集团型财务管控人才培养的焦点问题与路径选择

蔡立新++王垒垒

◆基金项目：北京市教委社会科学研究计划项目“云计算时代的在线会计服务研究”（项目编号：SM201310038011）阶段性研究成果；2013年北京高等学校教育教学改革立项联合项目“校企联动培育集团型财务管控人才的实践研究”阶段性研究成果

◇中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）09-0064-03

摘要：随着经济社会的不断发展，集团企业的规模逐渐扩大，财务管控在集团型企业的发展中起着举足轻重的作用，而财务管控人才是有效实施财务管控强有力的推动力。由于高校办学模式陈旧，培养出来的学生都是专一而精，既懂财务又懂管理的人才极度缺乏。另外，企业财务管控不到位、社会和个人本身对财务管控重视不够等也导致集团型财务管控人才缺乏。基于此，本文从人才培养的焦点问题着手，从学校、企业、社会、个人这四个角度提出有效的解决路径。

关键词：集团型财务管控 人才培养 路径选择

一、引言

财政部在“会计行业中长期人才培养规划（2010—2020）”中指出，在未来若干年要着重培养大型企业的财会审高层次应用型、复合型、国际型人才，在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27号）中提出推进管理会计理论体系建设，推进管理会计指引体系建设，推进管理会计人才队伍建设，推进面向管理会计的信息系统建设；北京市教委在教学质量深化工程总体指导思想中也提出“继续支持创新型高素质人才培养模式创新试验区建设，支持复合型优秀人才培养模式创新试验区建设，支持应用型专业人才培养模式创新试验区建设”。种种迹象表明，培养高层次应用型财会审人才已经上升为国家财经人才发展战略。

高等院校特别是高等财经类大学更应审视财会人才培养模式与培养方案，有针对性地制定相应的人才培养计划，向社会输送更多能够适应大型企业集团决策、风险管控以及财务运营管理需要的应用型、复合型、国际型的高层次人才，集团型财务管控人才培养问题呼之欲出。所谓集团型财务管控是指企业集团的财务人员以财务制度、会计准则、内部控制制度规范等为准绳，以绩效管理为着眼点，以风险管控为抓手，全面指导、组织、监督和约束下属公司的各项经济活动（主要是财务活动），最终实现集团公司的战略目标。集团型财务管控模式主要有三种：集中型财务管控、分散型财务管控、兼容型财务管控。集中型财务管控是集团总部财务管理部门对下属公司全部经营活动进行集中管理、统一核算与统一报告。分散型财务管控是指集团总部分散管理决策权利即赋予下属公司对日常事务的决策管理，总部只是保留重大事务的审批权。兼容型财务管控是以上两种模式的结合模式，即集权下的分权。总部全局把控局面，制定制度由下属公司执行，下属公司可以“量身而定”在总部规定的基础上结合自身特点进行补充。目前，世界500强企业中，有八成企业实现财务集中管控。集团型财务管控是趋势，也是集团企业发展的必然选择，因而近年来，企业招聘越来越注重复合人才的选拔，要求毕业生员既要有财务知识又要具备管理能力，然而受高校办学模式陈旧的影响，培养出来的学生所具备的能力不足以胜任工作，集团型财务管控人才培养迫在眉睫。

现有的文献主要集中在集团型财务管控概念、存在的问题以及如何加强集团财务管控建设。吴激（2013）提出了集团型财务管控的概念以及重要性，并围绕集团化财务控制流程及要点进行了详细的介绍；廖华丽（2013）从集团型财务管控制度出发，提出了加强财务管控思路和方式；廖丽明（2010）分析了现代企业集团财务管控的模式呈现集中化趋势的原因，提出集团财务集中管控的方法，如：资金、财务人员以及会计业务统一管理等；刘爱军（2011）提出企业可以通过“看不见的手”——业绩评价机制与集团财务管控结合进一步发挥子公司的积极性；朱永红认为财务管控最重要的主要体现在努力构建集团财务管控“五个中心”，即“信息处理中心、预算控制中心、资金调配中心、风险防范中心和智力聚集中心”的战略格局。对于人才培养的问题，潘春燕（2010）从高校的角度探讨了人才培养的途径；胡丹（2013）阐述了现代经济社会亟需财务管理的复合型人才、内涵以及解决途径；刘英（2011）提出了相应的改革策略。本文在之前文献的基础上，重点研究集团型财务管控人才培养的焦点问题，并从学校、企业、社会以及个人等角度探讨此类人才培养的可行路径。

