浅谈绩效管理在国有建筑企业中的应用

叶璐

【摘 要】随着现代企业管理的发展，绩效管理作为一种科学的管理手段，在企业发展中发挥着重要的作用。绩效管理在企业实施应用的过程中，还存在着一些有待改进的地方。文章分析了国有建筑企业绩效管理存在的问题，并针对性地提出了相应的措施和方法，以达到提升国有建筑企业绩效管理水平的目标。

【关键词】国有企业；绩效管理；考核

【中图分类号】F426.22 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2016）01-0124-04

0 前言

近几年来，随着国家经济的高速发展，建筑业作为传统的支柱性行业，也获得了快速的发展，譬如笔者所在的某国有建筑企业，在短短几年时间内，施工产值从以前的十几亿元增加到如今的上百亿元。随着企业的发展和壮大，建筑行业的竞争日趋激烈。如何通过绩效管理建立良好的價值评价体系，引导员工持续地改进工作，调动员工的工作积极性，提升企业的竞争力，实现公司发展战略与人力资源战略相匹配，是目前企业为了适应时代发展而正在努力推进的一项重要工作。笔者所在的企业目前已初步建立了系统的绩效管理制度，在公司、分公司范围内推行绩效考核；但鉴于建筑行业及国有企业的特殊性，在推行绩效考核的过程中遇到不少困难与问题，发现许多需要改进的地方。如何有效地做好国有建筑企业的绩效管理，是值得我们思考与研究的一项重要课题。

1 目前国有建筑企业在绩效管理中存在的问题

1.1 员工对绩效考核的认识不全面

绩效管理作为人力资源管理工作的重点及难点，与传统的人力资源管理还是存在着较大的差异，从而使国有企业的员工对绩效考核的认识还不够全面，主观地认为绩效考核就是惩罚，是企业扣工资的一个手段，因此对绩效考核产生了抵触情绪，不认同企业的绩效管理制度，没有全面地认识到绩效考核的目的不仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作，这种观念直接影响到绩效考核工作的开展。

1.2 绩效考核工作缺乏部门间的沟通和协作

绩效管理作为人力资源管理工作的主要职能，一般由企业的人力资源处主导，其他职能部门在开展该项工作的过程中给予相应的支持与配合。但在实际考核过程中，因部门间职能划分不清、碍于情面等因素，企业的绩效考核一般是由人力资源处牵头组织进行，而其他职能部门只是被动地参与考核，并不愿意予以更多的深度配合。

1.3 绩效考核指标的设定不够科学合理

绩效考核指标的设定是绩效管理中的一个难点，尤其是中型国有建筑企业的下属分公司多、员工基数大，并且分公司经营的业务也存在一定的差异，因此不同的分公司、不同的岗位在设置绩效考核指标时，可能会出现一些不够科学合理的指标，在一定程度上影响了绩效考核的客观性。

1.4 绩效考核实施过程易受个人主观因素的影响

绩效考核的主体因个人的素质、能力、价值观差异等原因，以及在绩效考核实施过程中易受到个人情感及人际关系等因素的影响，而在考核评分时无法实现“一碗水端平”，考核结果有失偏颇，使绩效考核失去原有公平的衡量标准，在一定程度上影响了绩效考核结果，使绩效考核结果有失公正。

1.5 绩效考核结果与物质激励不匹配

企业一般都会将绩效考核结果与绩效奖金等挂钩，但在实际操作过程中，如何挂钩是企业要解决的一个重点问题。大部分企业会将绩效考核结果设为优秀、良好、合格等几个等级，等级的比例按企业员工的总人数进行强制分布，同时将绩效奖金按等级设定分配系数。强制分布的设置固然给员工带来一定的绩效压力，但简单的分布也易导致考核结果与绩效奖金分配关系不大，差距不明显，员工的积极性也不高，认为绩效考核就是走过场。

1.6 忽视绩效反馈环节

绩效反馈与绩效沟通是绩效考核的重要环节，是达成绩效考核最终目的的重要手段之一。企业通过制定相关制度来推行绩效反馈与绩效沟通，以达到“发现问题、解决问题”的目的。但在实际过程中，部门管理者认为在工作任务繁忙的情况下，绩效反馈与绩效沟通会影响到部门正常工作的开展。

2 国有建筑企业开展绩效管理工作的措施

针对以上提到的国有建筑企业在绩效管理工作中存在的问题，企业要建立一整套与战略相匹配的绩效管理制度，以提高绩效为导向，坚持“公平、公正、公开”的原则，将绩效考核结果应用于薪酬分配、职务升降及岗位调动，促进员工解放思想，自觉融入绩效管理当中，以促进国有建筑企业绩效管理工作的有效开展及取得真正的实效。

2.1 做好宣传工作，提高员工对绩效考核的认识

企业员工的认知度与参与度直接影响到绩效管理的推行。国有建筑企业一般都是成立时间较长的老企业，员工大都对传统的管理模式存在眷恋情节，因此对崭新的管理模式需要一段较长的时间来适应。为此，企业要多做宣传，尤其是加大对绩效管理培训的力度，帮助员工全面理解绩效管理，认识到绩效考核的真正目的是发现问题和解决问题，提高员工参与绩效考核的积极性。

