做移动互联网时代的“合伙人”

石宁钰

移动互联网时代，“雇佣”已经过时，取而代之的是，不断变革组织机构，激发人才活力，满足市场需求的合伙人制。

21世纪移动互联网时代，人们的个体价值渐渐崛起，当互联网文明代表更高生产利益的时候，将取代以工业文明为核心的雇佣和被雇佣的公司制这种生产关系，新的组织结构所代表的生产关系合伙人制便应运而生……

4月16日，中关村人才协会在北京科工大厦举办人才“供给侧”改革 ——2016·第十三届中关村人才论坛。本届论坛主题为“人才‘供给侧改革”，邀请政、产、学、研、金各路精英汇聚一堂，共同围绕“产业链人才链融合与科技园区发展、从雇佣到合伙人才战略、非雇佣关系的人才激励、新形势下的高校人才培养策略”等议题展开研讨。

在“从雇佣到合伙”高端研讨会上，知名专家、上市公司高管、创业企业高管分别从理论与企业最佳实践的角度进行分享，共同探讨从雇佣到合伙的新模式。从雇佣到合伙，不仅是一场生产关系的变革，更是顺应时代走向市场化、快速感应市场需求的必然趋势，创新管理模式，在灵活的组织机构下，激发人才活力，把员工变成合伙人，提高运营效率。

市场需求 互联网文明下带动合伙

“雇佣是干什么？雇佣是控制，老板唯一的追求就是以绩效为目标，雇佣思路下的管控模式都是以绩效为中心。”中国人民大学劳动人事学院党委书记兼副院长，教授、博士生导师唐鑛说。

在最早的工业文明时期，就出现了雇佣。随着第一、二次工业革命的到来，劳动力、生产力得到提高，必然要求生产关系随之变化，这种生产关系发展为公司制，其最大的特点是雇佣和被雇佣关系，这种雇佣关系和体制下股东的利益将最大化。到20世纪现代管理制度的确立，经历了工业革命时期、科学管理时期，到今天的移动互联网时代，个体价值在逐渐崛起。

互联网文明时代的生产力和生产关系发生了变化，也就是说互联网文明代表更高生产利益的时候，必然取代以工业文明为核心的这种雇佣和被雇佣的公司制这种生产关系，新的组织结构所代表的生产关系——“合伙人制”便应运而生。

“在整个互联网的连接中，个体价值不需要有特别稳定的组织结构，但客户的需求必须需要现场快速反应。”北京中科金财科技股份有限公司（以下简称“中科金财”）副总裁陈毅贤说。因为一直探索研究合伙人制，对阿米巴多层级合伙人制颇有研究，他认为这套体系很适合现在企业发展的要求。

陈毅贤以中科金财发展为例解析了这一观点。中科金财2012年上市后，员工有1200多人，人数和规模大幅度减少。和很多上市公司一样，公司急需扩充，需要市场开拓，尤其后台的成本快速增加。公司原本计划按照旧的传统模式走，可以用前端业务的扩充，比如说多开门店、分子公司去消化后面的成本，结果却在2012年经营情况很不理想。

传统模式并没有带来积极影响。公司在实际操作过程中发现，前端创造的这种价值和利润回报远远低于后台成本的增长，投资回报率没有以劳动生产率的增长作为公司的出发点。既然投资不以投资回报率去提高，只可能走向死亡，三年过后情况更是不敢想象。而2012年后，阿米巴责任制的实施使内部合伙人数量成倍增长，以及对互联网的转型，使公司市值渐渐达到300亿，保持了利润，也加强了创新能力的持续性。

“传统机制下，最终做决定的是经理和老板，对市场的反馈速度非常慢。”陈毅贤认为，移动互联时代下的发展，传统的组织形式和相对固定的科层级的组织结构很难满足客户的需求，因为客户的需求在移动互联时代下是多变的，且非常棘手。这种情况下如果还是按照传统组织模式去经营，就不能及时满足客户。而通过内部市场化，快速感应市场需求，迅速捕捉商机，才能满足客户需求。

创新管理 灵活组织机构取代传统

为了快速感应市场需求，公司的发展需要打破传统的管理模式，用灵活变革的方式保持创新，满足市场需求，提高收益。

“打破原来的旧管理模式，不管是科层级，还是矩阵式的管理，需要一种灵活的组织结构。”陈毅贤说，实行阿米巴的组织结构源于阿米巴本身，它是一个生物名词，也是一个变形虫，这种变形虫能随着外部环境的变化，变化自己的形体，不断分化，进行裂变，这种特点恰好就是现在企业组织结构所需要的特点，需要不断划分。

