环境，降低组织间成本也无从谈起。

信任可以降低组织间的交易费用，供应链组织间的相互信任，无形中提升各组织的自觉性，大大降低了合作过程中的激励成本和监督成本，从而降低交易费用。信任减少了组织间不必要的冲突和矛盾，进而减少了不必要的协商和谈判，减少了因此而产生的成本和时间耗费。信任存在于对合作伙伴的可靠度有信心时，相信伙伴的承诺并会完成他在交换关系中的义务责任，良好的信任能提高组织生产和服务的柔性，可提高在不可预测的事件发生时增强组织间的责任感，可提高组织间的快速反应能力。信任可以促进组织间的深度合作，信任意味着组织间成员将自觉严格遵守各项承诺，努力谋求组织的共同利益。信任使得组织不必重新考虑选择新的合作伙伴，因而降低由此而产生的成本，组织间的稳定合作关系对整个供应链的运作是有益的。

综上所述，信任是组织间合作的基石，良好的信任有利于组织间相互信息共享，有利于组织间交易成本最小化，使整个供应链上组织整体收益的最大化。因此，组织间高水平的信任程度将有助于组织间成本管理的实践并有效地削减组织间成本。只有这样，供应链上的组织才愿意相互之间分享各种信息，共同提升供应链的价值和竞争力，打造供应链为“共赢链”。

6 组织间文化的一致性与跨组织成本管理

供应链中各组织文化的一致性将正向影响奉献和信任的程度[10]。组织性质的不同、行业的不同、所处的生命周期阶段不同等都会带来组织文化的差异，而一致的供应链组织文化能加强组织的凝聚力，使得各组织能够更有效和高效的运营。

建立基于供应链一致的跨组织文化，可加强各组织对问题思考方式和业务处理方式的一致性，可加强供应链上成员组织相互信任的程度，可加强组织间高效的信息交流，可加强供应链成员愿意做出奉献的程度，可以在组织间的沟通和协调问题时更加便捷，有利于减少组织间成本。

组织间文化一致性使组织之间的相互合作会产生各种协同效应，如财务协同效应、经营协同效应、技术协同效应、管理协同效应等，从而大大降低由组织间信息沟通和磨擦所产生的各种成本。也便于形成一个完整的组织生态环境，使得组织容易调动和支配更多的社会资源。良好的组织生态环境，使供应链上各组织单个运作过程一体化，各组织之间的物质、知识和信息变成完全内部化或半内部化的交流，既减少了交易成本，又缩短了资源在各组织内的停留转换时间，降低组织运营过程中的各种成本。

7 总结与展望

目前对跨组织成本的研究还处于探索阶段，作为一个新的研究领域，组织间成本管理的相关理论基础研究还有待进一步发展，缺乏系统的理论框架。本文通过对跨组织成本与内部成本管理、信息共享、信息集成、组织吸收能力、行为关系因素、组织间文化一致性之间的关系的研究，试图探索影响跨组织成本的相关因素，但还存在许多的不足，在以后的研究中应该从以下几个方面进一步的深入：

第一、加强跨组织成本的界定、相互关系及相互影响程度的研究。目前的研究更多停留在理论层面的探讨。其次、加强对跨组织成本管理工具的具体选择和使用的研究。目前对跨组织成本更多的是定性的研究，尽管有些学者对跨组织成本的测量方法进行了初步探讨，但还大多停留在初期阶段，对跨组织成本的影响因子、相关数据的获取及这些对跨组织成本的影响程度和方向是今后进一步研究的方向。最后、加强对跨组织间成本控制方法的定量和有关的实证研究。

参考文献：

[1] Robin Cooper， Regine Slagmulder. Inter-Organizational cost management and relational context[J]. Accounting Organizations and Society， 2004，29（1）：1-26.

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[3] Coad A. F.， J. Cullen. Inter-organisational cost management： Towards an evolutionary perspective[J]. Management Accounting Research， 2006，17（4）：342.

[4] 周丹，夏军，张小明. 从中国企业成本管理现状看目标成本管理[J]. 大庆师范学院学报，2005（1）：43.

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[9] Dwyer F. R， Schurr P. H， Oh S. Developing Buyer-Seller Relationships[J]. Journal of Marketing， 1987（51）：11-27.

[10] 张冕，赵玮. 供应链企业文化一致性对供应链效果的影响——来自供应链上下游企业的比较[J]. 企业经济，2014（1）：42.