领导友好关系管理（LRM）与员工情感承诺：LMX的中介与调节作用

尹 奎，刘永仁，宋璐璐



领导友好关系管理（LRM）与员工情感承诺：LMX的中介与调节作用

尹 奎1，刘永仁2，宋璐璐2

（1.中国人民大学 劳动人事学院，北京 100872；2.山东大学 商学院，山东 威海 264209）

顺应从沟通方式向具体沟通行为研究转变的大趋势，基于上下级人际互动的微观视角，旨在探讨领导友好关系管理（Leader Rapport Management）对员工情感承诺的影响与作用机制。以山东、河南、北京等地297名员工为被试，以spss17.0与Amos21为统计分析工具，验证了White et al（2012）开发的三维度LRM量表的生态效度。研究结果表明：LRM整体对员工情感承诺有显著正向影响，其中社交维度的影响大于自我维度，自主维度对员工情感承诺的影响并不显著；LRM整体与其各维度对LMX有显著正向影响，证实了LRM是解释LMX形成的有效理论；LMX对员工情感承诺具有显著正向影响；LMX对LRM整体、自我维度、社交维度与员工情感承诺的关系具有部分中介作用，同时LMX对LRM整体与员工情感承诺的关系具有负向调节作用，证实了LMX在LRM与员工情感承诺关系中扮演着中介与调节的双重角色，揭示了LRM对员工情感承诺影响的作用机制与边界条件。最后，讨论了研究的理论意义、管理实践意义、研究局限与未来研究展望。

领导友好关系管理；领导成员交换关系；情感承诺

0 引言

沟通是本世纪以来管理学、心理学、工作心理学等学科领域研究重点之一，领导沟通有效性已成为提高人力资源管理水平与组织运营效率的必要条件[1-2]。微观层面的沟通质量也已成为影响个体心理与行为的重要工作情景[3]。大量实证研究结果表明，沟通满意度对员工心理授权、组织创新[4]、领导有效性[5]、团队成员创新行为[6]有着积极的预测作用。作为组织角色的一部分，领导要花费大量的时间与下属进行面对面（face-to-face）人际互动[7]，面对面沟通形态下的员工满意度水平明显高于CPC（以电脑为媒介）沟通形态下的满意水平[8]。不幸的是，上下级的人际互动并没有表现出令人满意的结果。Basch & Fisher[9]对一家国际连锁酒店员工的调查发现：90%的上下级人际互动给员工带来的是挫败感、失落感，成为下级“悲痛”的重要来源。领导人际互动技能现状与其对组织价值贡献的重要性极其不匹配，这引发了理论界与实务界的极大反思：上下级人际互动对员工产生哪些影响？哪些具体行为反映了领导人际互动能力？如何提高领导人际互动能力？

基于上述问题，White，Campbell等[10]将社会语言学中的“友好关系管理（Rapport Management）”概念引入上下级人际互动，将领导友好关系管理（Leader Rapport Management）定义为：上下级人际互动过程中，上级所采取的一系列具体互动行为，这种行为可能降低也可能提高互动双方的友好关系。White，Campbell等[10]开发了LRM量表，使得对LRM进行定量研究成为可能。作为一个崭新的研究领域，理论界对LRM的研究还停留在概念描述与理论陈述阶段，亟待实证研究对LRM理论的构念效度与预测效度进行验证。对LRM与员工组织承诺关系的研究也将是未来研究方向之一[10]，而情感承诺相比于持续承诺、规范承诺，对积极工作结果（如工作绩效、组织公民行为等）有更高的预测效度[11]。如果LRM对员工情感承诺有积极预测作用，那么作用机制与边界条件是什么？这是本文的研究重点。

根据领导成员交换理论（LMXT），领导会区别对待下属，形成差异化的交换关系，但尚不清楚领导如何将下属划为“圈内”成员或“圈外”成员[12]。尽管在所有LMX前因变量中，领导变量（leader variables）对LMX的解释力度最大[13]，但依旧未给出领导“如何”促成高质量LMX。有研究表明，具体性领导互动行为在形成高质量LMX中起到重要作用[14-15]，高情景文化下的沟通互动也意味着双方更多的信任，反应了人们构建关系和形成信任的愿望[16]。LRM作为一个上下级互动中的重要构念，是解释LMX如何形成的有效理论[17]，而LMX与情感承诺积极关系已经得到广泛共识[18]。同时，根据社会认知理论，LMX作为一种能够影响员工认知的社会结构特征，会对员工对上级行为认知与评价产生影响。综上所述，LMX在LRM与员工情感承诺中可能扮演着中介与调节的双重角色。