二、集团型财务管控人才培养的焦点问题

关注集团型财务管控人才培养的焦点问题（如表1），找出问题出在哪里，才能对症下药。

首先是学校的办学理念陈旧，课程设置只考虑了本专业内容，缺乏相关的管理类、信息系统的知识，更缺乏一套行之有效的仿真企业集团财务管控的实战训练体系。如：专业课过于专，而选修课太少，学生自主学习的态度下降，导致学生视野狭隘，知识面单薄；学校各院系教育教学各自为战，缺乏相互融合，导致培养出来的学生知识单一。

从企业来说，首先是对财务管控理念的缺乏、对财务管控最新技术方法的陌生（如集团型企业预算管理系统、资金集中管控系统、集团企业成本管控系统以及合并报表系统等方面的技术方法等），而集团内部又缺乏行之有效的财务管控人才的培训体系，直接导致集团企业财务管控薄弱；集团所属各公司“各自为政”“各自盈利”，各自寻求自身的价值最大化目标，而忽视了集团公司的整体利益，导致集团价值最大化目标无法实现。另一方面，集团企业与下属企业之间由于各自的局部利益（追求自身利益最大化）以及企业集团冗长的传递路径，也会导致财务虚假信息。此外，集团企业内部员工之间缺乏互相学习、互相帮助的动力与氛围，新老员工为了自身利益互不分享实战经验和理论知识，如此，集团型财务管控人才在企业的实战环境中也很难快速培养形成。

对于社会和个人来说，社会很少关注集团型财务管控人才培养，财务人员只专注专业技能的提升，看重财务知识的理论学习，如职称评定、注册会计师考试等方面，没有考虑到集团型财务管控仅仅财务知识过硬是不够的，还需要企业管理、信息系统、公司治理、人力资源等各方面的实战技能。

三、路径选择

本文认为集团型财务管控人才的能力主要包括专业知识与技能、知识运用能力、个人素质以及综合能力（如图1），本文重点从学校、社会、企业以及学生本身等角度谈谈培养复合型人才的培养途径。

（一）“校企合作，产学结合，培养复合型人才”的办学模式

校企合作重点在于学校教学体制机制的革新，是要企业和学校合作，企业向学校提出对所需人才的素质要求和实训场所和条件，学校为企业培养符合要求的复合人才。学校和企业之间的合作，实行产与学相结合的办学模式应注意以下几点：一是办学理念的更新，学校本着“实践出真知”的理念，带领学生去企业集团实地考察，让学生尽量尽早地接触实际业务；与此同时，争取企业积极参与办学过程，聘请企业集团的人员就自身的实际工作经验结合财务知识给学生讲课，以便于学生能充分掌握知识，进而了解企业的需求，提升自己的能力。二是校企资源共享。学校按照企业的需求开展员工的专业知识培训，针对企业财务管控上的问题展开理论研究和技术开发；企业可以参与学校部分教育制度的改革，与学校共同定制培养方案。三是学校各院系有效结合，相互融通。当今社会竞争激烈，集团财务管控所需要的人才不仅要掌握财会方面的知识，还要掌握包括公司治理、企业管理、信息系统等多方面的知识。所以学校的各个院系应该根据需求，适当地结合。四是实施“把企业搬进校园、把课堂搬进企业”策略，建立学校和企业之间联系的桥梁，学校和企业的组织架构适当开放，双方形成“在学校仿真学习，在企业实战演练”的双方向的合作形式，本文称之为校企联动的集团型财务管控人才培养模式。“把企业搬进校园”是指在学校内部构建仿真企业集团环境的实训基地，在此基地可以对在校学生（当然也可以对企业集团员工）进行集团财务管控模式选择与设计、预算管理、资金集中管控、成本管理控制以及集团合并报表编制与分析等专业技能与方法的仿真训练；“把课堂搬进企业”则是指可以让学生走进企业观摩体会集团财务管控的制度、流程、规则与方法，将课堂所学与企业实战相结合，一方面学习领会企业集团现有的财务管控经验与做法，另一方面诊断把脉发现企业集团财务管控的薄弱环节，为后者提出合理化建议。“把企业搬进校园、把课堂搬进企业”策略要成功实施，其关键在于学校要寻找到一家或者几家愿意合作的集团企业，双方建立双向联动的人才培养机制，将校内的人才培养实训基地与校外的人才培养实训基地有机结合，这样一方面能够培养出符合企业集团要求的财务管控人才，另一方面也可以为企业集团财务管控诊断把脉，为之提出行之有效的集团财务管控模式与方法（包括集团财务管控信息系统构建策略），如此则能实现双赢，也才能使校企联动人才培养模式持续有效运转。

