微软的经营协同与战略调整动机——微软收购诺基亚引发的思考

兰州财经大学会计学院　南星恒　柴济坤　王馨稚



微软的经营协同与战略调整动机
——微软收购诺基亚引发的思考

兰州财经大学会计学院南星恒柴济坤王馨稚

摘要：本文从微软收购诺基亚的事件着手，分析了微软的市场地位、经营发展情况，梳理了微软从1975年成立到现在将近四十年的战略实施、调整情况以及战略实施后的结果，通过SWOT分析得到微软现今应该采取的战略措施。从微软的战略调整路径来看，微软收购诺基亚是为了实现经营协同效应和进行战略调整，应对市场竞争。

关键词：微软诺基亚企业并购经营协同战略调整

2013年9月3日，微软宣布利用海外现金资源斥资54.4亿欧元现金收购诺基亚手机业务及其专利组合。2014年4 月28日，微软完成了对诺基亚硬件部门的收购交易，整个收购活动宣告结束。此次微软收购了诺基亚的设备和服务业务（约37.9亿欧元）、诺基亚持有的专利和诺基亚地图的使用权（约16.5亿欧元）。微软接手诺基亚的智能手机和智能设备业务，同意在至少一年的时间里管理Nokia.com以及诺基亚的所有社交媒体网站。此次收购引起了社会上的一片哗然，人们纷纷好奇手机界的神话诺基亚如何会被微软收购，而一直从事计算机软件生产经营为主的微软，收购诺基亚的目的又在何处？对于微软来说有什么特殊意义？

一、微软公司及其经营状况

微软公司是美国一家跨国计算机科技公司，1975年由比尔·盖茨和保罗·艾伦创立，其使命是“致力于帮助全球的个人用户和企业实现他们所有的潜力”。微软的主要业务是开发、许可、支持范围广泛的软件产品和服务，设计和销售硬件设备，并为全球客户提供相关的网络广告等方面。Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office软件是微软最著名的产品。截止2013年6月30日，微软的主要业务和产品分为5个大类，具体如表1。

自1986年首次公开募股，微软的营业收入呈连续增长并一直稳步发展。从可以搜集到的数据看出：1993-2008财年增长较快，2008财年呈现明显下降，但随后两年又实现了连续快速的增长，如图1。营业收入增长率和净利润增长率趋于下降，逐渐收敛于10％以下，这种变化可以反映出微软正趋于生命周期的成熟阶段，如图2。

表1　2013财年微软业务部门分类及主要产品和服务

图1　1993-2014财年微软营业收入与净利润情况

图2　1993-2014财年微软营业收入与净利润增长情况

微软是如何从一个曾经称霸全球的软件帝国逐渐被同业竞争者和后起之秀比拼超越的？需要对其战略部署和实施状况进行分析，微软的财务状况与其制定实施的公司战略不无关系。结合微软历年财务发展状况，可将微软的战略发展划分为以下三个阶段：1975年公司成立到1999年的二十五年为第一个阶段；2000年至2008年金融危机为第二个阶段；2009年至2014年为第三个阶段。

二、微软的战略调整之路

（一）微软最初的战略选择——1975-1999年《微软公司的秘密》一书介绍了微软自1975年创立开始二十年的竞争和运营战略：一、寻找既懂技术又会经营的精英来组织和管理公司；二、组建专家小组来管理创造性人才和技术；三、用产品和标准来竞争以开拓和支配不断变化的市场；四、限定产品与开发过程，将注意力集中于创造性；五、产品开发过程中并行做每一件事；六、通过自我检查、知识共享等方式提高产品质量；七、向未来冲刺。具体的措施包括：以销售产品、寻找客户与合作为目标提高公司的竞争力——1980年为IBM编写了操作系统软件Microsoft DOS，并在随后几年里继续为IBM、苹果、无线电器材公司开发计算机软件。微软还扩大产品线，实施横向扩张——1990-1998年推出了Windows 3.X、Windows 95、Windows98操作系统；1995年推出在线服务、创建英卡特多媒体百科全书，发布了Windows CE1.0；1999年推出实时通信程序Windows Live Messenger。从财务状况来看，1994财年至1999财年间微软的营业收入和净利润持续攀升，总体呈现良好的发展态势，由此，这些战略的选择和实施都是成功的，如图3。迅速成长的早期微软处于相对稳定的外部环境，市场结构变化和技术变化不快，社会压力不大，技术差异较低，盈利性较高，这些有利的外部环境成就了此阶段微软的黄金起步发展时期。