具体而言，本研究聚焦于以下几个方面：首先，探究LRM与员工情感承诺的关系，并实现LRM各维度与员工情感承诺的分别映射，理清LRM对员工情感承诺影响的方式，这对于领导如何与下属进行良好互动具有重要现实指导意义；其次，探讨LRM与LMX的关系，进一步验证LRM是否是解释高质量LMX形成的有效理论，响应了未来关于高质量LMX形成中具体领导行为研究的号召[19]，进一步丰富领导成员交换理论；最后，探究LMX在LRM与员工情感中的中介与调节作用，揭示LRM对员工情感承诺影响的作用机制与边界条件。具体研究框架如图1所示。

图1 研究模型

1 理论基础与研究假设

1.1 领导友好关系管理与员工情感承诺

金山词霸对“rapport”的解释为：友好关系、融洽、和谐。柯林斯高阶英汉双解学习词典对“Rapport”的解释为：和睦；友善；亲近，互动双方建立友好的关系，在这种关系下彼此理解且感觉很好。Gremler & Gwinner[20]将“Rapport”定义为互动者之间的亲近水平（level of relatedness）。综上所述，本文将Rapport定义为“友好关系”。Spencer-Oatey[21]基于礼貌理论从社会语言学视角将“友好关系管理”定义为：通过使用能够照顾对方需要/权利的语言来管理社会关系，并将互动对方的基本需要与权利个体与群体维度上进行区分，即个体/群体自我、自主权/社交权。White等[10]将“友好关系管理”概念引入上下级人际互动过程，将领导友好关系管理定义为：上下级人际互动过程中，上级所采取的一系列具体互动行为，这种行为可能降低也可能提高互动双方的友好关系。同时White等基于礼貌理论（politeness theory）与探索性因子分析结果将LRM分为三个维度：自我（ego），即互动者希望有良好的个人形象，被他人认可、欣赏的需要，表现为上级对下属自尊/面子的维护与尊重；自主（autonomy），即希望个人活动范围不受侵扰的基本权利，表现为上级一定程度上的授权；社交（association）,即希望得到他人关注与关心的权利，表现为上级对下级的关怀。鉴于LRM是一个全新概念，仅有的研究大多数是定性研究，例如Campbell等[22]通过内容分析法证实了LRM是解释下属公平感知与消极情绪反应的有效理论，LRM有利于管理者在不得不向下属传递消极信息时，与下属保持友好关系。Aoki[23]对同样是高集体主义文化的日本与泰国进行了对比研究，发现日本人更强调人际互动中的社交维度，而泰国人更强调自我维度。对LRM进行更为清晰界定以及开展定量研究以验证LRM构念效度是未来研究的重要方向。

情感承诺反应了个体对组织的情感依附、组织认同程度，情感承诺高的员工自愿继续留在组织中工作，而不是因为不得不这样做。Meyer等[11]通过元分析发现，相比于持续承诺与规范承诺，情感承诺对积极工作结果（如工作绩效、组织公民行为等）有显著正向预测作用。越来越多的研究发现情感承诺对职业满意度[24]、组织公民行为[25]有显著正向预测作用。从前因变量看，个体负罪感[26]、工作满意度[27]、自尊[28]、领导成员交换关系[29]、公平奖励与信息分享[25]等都对情感承诺有积极预测作用。对情感承诺的研究大多渗透在组织承诺研究过程中，鉴于情感承诺在组织承诺中的核心地位，日后应更多将其作为一个独立变量来考察。

LRM反应了上级在具体人际互动过程中对下级权利/需要的满足程度。从自我维度看，高LRM上级通过委婉方式来批评下属，遵照“私下批评，公开表扬”原则向下属传递消极信息。这符合中国儒家传统文化中对互动对象“面子”的尊重，而面子和谐有利于降低工作压力，提高工作满意度[30]。与自我密切相关的构念是组织自尊。组织自尊与积极情感体验正相关[31]，与消极情感体验负相关[32]。高自尊的个体在工作中体验到更多积极情感，对组织有好的印象与评价，促使其形成更高组织认同感，对组织承诺有显著正向影响[33-36]。从自主维度看，高LRM的领导对员工具体行为方式“不干预”，具体表现为让下级按照他们认为最有效的工作方式工作，给予下级一定自主权。基于Herzherg双因素理论，自主属于工作本身激励因素，有利于员工工作内容丰富化，增强员工成就感与荣誉感。当员工对自己工作的自主感知程度提高时，他们对工作的认同、投入以及组织自豪程度随之增加[37]。尊重重员工工作自主权也是领导授权赋能行为的重要表现[38]，而领导授权赋能行为能够提高员工内部人身份感知[39-40]，从而提高留职意愿[41]。内部导向动机理论认为，个体追求成为自己生活的主宰，更高的工作自主性可以提高个体的主观幸福感与快乐水平[42]。更直接的证据表明，工作自主性能够提高员工工作满意度、组织承诺，降低职业倦怠与离职倾向[43-46]。从社交维度看，高LRM的上级能够及时给予下属必要的关怀与帮助。在特别重视“情感”激励，“高权力距离”的华人组织情景下，管理者对员工的个人帮助、体贴与关爱，将转化为员工对组织的奉献精神[47]。实证研究表明，具有平等与服务意识的领导能够给组织成员营造一种良好的心理感觉氛围[48]，Sahin[49]通过上下级配对样本证实麦格雷戈中的Y理论管理风格（Theory Y Management Style）与员工情感承诺正相关。服务型领导相比于家长式领导更能提高员工工作满意度[50]。综上所述，提出以下假设：