具体来说，就是把企业划分成小的组织单元，自食其力、自负盈亏。陈毅贤分析，在传统的大规模生产中，小公司在逐步变大的过程里，为加强内控需要内部管理，加强内部流程的梳理，这是一种必然趋势。因为大公司里每个人都是组织中的螺丝钉，组织相对稳定，流程相对固化。但公司创新能力会减弱，导致在移动互联网时代下大公司反而又想做小。因此，大公司应该形成能独立核算、自负盈亏的小单元、小集体，比如Google和亚马逊。亚马逊的创始人提过一个“比萨原则”，就是说组织人数不能超过分掉两块比萨，如果人数超过这个就吃不饱，就可能拆分变小；同样，这个理论也用到了Google上头。“不管是传统公司、高科技公司，还是互联网企业，现在都在做这样的一些拆分，包括阿里，都在进行内部变革，把大部门、事业部拆分，已经成为一种趋势。”陈毅贤说。

阿米巴的经营模式是将组织划分成小的集体和核算，进行制度运营。划分成小单元过后，仅仅是一个独立核算的功能，还要去尽可能激发它的活力。这需要公司内部先定有一个机制，就是发现并培养具有经营意识的这种领导。

陈毅贤认为，原来公司在内部采用科层制或事业部制这种方式和矩阵式的管理，毕竟经营人才的位置是有限的，这也是HR双通道或者三通道满足不了员工晋升的需求。而采用阿米巴这种机制，首先培养的是经营人才；其次培养的经营人才是通过阿米巴这种裂变分化的方式，不断将新的机会提供有经营意识的人，全员参与经营。在阿米巴这种机制下，能达到每一天出经营报表。每天最少三个人、最多五个人，做到能查到经营分析的通话表，每天开晨会的时候就要分享自己的收入、报款、客户情况，昨天和今天的承诺怎么样？是否兼顾？横向比较阿米巴和阿米巴之间的投入产出，劳动生产率是不是一致？纵向比较各个指标、收入成本等。

这样一来，通过分部门独立核算促进了企业内部竞争选拔人才，健全核算体制了解经营时态，也实现了数字化经营，通过独立核算，使全员经营，实现销售最大、费用最小，从而创造高利益。

经营人才 激活员工理想变合伙人

如何激励、发展和成就企业关键人才，已成为企业发展中的痛点之一。当薪资福利失去了吸引力，期权股票式的“金手铐”也在失效。怎样才能激发关键人才的原动力与创造性？什么样的手段和模式才能发展和成就他们？

陈毅贤说，如果没有分享利润，还是回到了雇佣制，只是提供工资，使企业发展的壮大和员工没有任何关系。所以经营哲学树立这套机制之后要配合相应的合伙人机制，这种机制就是HR的核心。

这种合伙，除了需要通过与市场挂钩的独立核算机制进行运营，培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与经营，从而实现高收益的经营管理方式外，还要经营人才，激发一线活力，提高运营效率。

在知识经济与组织扁平化时代，合伙人制能实现“算清帐，分好钱”才能激励人。“因为从雇佣到合伙，从合伙到雇佣，里面不变的逻辑是商业的逻辑，商业的逻辑是老板要绩效，员工要报酬，这个必须要保证。”唐鑛说。而纳斯达克可以在香港上市，就是为了保护大公司，这个股权架构本质上是干什么？“有一个合伙人制度在常规的两大股权之上，或者日德模式之下有一个合伙人制度。”合伙人是干什么？唐鑛说，合伙人就是要控制股东大会，以及股东决议，就是要把董事会架空，要董事会的名单有提名权和任命权，所以马云股份很小，但他牢牢固定着阿里。

唐鑛举例，华为的上市是玩虚拟股份，成利益共同体。如果干得久了，要签无固定期限合同。有些是走项目制，项目结束以后，项目分成，即期股，是项目分投的方式。如果有共同的价值观，想在一起干一辈子，就可以得到实股。但是从雇佣到合伙的制度设计，可以中长期激励，即非现金、非工资激励，把虚拟股份、期股、项目跟投都用好，用虚股或实股去激励。

有了这套逻辑之后，如何落地和管理？唐鑛提出，阿米巴模式不错，但一定要有和它匹配的东西。比如Google和亚马逊底下是项目团队，还有Facebook的分布式组织架构法，这就是移动互联网、信息时代的做法。唐鑛建议，要利用网络化、情景化搭建一个组织的平台，比如利用所谓的Google的组织模式，或者利用Facebook分布式、蜂窝状的架构。因为比阿米巴就是一个变形虫，让所有的压力都被员工激活，这种激活伟大的口号是“合伙制”。

当从雇佣到合伙有了一个组织架构去承载不同阶段的理念落地，在唐鑛看来，具体到落地，而对于让组织里面的用工关系灵活、灵动起来，这需要老板考虑考核制度。

工业文明下的绩效考核包括四个阶段：绩效考核、绩效管理、绩效引导、高绩效工作系统，如今最流行的考核方式有BSC、KPI层层考核，再落实到员工身上有PPC，还有出现一个崭新的思想OKR等。

不管是股权结构的不断变化，还是组织机构变革，为激发人才活力，就让企业回归到创业的状态，回到创业中每个人的干劲和激情中。如陈毅贤所说：“合伙人制度下，培养经营人才，要把员工变成合伙人，才能为他们提供人生理想的舞台。”