图3　1994-1999财年微软营业收入增长率和净利润增长率

（二）微软的差异化战略及其改革——2000-2008年在受到20世纪末互联网泡沫的冲击之后，微软随后的迅速发展与其实施差异化战略是密切相关的。

（1）实施差异化战略。微软的差异化战略主要体现在以下几个方面：一是注重技术创新。为了掌握最前沿的技术，微软十分注重与学术界的联系和基础性研究工作，成立了美国硅谷研究院、欧洲剑桥研究院和亚洲研究院。二是塑造企业形象。微软注重企业形象的塑造，并花费巨额广告费用来提升品牌价值，因此产品获得了差异化优势而被市场认可。三是保持差异化竞争优势。微软没有走多元化的道路，这从其资产结构中的现金及短期投资占有很高的比例可以看出，如表2。四是大力保护版权。为保护版权利益，提升产品的差异化价值，微软启动了“Windows正版增值计划”和“Office正版增值计划”；取消了互联网激活产品的方式等。五是拒绝技术的授权使用。微软在研发方面投入巨资，为延续差异化竞争战略的优势，拒绝技术的授权使用。

任何事物都有两面性，尽管微软实施差异化战略获得了竞争优势，但是随着外部环境的快速变化，没有及时地顺应时代发展调整战略给微软带来了负面结果：微软开发了媒体播放器Zune、XBOX游戏机、操作系统Vista等不受欢迎的产品使技术创新能力遭到质疑。微软还涉嫌利用垄断地位在Windows中强制捆绑销售浏览器软件Internet Explorer，卷入垄断案件影响了微软业务的正常进行。此外，微软推出智能手机PocketPC、加大投入媒体播放器产品时，均已有其他公司领先市场，微软在竞争中屡次失掉先机。

表2　微软的现金及短期投资比例

（2）战略调整和改革。微软进入了后期成长阶段，增长速度减慢；技术变化快但效果不理想，技术强度较高，过时较快，同时社会压力增加。微软在创业方面应该向相关市场扩张，并革新基于已知知识的相关产品。微软采取了以下改革措施：一是精简组织结构。微软在2000年开始以产品划分部门，2001年细分为7个部门，2006年又重整为5个部门，避免组织过于庞大。二是独立部门财务。2002年，微软令各业务部进行独立的业务经营并对自身的财务负责。这便于高层了解产品的盈利情况、发现公司存在的问题。三是注重长远发展。微软在远景表述中增加了以客户为中心的价值观，并规定各产品事业部和销售队伍应协作以满足客户的需求，注重长远发展。

（3）调整战略后的成果。微软过去只注重技术开发和销售的差异化战略，忽视了财务管理工作。微软在此阶段实施产品组合管理、全面成本控制的战略，相应的营业收入增长率和净利润增长率变化如图4所示。

图4　2000-2008财年微软营业收入增长率和净利润增长率

虽然微软在这个阶段保持了营业收入持续增长，但和先前的辉煌相比相去甚远，2001财年和2004财年的净利润还出现了负增长。微软未能有效提升创新能力，其相关市场的扩张和产品的革新都没有发生实质性变化，微软需要继续调整其发展战略。

（三）云计算、移动终端和一体化战略——2009-2014年2009财年微软的销售收入出现了-3.28％的增长，2011年微软股价较1998年几乎没有增长。面对严峻的经济形势和自身产品创新及市场开拓的需要，微软制定了一体化战略以迎接行业发展的考验和竞争对手的挑战。