H1：LRM对员工情感承诺有显著正向影响。

H1a：LRM中的自我维度对员工情感承诺有显著正向影响。

H1b：LRM中的自主维度对员工情感承诺有显著正向影响。

H1c：LRM中的社交维度对员工情感承诺有显著正向影响。

1.2 领导友好关系管理与领导成员交换关系

Graen等[51]将LMX定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。根据该理论，领导与一部分下属建立高质量交换关系，与其他人建立低质量交换关系。低质量领导成员交换关系是纯粹经济交换关系，以雇佣合同为基础。高质量领导成员交换关系是一种基于互惠原则的社会交换，代表了更高水平信任、人际互动与支持。LMX一经提出便引起了学术界广泛关注，成为情感承诺[24]、工作投入[52]、工作满意度、利他主义[53]、知识共享行为[2]的有效解释变量。但对于高质量LMX前因的研究比较匮乏，可能存在的前因变量有：上下级的主动性匹配程度[54]、积极情感特征[55]等。此外，一些情感变量（例如喜欢、感知到的相似性等）在高质量上下级交换关系形成早期起到一定作用，但哪些具体上下级互动行为能促使LMX进一步提升有待进一步研究[10]。

对于领导者而言，互动过程中是否能够有效识别并管理对方的需要与权利，是一项重要的社会技能，能够影响了上下级关系的和谐程度[56]。根据礼貌理论（politeness theory），上下级亲近水平与能够影响互动主体面子的基本需要与权利紧密相关。LRM是能够建立上下级友好关系的一系列具体沟通技巧的组合。出于公司政策执行、提高工作效率、解决职场冲突的需要，上级不得不向下级传递“威胁”信息：例如，当上级告诉下属“下周五一定要给我报告”时，下属的自主权受到威胁，下属将领导上述行为感知为不礼貌，就会降低上下级关系友好程度；同样，当上级直白告诉下属“你生产效率这季度大大降低”时，下属自我（自尊）受到威胁，也会降低互动双方关系水平。但领导可以通过LRM来降低这些消极信息对上下级人际关系质量的影响，提高与下级建立友好关系的可能性[56]。在互动过程中当上级能够对下级的需要与权利加以关注时，下级就会产生与上级亲近的感知，例如当上级同意下属的请假请求时，下属自主权得到满足。如果管理者将拒绝下属请求的意思表示隐藏在抱歉中，下属对上下级人际互动就会有积极的感知。高LRM中上级对下级需要与权利的尊重也是高LMX的重要表现，例如更多的关怀/关心，信任与尊重[57-58]；同时上下级友好互动关系使得沟通更为通畅，而沟通满意度与领导成员交换关系密切相关[59]。综上所述，提出以下假设：

H2：LRM对LMX有显著正向影响。

H2a：LRM中的自我维度对LMX有显著正向影响。

H2b：LRM中的自主维度对LMX有显著正向影响。

H2c：LRM中的社交维度对LMX有显著正向影响。

1.3 领导成员交换关系的中介作用

社会交换理论被认为是组织行为学领域最有影响力的理论之一，Rockstuhl等[18]通过元分析证实了LMX与组织承诺的关系具有跨情景的一致性。从自我维度看，根据情感事件理论（affective events theory，AET），员工对工作事件产生的情绪反应会影响他们的工作态度（工作满意度、组织承诺）[60],其中令人振奋的事件包括：实现目标，得到同事/上级的支持与关爱，成就获得认可等。高LRM的上级能够照顾下属的“面子”与自尊，下属会将上述领导行为认知为对自己的“袒护”、“照顾”，形成高LMX感知，产生更多积极情绪。另外，根据自我认同理论（Self-identity theory），有较高关系认同的个体基于对方的福祉能够主动地满足对方的角色期待，而满足对方的角色期待有利于高质量LMX的形成[61]。上下级人际互动过程中，高LRM的上级能够满足下级对上级“多鼓励、少批评”的角色期待，营造良好的沟通氛围，形成高质量的LMX关系；作为回报，下属也应满足上级“忠于自己、忠于组织”的角色期待。从自主维度看，更高的自治与更大的决策范围是高LMX的重要表现（孙锐，石金涛，张体勤，2009）[62]，高LRM的上级给员工更多工作自主性，反应了领导与下属之间的信任关系[63-64]，而信任是高质量LMX形成的核心要素之一[65-66]，当个体体会到来自领导的支持与信任时，能够有效提高领导与下属的社会交换品质，产生互惠直觉与互惠责任，表现出有益于组织的态度[67]。从社交维度看，关爱与支持是领导者与下属之间情感纽带的一部分，“领导关心你”这个事实往往让你献上自己的忠诚来回报该领导者[68]。同时，根据人际互动在“友好—敌对”维度上的对等原则（Correspondence），即友好引发友好反应、敌意引发敌意反应，下级对高LRM的上级会做出更多友好反应，形成良性互动循环，促进LMX质量的提升。更直接的证据表明，LMX在仁慈领导（benevolent leadership）与组织公民行为中具有完全中介作用[69-70]。总之，根据互惠原则，当员工感知到领导的尊重、信任与关心时，他们会更好的处理与上级的关系[6]，表现出对领导的忠诚与尊重。对于注重人际关系，轻物质利益以及重视精神超越的中国人而言，领导与组织在员工眼里是没有分别的，并且领导更实，组织更虚[71]，因此员工会将对上级的忠诚、认同泛化为对组织的认同与承诺。综上所述，提出如下假设：