（二）“文化宣传、委派学习、比学赶帮超”的企业氛围

文化软实力是集团型企业凝聚力的表现，现在越来越多的企业注重企业文化，而财务管控文化是企业文化的不可或缺部分。首先集团可以通过设立“企业文化宣讲日”、企业文化学习班等途径宣传企业文化，只有在思想上有了财务管控文化的意识，才能主动地去学习财务管控知识、实施财务管控方法。其次，企业可以委派公司员工到学校学习财务理论知识或去其他企业交流学习，通过学习，发现问题，找出差距；集团企业也可以委派总部人员去下属公司锻炼学习，通过下基层，及时将工作中好的经验、方法以及存在的问题实时反馈给总部，以对症下药。最后，在企业中形成“比学赶帮超”的氛围。“比学”是指企业不管老员工还是新员工都要保持对新鲜事物的学习精神，通过组织各种竞赛活动，丰富员工的业余文化生活，使员工常常保持学习的心态；所谓“赶帮超”是指在业务上老员工指导新员工，在知识理论上新员工辅导老员工，新老员工相互帮助共同提高。企业也要结合自身实际情况制定切实可行的激励机制，以进一步调动员工学习、工作的积极性和能动性，这不仅有利于培养集团型财务管控人才，也有利于增强企业的凝聚力。

（三 ）“抓住潮流、审时度势、培养人才”的社会培育

集团型财务管控人才培养要引起社会的反响，只有融入社会，为社会做出贡献，才有意义。因此，社会、媒体要发挥舆论宣传的正能量作用，通过宣传使整个社会认识到财务人员不再是简单的做账、记账和编制报表，而是具有一定话语权、决策权的管理会计；相关部门和社会中介机构要通过各种形式的培训，辅助集团企业培养集团型财务管控人才，减轻学校和企业的压力。

（四）“丰富自己、打铁还得自身硬”的个人素养

集团财务管控人才属于复合型人才，其复合性主要表现在：集团财务管控所涉及的领域广泛，企业集团的财务管控系统必然建立在集团庞大的ERP系统之中，这也意味着集团财务管控人才必须精通信息化系统的部署与应用（部署信息化系统主要针对的是集团管理高层，而应用则是针对全体财务管控人员）的知识与方法，这是第一层次的复合；成功的财务管控需要相关人员具备优秀的管理决策能力，包括战略规划、风险管理等决策控制能力，只有企业发展战略方向规划得当，风险管理策略实施有效，企业发展前景才有保证，因此精通管理学的知识与方法也是集团财务管控人才的必备知识，这是第二层次的复合；工作中，集团企业与下属分公司进行沟通协调是常事，比如部署与实施预算方案、制定与执行成本控制策略、设计与应用资金集中管控方案，等等，与集团下属企业相关人员打交道，具备一定的心理学知识、人力资源管理方面的知识就很管用，这是第三层次的复合。因此，财务人员必须丰富自己，打铁还得自身硬。

四、结语

本文认为，学校是职业人才事业的起步阶段，因此，在高校特别是高等财经院校应当适时转变财会人才的培养模式，建立起校企联动的人才培养机制，把集团型财务管控人才培养作为培养高层次财会人才的立足点，才能为大型企业输送急需的管理人才，也才能为学生未来的职业晋升与发展提供强有力的支持；企业是财务管控人才锻炼的主战场，高校培养的专业人才必须在这个主战场经过历练才能成为合格的集团型财务管控人才。企业不能简单地使用人才，而更应该打造学习型组织，构建集团型财务管控人才的内训体系，通过内训提高员工的整体素质与技能，使之更加符合企业集团财务管控的实战要求，为集团财务管控的成功实施提供人才保证；社会可以让职业人才对财务管控的理解更加通透；而只有个人具有强烈提升职业素养的意愿，在学校、企业、社会的带动下才能成为集团型财务管控人才。J

参考文献：

[1]廖丽明.对企业集团财务管控若干问题的思考[J].财经界，2010，（6）.

[2]廖华丽.浅析集团财务管控——基于企业集团集权式财务管控的思考与分析[J].现代商业，2013，（26）.

[3]刘爱军.从经济学视角谈集团财务管控[J].财政监督，2011，（23）.

[4]张会丽，吴有红.企业集团财务资源配置、集中程度与经营绩效[J].管理世界，2011，（2）.

[5]Efferin，Hoppe.Management Control， Culture and Ethnicity in a Chinese Indonesian Company[J].Accounting，Organizations and Society，2007，（32）：223-262.

[6]陈志军.母公司对子公司控制理论探讨理论视角、控制模式与控制手段[J].山东大学学报（哲学社会科学版），2006，（1）.

[7]陈瑾.企业集团财务管控体制研究探讨[J].商业会计，2012，（9）.

[8]毛成鹉.增强集团财务管控 提高核心竞争能力[J].商业会计，2010，（10）.

作者简介：

蔡立新，男，首都经贸大学会计学院会计系主任，教授，会计学硕导，企业管理博士研究生。

王垒垒，女，首都经济贸易会计学院学术型研究生。