（1）云计算和移动终端战略。微软管理层采取一分为二的战略提振市场，除了Windows和Office产品还主攻云计算业务。2011年微软发布云战略计划，云计算帮助微软进军网络市场和在线业务。由于市场对SharePoint等Office服务器的关注度不断提升，微软将下一代客户端产品的设计重心从加强客户端功能性转变为与服务器产品的进一步集成上。2011年微软和诺基亚宣布，诺基亚将采用Windows Phone作为其主要的智能手机发展战略，双方将合作打造一个新的全球生态系统。由于微软的Windows Mobile没有取得成功，而新的Windows Phone 7系统在OEM、运营商和消费者当中反应冷淡，市场调查机构尼尔森公布的2011年第二季度美国智能手机市场调查报告显示，微软WP的市场占有率为9％，微软新的Windows Phone 7的市场占有率为7.9％；美国的一份调查报告显示，大约有48％的人支持苹果ios，19％的消费者支持安卓系统，7％的人支持Windows Phone 7，所以微软将制造其他移动终端以进入硬件产品市场，从软件和硬件方面双管齐下应对市场竞争。

（2）鲍尔默的一体化战略。微软前任CEO鲍尔默希望微软能摆脱纯软件公司的定位，更多地关注硬件设备中的其他元素，走上一体化的发展战略。一体化战略有利于前向整合，将多层级组织结构的劣势转化为协同优势。2013年7月微软宣布将其产品部门划分为以下四个部门：硬件业务部门、操作系统部门、应用服务部门、云计算和企业，如图5。这种新的组织架构将先前各个部门的自主财务和营销职能集中起来，可以确保微软的各个部门执行统一的战略，作为统一的团队来合作开发硬件、软件和提供服务。微软新的架构调整的重点逐渐转移到消费者中心，并将硬件设备纳入战略框架，期望打造一种独特的竞争优势。

图5　微软重组前后组织架构的变化

（3）战略调整后的财务效果。微软期望新的组织架构能让消费者体验到科技带来的便捷，同时提升自身的核心竞争力。经过2009财年至2014财年的战略调整，微软公司的营业收入增长率和净利润增长率如图6所示。

云计算和移动终端战略、鲍尔默的一体化战略实施后，2009-2014财年微软的营业收入保持了不同程度的持续增长，增长率在10％左右。微软2011财年的营业收入增长率有所下降，所以提出了新战略“云战略计划”，但是财务表现仍不理想；2012财年又提出了收购诺基亚的计划，其营业收入增幅随后上升。从总体来看，此阶段微软的财务成果表现不突出，但仍然可以感受到微软进行战略调整的决心。微软时刻保持警惕，一出现问题马上寻找根源，根据所处的环境、当前的自身状况等条件制定相应的公司战略，在保持收入继续增长的同时确保增长的稳定。

图6　2009-2014财年微软营业收入增长率和净利润增长率

三、微软公司的SWOT分析

为深入分析微软公司的战略调整动机，探究微软公司的发展前景，借助于SWOT分析方法，分析微软公司当前的内部条件、外部环境，优势和劣势、面临的机会和威胁，找到微软适合的发展方向、经营策略和可以进入的新市场，如表3所示。

表3　微软的SWOT分析

通过以上SWOT分析，可以看出当前微软正处在优势与劣势同在、机会和威胁并存的环境中。微软的优势在于有经济能力进行收购活动，品牌的名气也有助于微软在跻身移动市场后打响名号；从劣势上看，微软不能一味地模仿和复制，必须抓紧时间、抓住机会创新自己的产品和服务，想办法弥补自身在相关市场和产品革新方面的不足，而不只是依赖曾经辉煌的软件产品；抓住机遇、掌握竞争的主动性是十分必要的，微软不能再失去发展云计算的先机；微软面对的威胁则要求其认清外界环境的变化，及时调整战略以适应时代的发展和技术的变化。微软可根据SWOT分析积极寻找新的利润增长点、采取措施完善价值产业链、慎重选择收购对象并利用收购对象的优势弥补自身的劣势。