H3：LMX对员工情感承诺有显著正向影响。

H4：LMX在LRM与员工情感承诺关系中起到中介作用。

H4a：LMX在LRM自我维度与员工情感承诺关系中起到中介作用。

H4b：LMX在LRM自主维度与员工情感承诺关系中起到中介作用

H4c：LMX在LRM社交维度与员工情感承诺关系中起到中介作用

1.4 LMX的调节作用

根据社会认知理论，人们对行为、态度的解释是在特定工作情景下进行的，组织成员认知过程带有环境的烙印。LMX作为一种能够影响员工认知的社会结构特征，无疑会对员工对上级行为评价产生影响。从自我维度看，根据自我概念理论（self-concept-based theory），当情景对“自我”产生威胁时，个体倾向于寻找额外信息对威胁情景做出解释。低LRM行为对员工自我产生威胁时，高LMX关系感知的员工会搜寻更多的信息对LRM行为做出解释，基于平时领导对自己的关怀、信任等，倾向于对低LRM行为做出更多积极认知。相反，对于低LMX关系员工而言，员工在搜集外部信息来对领导行为做出解释时，搜寻到的信息更多的是消极信息，例如“领导排挤我”、“领导平时不关心我”、“领导认为我不重要”等，这会进一步降低了员工的自我价值存在感知/自尊,而组织自尊与组织承诺[72][36]密切相关。从自主维度看，在高LMX关系下，领导已经赋予下属更多工作自主权与决策权[73]，员工对LRM行为中领导对自己自主权维护的效能评价要小于低质量LMX下的员工评价。在低质量LMX关系中，下属渴望获得上级的信任与支持，进入“内-群体”，LRM行为自主维度恰好能够满足员工获得上级支持与信任的需求，成为一种激励因素，下属对其做出更高评价。从关怀维度看，高质量LMX的员工得到领导更多关怀、喜爱，拥有更多的工作舒适感与信任感。根据角色扮演LMX形成论，角色习惯化阶段，领导与下属的行为相互依赖，关系相对稳定。高质量LMX下的员工会将LRM的上级关怀认知为一种“习惯”，做出比低LMX中员工更低的评价。总之，高LMX相比于低LMX而言，交换双方不但存在物质交换，而且通过相对稳定与持久的关系交换更多无形要素，例如信任、忠诚、认同、情感等。高质量LMX中领导已经为下属提供了足够多支持性工作环境，LRM起作用的空间相对较小，这意味着在高LMX下，LRM对员工情感承诺的影响更小。在低水平LMX下，下属得到的支持性资源较少，LRM很好的填补了这个空白，根据“物以稀为贵”的边际效用递增原则，低水平LMX下的员工会对上级的关心、尊重、信任做出更高评价。相关实证研究得到了类似结论，例如LMX对领导授权赋能行为与工作满意度、心理授权的正向关系具有负向调节作用[74]；在低质量LMX中，下属对领导真实型情感管理做出更高评价，工作满意度更高[75]。LMX对心理授权与情感承诺具有负向调节作用[76]。综上所述，提出以下假设：

H5：LMX对LRM与员工情感承诺的关系有负向调节作用，即低LMX下，下属对LRM会做出更高的评价，员工情感承诺更高。

H5a：LMX对LRM中自我维度与情感承诺的关系具有负向调节作用。

H5b：LMX对LRM中自主维度与情感承诺的关系具有负向调节作用。

H5c：LMX对LRM中社交维度与情感承诺的关系具有负向调节作用。

2 研究过程与方法

2.1 样本选取

根据便利与就近原则委托在人力资源部工作的同学、朋友发放问卷，在发放过程中强调本次调研学术性目的，采用匿名方式作答。调查范围主要集中山东、河北、北京等地，共发放问卷400份，回收324份，剔除乱答、缺失值较多等无效问卷，有效问卷297份，问卷有效回收率74.25%。人口统计学特征为：从性别看，男154（51.9%），女143（48.1%）；从年龄看，25岁以下108（36.4%），25-35岁151（50.8%），36-45岁22（7.4%），45岁以上16（5.4%）；从受教育程度看，大专及其以下81（27.3%），本科183（61.5%），硕士33（11.2%）；从工作年限看，1年以下77（25.9%），2-5年169（56.9%），6-10年26（8.8%），10年以上25（8.4%），总体看，样本结构较为合理。

