你是否还记得创业的初衷？

韩微文

所有公司应该关注的重要问题是，你是否还记得创业的初衷？

一家公司就好比一个自然的生物体，它的成长发展与自然界的规律如出一辙。年轻时生机勃勃，迅速发展壮大，但是大多数公司从成长到衰老的速度如此之快，以至于能够保持基业常青的公司并不多。那些能够绝处逢生、焕发出新的生机的企业无不与创业者精神有关。试想，IBM虽然还保留着百年前IBM的名号，但是纵观它的业务领域，仿佛是五家不同的公司。只有这样不断地重塑自己才能有新生的机会。

但是像IBM这样历久弥新的公司又有几家？全世界每九家公司中只有一家能够做到基业常青，当问及那八家无法保持可持续增长的企业，只有15%说是市场的原因，另外85%会说是内部管理出了问题，管理不善，用人不才。这一现象引起了我们的兴趣，想探究到底是为什么。

大多数公司的创始人在创立之初往往是代替那些需求没有得到满足的客户向市场宣战的人，有着崇高的使命感、伟大的愿景以及主人翁精神，非常重视前线。但是当公司规模变大之时，就开始向官僚机构转变，失去了最初的颠覆市场的动力。

因此，所有公司应该关注的重要问题是，你是否还记得创业的初衷？在与诸多中国企业的交流中，我们发现所有的企业几乎都喜欢谈业务模式的颠覆。但我们会问，你们所谓的颠覆业务模式是为了什么，是为了颠覆而颠覆还是为了满足客户的需求？我们还需要帮助公司问这个问题，你们是否还保持着创业之初颠覆者的精神？

为什么公司壮大到一定程度之后反而会忘记客户？这其中有几个原因：

一是公司在创立之初，创始人和初创团队都处在服务客户的前线。随着公司规模变大，开始招募专业人士来帮助管理，有人力资源、财务、供应链管理等。即使是销售，其上还有大区经理。渐渐的，创始团队就听不到前线战火的声音，职业经理人每天陷入讨论和辩论之中，开始了无谓的组织内耗。

二是公司在创立之初每个人都会从创始人那里耳濡目染颠覆精神，创始人也充当典范，带领人们完成公司的使命。但是随着公司变大，组织架构的复杂性与日俱增，公司不得不引入管理系统，最后导致服务客户的不是人而是系统。当客户打电话询问时，每个人都按照自己的职能要求在转接电话，却没有人勇于站出来服务客户。

三是在初创时期，每新增一个客户业务量便翻一番。但是当成为大公司后，业务增长10%都需要一个漫长的过程，经过复杂的决策流程，考虑上百种业务问题，组织结构也变得异常复杂，最后发现企业的很多精力都放在了内部复杂问题的解决上面。复杂的组织结构，冗长的业务流程像个“能量吸血鬼”，对组织造成巨大的破坏力，拖延问题的解决。公司变大的过程中，内部就制造了很多问题，更不用说腾出精力来关注外部环境是如何变化的。

如果解决了内部问题，具有颠覆精神的企业最后都能成为成功的企业吗？特别是成为成功的家族企业吗？不尽然！欧美有很多成功的企业最后并没有发展成为家族企业，像脸谱、亚马逊、微软都是由职业经理人来管理。在欧美，我们看到很多不成功的家族企业范例，这包括第一代传给了不擅长管理家业的第二代，甚至第三代还不如第二代。这其中又有哪些问题呢？我们总结出的家业无法传承的原因有三：

一是财富传承。在这方面印度和印尼是反例，儿孙们把争夺遗产放在第一位。因此企业为了发展，财富传承要放在另一个系统中，和公司业务分开。

二是家族成员是否进入董事会。欧洲有很多成功的家族企业让后代在董事会中担任职位，利乐、乐高、玛氏都是很好的例子，有家族成员在董事会中发出声音，公司能够延续创始人的颠覆精神。

三是家族成员是否担任重要职位。创始人需要考虑是否让孩子担任高管，负责营销或者做公司的CEO。如果他们做了错误的决策，没有那么容易被开除。如何才能确保家族成员比外面请来的职业经理人管理得更好呢？

从创始人创立企业的那一刻起，就在进行着颠覆和创造的活动。我们希望的是，这种创业者的精神不要被企业规模的变大、财富的积累拖累。市场永远在变化，每一天都是全新的。

颠覆式创新是一种创新的结果

所谓的“颠覆”，是对创新结果的一种描述。即在传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆，通过创新，实现从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。

因此，颠覆式创新也可以被视作创新方式的一种终极追求。

颠覆性创新的两种模式

颠覆性创新非常重要的两点，用句最俗的话说，一个是在体验上创新，一个是在商业模式上创新，克里斯坦森在书中是这样定义的：把一个很贵的东西做得很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变得非常简单。这几个特征构成了颠覆性创新的重要特征。

体验创新：当一个产品在体验上有了一个巨大的优点之后，即使它在其他细节的地方有很多缺点用户也能忍受。

商业模式创新：商业模式的颠覆就是在商业模式上瞄准行业的死穴，它是对手很难抄袭和反击的一个颠覆手段。