通过宣传，让员工充分了解实施绩效管理的目的及好处，尤其是与员工本人利益相关的要重点宣传，让员工真正从内心接受绩效管理与绩效考核；通过培训，让员工全面了解绩效管理（具体包括绩效考核指标的设定、考核周期、考核维度、考核结果的运用等流程），让员工从被动参与转变为积极主动参与；通过培训与宣传，不断深化员工的绩效管理理念，让绩效管理成为员工的共识，形成良好的绩效考核氛围。

2.2 完善绩效管理制度与流程

制度化是企业加强管理的有效措施。笔者所在的国有建筑企业在实施绩效管理的过程中，一是建立制度，成立绩效考核管理小组，由企业董事长、总经理任组长，分管副总经理为副组长，各部门负责人为主要成员，负责制定及审核公司的绩效考核制度。二是完善绩效考核体系，针对公司目前实行的“总公司—分公司—项目部”三级管理模式，公司负责实施对公司机关各部门及分公司的绩效考核工作，分公司负责分公司机关各科室的绩效考核工作，项目部负责项目管理人员的绩效考核工作。三是规范绩效考核流程。绩效管理不仅是绩效考核，更是绩效沟通、促进企业管理工作持续改进、实现企业战略目标的过程。设置绩效考核指标要与被考核者进行沟通，审定考核期的指标及评分标准；绩效考核后要做好绩效考核的总结，并将绩效结果反馈给被考核者，促进被考核者对工作进行改进。

2.3 科学合理地制定绩效考核指标

在绩效管理的诸多环节中，最为关键的就是如何制定科学合理的绩效考核指标，以实现绩效目标与企业战略相匹配。在制定绩效考核指标之前，各职能部门应将企业的总体目标分解到本部门，形成本部门的绩效考核目标，并通过工作分析明确部门内各岗位的工作职责、工作内容及工作流程等。制定的绩效考核指标要结合企业的实际情况，根据各岗位的工作职责、工作内容制定科学合理、切实可行的考核指标。笔者所在企业实行的三级管理模式，在进行绩效考核时就必须分层建立绩效考核指标体系，具体如下。

首先，通过对企业战略目标的分析，确定公司层面的绩效考核指标，并分解到公司机关各部门（分公司），形成公司机关各部门（分公司）的绩效考核指标。例如，分公司的绩效考核指标，分为目标管理指标和关键绩效考核指标（KPI），详见表1。

其次，确定员工级的绩效考核指标。根据员工的工作岗位、工作性质及工作内容，通过定性和定量2个方面确定绩效考核指标（见表2）。

2.4 加强绩效考核制度的执行力度

绩效考核制度能否真正发挥作用，关键在于其执行情况。实施绩效考核要坚持客观公正的原则，在考核过程做到以下几点。

首先要明确考核主体（见表3）；其次要认真听取部门（分公司）负责人的工作汇报，了解部门（分公司）的工作概况，根据绩效考核评分标准和部门（分公司）的自评情况，逐一检查、审核相关资料；最后要严格依据考核评分标准逐条逐项地进行考核，以事实为依据认真辨别资料的真实性及提供数据的准确性，真正做到实事求是、奖罚分明，坚持责任追究制度，绝不姑息迁就。

2.5 真正把绩效考核结果与员工激励结合起来

绩效考核结果的应用是绩效管理的重要环节，也是达成绩效考核目标的重要手段。企业要真正把绩效考核结果与员工激励结合起来，将员工的绩效考核结果作为绩效奖金发放的直接依据及年度评先、个人晋升的重要依据。只有真正将绩效考核结果与员工激励有效结合，才能充分调动员工的工作积极性，提高绩效考核的参与程度，进而推动绩效考核的有效实施。

2.6 加强绩效沟通与绩效反馈

绩效沟通与绩效反馈是绩效管理中的关键环节。企业在绩效考核实施过程中，要及时、充分地与员工进行沟通，以保证绩效考核的公正性与合理性。通过绩效反馈，可以及时验证考核结果有无偏差，如果有偏差可及时纠正；通过绩效反馈与沟通，可以让员工全面地了解自己的工作现状及不足之处，明确自己下一步努力的目标与方向，激发员工的工作潜能，帮助员工提升自身的工作水平和能力，从而有效提升企业的整体绩效，实现企业的发展战略。

国有建筑企业的绩效管理工作涉及面广、内容复杂，是一项长期而艰巨的任务，要想真正把绩效管理工作做好，就必须将绩效管理与企业的发展目标、战略规划等有效地结合起来，通过绩效考核优化企业的人力资源，使企业的安全、质量、科技及创新发展的速度达到一个更高的水平。同时，在绩效管理实施的过程中，不断完善绩效管理制度，规范绩效考核实施流程，通过绩效管理在国有建筑企业中发挥的重要作用，最终实现员工与企业的和谐发展。

参 考 文 献

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[责任编辑：高海明]