2.2 变量测量

领导友好关系管理。采用White，Campbell等[10]编制的8题项3维度量表。其中自我维度3个题项（α=0.76），如“我的上级当着别人的面批评我”；自主维度2个题项（α=0.80），如“总体而言，我的上级让我按照我认为最有效的工作方式工作”；社交维度3个题项（α=0.89），如“在我需要的时候，我的上级能够花费一定的时间与我沟通”。采用李克特7级评价，从“1=完全不同意”到“7=完全同意”。其中自我维度按反向题项进行统计，来体现上级对下级面子、自尊的维护程度。

情感承诺。采用Meyer & Allen[77]开发的6题项情感承诺量表。典型题目如：“我很乐意在现在这个企业继续待下去”等。采用李克特7级评价，从“1=完全不同意”到“7=完全同意”。

LMX采用Kenneth Law编制的7题项单维度量表，典型题目如：“不论我主管的职权有多大，他都会牺牲他自己的利益来帮助我摆脱工作上的困境”。王陵峰，龙静，刘海健[78]验证了该量表在华人组织情景下具有较高信度（α=0.89）。采用李克特7级评价，从“1=完全不同意”到“7=完全同意”。

控制变量。考虑到员工的性别、年龄、工作年限、教育程度，所属企业性质与规模可能对情感承诺产生影响[34]，本研究将上述变量作为控制变量。

2.3 分析方法

通过同源方差检验验证数据质量；运用SPSS描述性统计、双变量相关等工具进行数据描述性统计分析；通过AMOS21进行验证性因子分析检验各个变量的建构效度与区分效度；最后通过回归分析进行假设检验。

3 统计分析

3.1 同源方差检验

尽管通过题项意义隐匿法[79]，最小化模棱两可问题等方法来降低同源方差问题，但所有题项均由同一被试自我报告完成，很可能存在同源方差问题（CMV）。根据Podsakoff，Mackenzie，Lee和Podsakoff[80]、周浩和龙立荣[81]的建议，采用两种方法对同源偏差问题进行检验：首先，用验证性因子分析对所有变量进行Harman单因子分析，如果同源方差大量存在，则可能存在一个因子解释大部分变异的情况。表1中Harman单因子分析模型（M1）拟合程度没有达到可接受标准（CFI=0.85＜0.9，X2/df=3.50＞3，RMSEA=0.11＞0.08），其次，鉴于Harman单因子分析是一种不敏感的验证方法，除非同源偏差大量存在，一般不会出现一个公因子解释大部分变异的情况。如果同源方差严重，进行验证性因子分析可能出现有共同方法变异的因子模型拟合优度高于无共同方法变异的因子模型。表1中三因子结构模型（M5）明显优于其他竞争模型，且各拟合指标都达到理想程度（X2=353.26，P＜0.001，CFI=0.95＞0.9，X2/df=1.85＜3，RMSEA=0.06＜0.08），证明上述变量具有较好的区别效度，同源方差问题不严重。

表1 区别效度验证性因子分析

注：LRM表示领导友好关系管理；AOC表示情感承诺；LMX表示领导成员交换关系；“+”代表两个因子合并为一个变量，***代表P＜0.001

3.2 聚合效度检验

聚合效度是检验变量内部结构稳定性的重要指标。鉴于LRM是西方组织情景下刚开发出来的测量工具，其跨情景的适用性有待进一步检验。LRM各题项因子载荷在0.76-0.91，不存在违规估计问题[82]，可以进行验证性因子分析，LRM模型拟合程度良好（X2=25.89，P=0.08＞0.05，X2/df=1.52＜3，CFI=0.99＞0.9，RMSEA=0.04＜0.08）。组合信度（α）=0.98＞0.07，AVE=0.73＞0.5，表明模型内在质量良好。LMX模型整体拟合度良好（X2=30.72，P=0.19＞0.05，X2/df=1.37＜3，CFI=1.00＞0.9，RMSEA=0.04＜0.08），组合信度（α）=0.85＞0.7，但AVE=0.44不够理想。AOC模型整体拟合度良好（X2=12.25，P=0.06＞0.05，，X2/df=2.04＜3，CFI=0.99＞0.9，RMSEA=0.06＜0.08），组合信度（α）=0.90＞0.7，AVE=0.61＞0.5，模型内在质量良好。