四、微软收购诺基亚

微软的扩张由互联网科技泡沫爆发开始止步不前，同时面临越来越激烈的市场竞争。在智能终端操作系统市场上，苹果给了微软重重的一击。苹果建立了一个完整的生态体系和移动互联网盈利模式，而微软的产业链只包括操作系统和数据库，并没有充实链条。关于平板电脑的研发工作，微软比苹果更早做出了tablet operate system平板电脑，但由于它可能会影响到Windows的销路而被否决，微软错失了良机。微软不得不面对这样一种事实，创新环节自身研发的产品数量太少；在软件销售方面过于依赖硬件制造商；身处于移动设备蓬勃发展的时代却没能及时追赶上竞争对手。微软已经被席卷到了数字时代特有的漩涡之中，收购诺基亚符合微软新战略的目标和要求。

（一）诺基亚的发展诺基亚曾是全球最大的手机生产厂商，但因在智能手机领域发展较慢而不断失去市场份额。2011年10月，诺基亚与微软合作推出搭载“手机视窗”系统的手机试图扭转不利局势，但市场反响不佳。2013年诺基亚手机的市场份额大约是15％，约占智能手机市场份额的3％。陈旧的设计理念、忽略消费者需求的变化、固执地选择不受市场认可的塞班平台、现代官僚主义严重等原因使诺基亚逐步走向衰落。拥有5000名创新人员和专业研究机构NRC的诺基亚，在自己的产品上并没有应用太多真正创新的技术，没能提升产品的竞争力。

（二）为什么选择诺基亚微软开始专注其它领域不失为英明的决策，但微软在转向的智能手机市场后，其推出的Windows Phone同样市场反响不佳——2013年在全球智能手机市场上只获得了个位数的市场份额。在欧盟的五大市场中（英国，德国，西班牙，意大利，法国），Windows Phone拥有6.5％的市场份额，在澳大利亚市场占到4.1％，在中国市场占到2.0％，在美国占到5.6％。虽然微软在各个方面所做的努力都没有取得太令人激动的成绩，但可以感受到微软越来越多的创新及变革的气息。诺基亚拥有的优质硬件设备或许可以弥补微软自身的硬件缺失，微软选择将诺基亚作为收购目标的原因主要有以下几个：一、微软与诺基亚此前就windows phone操作系统展开过合作，双方有很好的合作基础；二、诺基亚在终端设备硬件方面的研发能力不可忽视，而这正是微软的短板，收购诺基亚手机设备部门可以填补微软自身的不足；三、当时诺基亚的业绩呈现严重下滑。2007年诺基亚的智能手机市场份额为49.4％，2012年秋季诺基亚的智能手机市场份额为4.3％，在品牌咨询公司Interbrand发布的“2011年全球最佳品牌”百强榜单中，诺基亚品牌价值同比下降了15％，成为品牌价值下降最多的公司。

在微软需要硬件设备支持时，正值衰退时期的诺基亚或许是时下最适合的收购对象。诺基亚本身具有非常高的硬件生产技术和丰富的生产经验，也和微软有过良好的合作经历。微软宣布收购诺基亚的设备和服务业务，这将成为微软战略转型中的一个标志性事件。微软希望通过诺基亚在硬件市场上的影响力和硬件生产技术来推广自己的移动终端设备，收购诺基亚体现了微软的移动战略思想。

五、微软的经营协同与战略调整动机

成功的并购战略对于企业来说意义重大，企业可通过并购来提高竞争能力，扩大企业规模和产品销售的覆盖面，并增强企业其他方面的能力。在本文所讨论的案例中，微软收购诺基亚的动因主要有两个：实现经营协同效应和战略调整。微软从成长渐渐走向衰弱，需要通过开发新市场、新产品，采用新的或开创性的营销观念来应对较强的社会压力和不连续的技术变化以及市场结构的变化，另外在组织结构上也需要创新。