表2 各变量验证性因子分析结果

注：所有参数均保留两位小数。

3.3 描述与相关分析

由表3可知，LRM（Mean=5.27＞4）、LMX（Mean=5.07＞4），AOC（Mean=5.11＞4）水平较高，都大于4（7级评价）。LRM与员工情感承诺正相关（r=0.53，P＜0.01），与LMX正相关（r=0.60，P＜0.01）初步验证了假设H1，H2；LMX与员工情感承诺正相关（r=0.61，P＜0.01），LMX与LRM、情感承诺都呈现中度相关水平，初步验证了LMX的中介作用。LRM与自我、自主与社交三个维度的中高度相关（r=0.71,0.74,0.83，P＜0.01），验证了三个因子在LRM的聚合效度。三个因子之间的中低度相关水平（r=0.25,0.33,0.55，P＜0.01）以及验证性因子分子中各因子相关系数在（0.28，0.37，0.62）表明各个因子之间有一定差异，具体分析各个维度对LRM与LMX是有必要的。对角线各Sqrt（AVE）大于所在行与列的相关系数，表明各个变量之间具有较好的区分效度[83]。

表3 描述与相关分析

注：性别，男=“0”，女=“1”，年龄、教育程度、工作年限为定序变量。*代表P＜0.05，**代表P＜0.01，双侧检验，后同，对角线为sqrt(AVE)。

3.4 假设检验

首先，对LRM整体与LMX与AOC的关系进行检验。根据表4，由M2可知LRM对AOC有显著正向影响（β=0.62，P＜0.01）；由M6可知，LRM对LMX有显著正向影响（β=0.65，P＜0.01），LMX对AOC有显著正向影响（Ｍ３）（β=0.64，P＜0.01），H1、H2、H3通过检验。在M2的基础上，将LMX引入回归方程，LMX回归系数显著（β=0.47**，P＜0.01），LRM回归系数显著（β=0.32**，P＜0.01），△R2=0.12，△F=9.35，P＜0.01，LMX在LRM与AOC中起到部分中介作用，中介作用效应量为49.27%，H4通过检验。为了验证LMX对LRM与AOC关系的调节作用，首先对各变量进行中心化处理，在M4的基础上将LMX*LRM引入回归方程（M5），LMX*LRM回归系数显著（（β=-0.10**，P＜0.05），且△R2=0.02，△F=-2.45，P＜0.05，LMX对LRM与AOC的关系具有负向调节作用，H5通过检验。根据Cohen等[84]的建议，按照LMX平均值±一个标准差对数据进行分组，绘制不同LMX质量下LMR对AOC影响的差异，如图2所示。

图2 LMX的调节效应

为了进一步探究LRM各维度对LMX与AOC的影响，构建表5嵌套模型（M1-M7）。在M1基础上将自我、自主、社交纳入归回方程（M2），其中自我（β=0.16，P＜0.01）、社交（β=0.16，P＜0.01）对AOC有显著正向影响，自主对AOC影响不显著（β=0.08，P＞0.05），H1a、H1c通过检验，H1b、H4b未通过检验。在M1的基础上构建M7，自我（β=0.08，P＜0.05）、自主（β=0.08，P＜0.01）、社交（β=0.08，P＜0.01）对LMX有显著正向影响。假设H2a、H2b、H3c通过检验。为了进一步检验LMX在LRM各维度与AOC关系中的中介作用，构建M3，其中LMX（β=0.46，P＜0.01）、自我（β=0.11，P＜0.05）、社交（β=0.21，P＜0.01）回归系数显著，LMX在自我与AOC以及社交与AOC关系中起到中介作用。为进一步检验LMX对LRM各维度影响的调节效应，在对各变量进行中心化后，构建交互项LMX*自我、LMX*自主、LMX*社交，在M5基础上同时引入上述交互项，构建M6，尽管△R2=0.03，△F=-6.55，P＜0.05，但各交互项系数并未达到显著水平，LMX在自我、自主两个维度上呈现边缘显著（0.05＜P＜0.10），假设H5a，H5b，H5c未通过检验。

表4 LRM、LMX回归分析表

注：N=297，*代表P＜0.05，**代表P＜0.01

表5 LRM各维度、LMX、LRM回归分析表

注：N=297，*代表P＜0.05，**代表P＜0.01，+代表P＜0.1

4 结论与讨论

本研究基于上下级人际互动的微观视角，通过员工自我报告收集297份有效样本，探讨了领导友好关系管理与员工情感承诺之间的关系。结果发现：LRM整体对员工AOC有显著正向影响，具体到LRM各维度来看，社交维度（β=0.38，P＜0.05）对员工AOC的影响要大于自我维度（β=0.16，P＜0.05），自主维度对员工AOC影响不显著；LRM整体与各维度对LMX有显著正向影响；LMX对员工AOC有显著正向影响，并在LRM整体、自我维度、社交维度与员工AOC关系中起到部分中介作用；LMX作为一个社会结构特征，对LRM整体与员工AOC的关系具有负向调节作用，验证了LMX在LRM与员工AOC中扮演中介与调节的双重角色，尽管这样的情况是不多见的；LMX对LRM各维度与员工AOC关系的调节作用不显著。

4.1 结论讨论

本研究从上下级人际互动的微观视角证实了上级在建立高质量LMX中起着重要作用（β=0.65，P＜0.05），R2=0.39），Dulebohn等[13]通过对247项LMX研究的元分析也发现，领导变量解释了LMX的大部分变异。这并不难理解，因为上级组织地位更高、掌握资源更多，在LMX形成中处于更有利地位。具体到LRM各维度，上级对下级的关怀/关心对LMX的预测作用明显高于自我、自主维度（β=0.40＞0.12＞0.11），而White 等[10]发现自主维度与LMX相关程度最大。这表明，在高权力距离、集体主义、关系导向的华人组织，下级更看重上级对自己的关怀，并将其认知为高LMX的象征；而在西方组织情景下更强调个人主义，下级更看重自主。此外，相关研究表明上级信任（自主的隐含意思表示）与LMX的关系在垂直-集体主义（vertical- collectivistic）文化背景下的关系程度弱于水平-个人主义文化（horizontal- individualistic）背景下的程度[18]。从LRM与员工AOC关系来看，上级主要通过尊重下属的面子、自尊以及关怀下属来提高员工对组织的情感承诺，如员工组织自尊与组织承诺[35]、情感承诺[36[72]正相关。服务型领导相比于家长式领导更能提高员工工作满意度[50]。令我们感到意外的是，满足互动中下属自主需要并不能显著提高员工情感承诺。一方面，尽管给员工自主是领导授权赋能的重要表现，但仅给予员工自主而不加以工作指导结果可能是：员工将上级对自己工作方法与过程的“不干预”理解为放任不管而不是信任，这也从另一个侧面证实了授权赋能是一个整体，不能只授权不赋能；另一方面，LRM量表中对自主维度的测量仅仅用两个题项，对自主维度的反应不够全面。LMX与员工情感承诺正相关，证实了Cheung等研究结论。LMX在LRM与员工AOC中的中介作用凸显了领导与下属建立高质量交换关系对提高员工情感承诺的重要作用。LMX在LRM与员工AOC关系中具有负向调节作用，这与Rockstuhl等[18]的研究结论类似。对于外群体成员来讲，他们渴望成为上级的内群体成员，当领导在互动过程中向他们传递“友好”信号时，他们对上级行为评价更高。在资源受限（Resource-constrained）情况下，如低LMX、低组织支持感知，下属更倾向采取积极上级影响策略[85]，这反应了他们对领导尊重、信任与关怀的渴望。LMX对LRM各维度与情感承诺的关系调节作用不显著，可能存在的解释是：（1）LRM各维度协同作用，对员工情感承诺产生影响；（2）维度彼此之间存在调节效益，如工作自主性（自主）对伦理领导（Ethical leadership）（关怀）与助人行为关系具有正向调节作用[86]；（3）LMX对LRM各维度的调节作用不一定是线性的，远比想象的要复杂；（4）统计抽样采取便利性抽样，不是随机抽样造成结论不显著。

4.2 理论与现实意义

本研究的理论贡献体现在：（1）验证了三维度LRM量表在我国组织情景下的信度与效度，为后续开展更多的实证研究提供了依据；（2）证实了LRM是解释LMX形成的有效理论，是对领导成员交换理论的拓展与延伸，并回答了领导“如何”将下属划入“圈内”或“圈外”；（3）响应了White等[10]未来探讨LRM与组织承诺研究的号召，构建了LRM三维度对员工AOC的分别映射，解释了在中国组织情景下LRM对员工情感承诺影响的方式；（4）揭开了LRM对员工AOC作用机制的“黑箱”，同时考察LMX对LRM与员工AOC关系的调节作用，证实了LMX在LRM与员工AOC中扮演的双重角色。

从管理实践意义看，领导友好关系管理在帮助领导者成为一名有效沟通者与关系建立者以及提高员工情感承诺中具有重要作用，提高员工情感承诺的一个重要途径是选拔能够有效管理员工需要与权利的领导。当领导与下属互动困难时，LRM为提高领导有效性提供了一个人力资源实务工具，即从LRM三维度上进行分析，识别领导人际互动能力的“短板”，制定有针对性的培训计划将大有碑益。社交维度对LMX与员工AOC影响显著，这给管理者的启示是：要树立平民领导观，从有界领导向无界领导转换，实现服从“人”向服从“事”的转变，减少下级被支配的感觉，关心员工的成长、成就与生活，对员工进行个性化的关怀[48]。领导者应该关注LMX中的弱势群体，对低LMX中的下属给予更多的关怀、尊重与信任，这将极大的提高他们对组织的情感承诺。