（一）实现协同效应并购的协同效应是指，合并后的企业从资源配置和经营决策范围的决策中，能寻求到的各种共同努力的效果。两个公司实施并购后的产出比并购前两个公司产出之和要大，即实现“2+2＞4”的效果。协同效应在理论上有以下三个层次：并购后两个企业的“作用力”时空排序得到有序化和优化，企业获得“聚焦效应”；并购后的企业内部不同作用力发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况；并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激震荡，改变了作用力的性质和力量。对于并购公司而言，“2+2＞4”的效应主要体现在经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应等方面。微软收购诺基亚的主要动机之一是实现经营协同效应。微软改变以往单独发展软件技术的单一战略，形成软件与硬件结合的行业竞争模式是无法回避的潮流，微软可通过自身的软件技术与诺基亚的硬件技术有机融合来改变现状。协同效应通常通过技术转移或者经营活动共享来得以实现和发展。微软收购诺基亚的手机业务以后，为微软移动终端战略的实施提供了支持和保障。

微软收购诺基亚给公司带来以下效益：减少商品流转的中间环节，节约交易成本；可加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；企业规模的扩大可极大节约营销费用。两者相结合能够更好地进行技术革新，创造出更有竞争力的产品，开发新市场。收购诺基亚后的联合经营还有利于组织的知识创新。两家公司员工一起工作通过组织成员的广泛沟通能开阔他们的知识面，发展企业在不同领域的知识积累，进而能促进组织对这些个体知识的运用和整合，有利于塑造学习型的企业文化，对传统的层级组织进行改造，增强组织的竞争力。微软不仅可以借此降低形成与维持核心能力的成本以及整个生产经营的费用，而且可以通过由此而导致的价值活动外部化来降低企业战略调整中路径依赖的特征。

（二）实现战略调整目标战略调整是企业经营发展过程中正在实施的过去选择的战略方向或线路的改变。战略实施中遇到了以下情况则有必要进行调整：一、企业发展的环境突发了社会、经济、技术变革的重要变化，可能打破了原先市场的平衡；二、企业对环境特点的认识产生了变化，或企业自身的经营条件与能力发生了变化；三、内部变化和外部变化的结合。微软收购诺基亚的战略调整就是在微软所处的环境发生了变化和微软对环境特点的认知发生变化的情况下进行的。微软以电脑软件起家，其企业核心能力的专业化程度较高，战略调整的难度较大。想要超越路径依赖，使微软的成长与发展摆脱过去取得成绩的影响，可运用虚拟组织构造战略联盟，用公司外部的战略资源来支持内部的发展战略。微软收购诺基亚就是运用了虚拟组织带来的益处，实现了战略伙伴的资源和优势的互补。收购诺基亚有利于微软有效地控制关键原材料等投入的成本、质量以及供应可靠性，硬件和软件的一同设计制造有利于生产出更具有创新性的产品，可提升顾客对于产品的使用感受。另外还可以减少微软Windows Phone产品的竞争压力，实现规模经济、增强自身实力以获取竞争优势，避开原来智能手机的进入壁垒迅速进入，争取市场机会。这有利于微软迅速做出反应，抓住云计算和智能手机的发展机会，及时实施云计算和移动终端的战略，以实现微软战略调整的目标。微软公司2015财年第一财季的财务数据显示，微软的营业收入为232.01亿美元，净利润为45.40亿美元，基本维持了上一个财季的较高收入水平。与其他传统的科技行业巨头相比，微软在顺应行业趋势方面做得很好。2014年11月16日，微软的股价创下了十多年来的新高，市值突破4100亿美元成为全球市值第二大的上市公司。

经过以上分析，可知微软收购诺基亚这一举动不是微软的心血来潮。微软在发展中经历了繁荣和低迷阶段，在面临来自IT行业、市场经济、科技上的种种挑战之时，收购诺基亚成为了微软调整战略的有力动作，更能给自身带来经营协同效应，可以产生一举多得的效果。收购完成之后，微软将更专注于移动和云计算技术，未来发展还将面临诸多挑战。

参考文献：

［1］陈传明：《企业战略调整的路径依赖特征及其超越》，《管理世界》2002年第6期。

［2］安索夫：《战略管理》，机械工业出版社2010年版。

［3］中国注册会计师协会：《公司战略与风险管理》，经济科学出版社2014年版。

（编辑陈玲）