4.3 研究不足与展望

本研究存在以下不足：（1）采用自我报告方式收集数据，难免存在同源方差问题，对LRM的测量采用观察法，对LMX采用上下级配对样本来收集数据将更加科学；（2）采用横断面研究，这对因果关系的探讨有一定局限性，如能对LMX与AOC采用分时段的增量数据研究将极大提高结论可信度；（3）样本量较小，结论外部效度有待进一步验证，后续研究可尝试大范围取样，或者以单一产业多家企业为研究对象进行细化研究；（4）根据情景事件理论，个体特质、价值观对上级行为认知将产生影响，本研究仅考察了上下级互动中领导行为因素，不足以完整揭示LRM对员工AOC影响机制；（5）本文中的调节与中介效应采取分别检验，未来应采用总效应调节模型（Total Effect Moderation Model）[87]来提高结论的可可靠性。

鉴于LRM概念与理论尚不成熟，后续可从以下方面开展研究：（1）采用行为观察代替自我报告，为LRM提供更多真实数据，发现更多具体领导互动行为，同时开发本土化LRM量表；（2）探讨LRM对更多工作结果、工作态度变量的影响，例如工作满意度、工作绩效、离职倾向、组织公民行为等，进一步验证LRM构念的积极意义；（3）考察个体特质、价值观在上下级人际互动中对LRM认知的影响，例如权力距离感知、儒家传统价值观、集体主义、大五人格等；（4）探讨LRM对员工情感承诺影响的中介作用机制，上级支持感知、沟通满意度、互动公平感知都可能是潜在的中介变量；（5）考察下级对LRM动机的感知对LRM与其结果变量的调节作用，同一上级的人际互动行为，“真”LRM与“伪”LRM对下级工作态度的影响差异明显。

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Leader Rapport Management (LRM) and Employees’ Affective Organization Commitment: The Mediated and Moderated Roles of Leader-member Exchange

YIN Kui1, LIU Yong-ren2, SONG Lu-lu2

(1.School of Labor and Human Resource, Renmin University of China, Beijing 100872, China;2.School of Business, Shandong University, Weihai 264209, China)

Since the beginning of this century, communication has been one of research priorities in many subject areas, such as management, psychology, job psychology and so on. The effectiveness of superior-subordinate communication has also become a necessary condition to enhance the level of human resource management and operational efficiency for organizations. Unfortunately, superior-subordinate interactions do not produce satisfactory results like high communication satisfaction and deep affective organizational commitment (AOC) as expected. Based on the above issues, White and Campbell introduced the concept of rapport management from sociolinguistics into the study of superior-subordinate interactions. These two authors proposed the new concept “Leader Rapport Management (LRM)”, which refers to a series of interactive behaviors adopted by the superior during superior-subordinate interactions. They also divided leader-friendship relationship into three dimensions and developed an 8-item scale. Does the scale of LRM have a good reliability and validity in the context of Chinese organizations? Does LRM exert a positive influence on employees’ affective organizational commitment and LMX in the context where “guanxi” is emphasized? LMX’s positive impact on employees’ AOC has commonly been acknowledged. What roles does the LMX play in the relationships between LRM and employees’ affective organizational commitment? These questions will be answered clearly in this study.

Previous studies concentrate on theoretical explorations of the new concept LRM and lack of its empirical studies. From a microcosmicperspective of leader-member interactions, the purpose of this paper is to explore the mechanism about how Leader Rapport Management（LRM）affects employees' affective organizational commitment (AOC). We used SPSS17 and AMOS21 statistical tools to analyze a sample of 297 employees from Shandong, Henan and other provinces. The research results indicate that: (1) the three-factor and 8-item scale have proven to have good reliability and validity in Chinese organizations; (2) Overall, LRM has a positive influence on AOC. More specifically, ego and association have positive effect on AOC while autonomy has insignificant effect, which does not comply with White’s findings. The surprising result could be that employees in collectivist culture emphasize “face” and “Guanxi” while employees in the Western organization context pay more attention to autonomy; (3) Both LRM and its dimensions are positively related to LMX, which confirms that LRM can explain how LMX develops; (4) Consistent with previous research results, LMX is positively related to AOC; (5) LMX partly and positively mediates the relationships among LRM-AOC, Ego-AOC and Association-AOC and negatively moderates the LRM-AOC relationship (the influence of LRM on AOC is weaker for employees with high LMX than those with low LMX). It implies that LMX plays a dual role of mediating and moderating the relationships between LRM and AOC. This study also reveals the mechanism and boundary conditions of LMX and organizational commitment of employees. The final section discusses research limitations, academic and practical implications, and suggestions for further research.

leader rapport management (LRM); leader-member exchange (LMX); affective organization commitment (AOC)

中文编辑：杜 健；英文编辑：Charlie C. Chen

C936

A

1004-6062(2016)04-0001-10

10.13587/j.cnki.jieem.2016.04.001

2013-03-07 修返日期：2013-11-20

尹奎（1989—），男，山东济南人；中国人民大学劳动人事学院，博士研究生，研究方向为组织行为学与人力资源管理。