基于风险视角的企业集团财务管控探析

李魁

摘要：企业集团以产权为主要纽带，多个法人联结，通常能发挥协同效应，具有整体竞争优势：然而，企业集团也因其规模庞大、结构复杂，主体具有多元性等特点，导致其运营过程中需要面对单个法人无需考虑的诸多不确定性，影响其战略目标的实现，文章从企业集团财务管控面临的风险入手，分析其产生风险的原因，并提出了风险视角下，加强企业集团财务管控的具体措施，以期为企业集团战略目标的实现提供借鉴，

关键词：企业集团；风险视角；财务管控

一、企业集团财务管控风险及其产生机理

作为一种界于市场与企业间的经济组织，企业集团广泛存在于世界经济，特别是新兴市场。然而，由于企业集团联接形式多样、投资链条长、业务涉及领域宽，管理对象范围广泛，致使企业集团在经营活动过程中面临诸多风险。而且，随着市场经济的发展，竞争的加剧，资源整合的深入，跨国经营的开展，企业集团经营面临的内外部环境不确定性因素增多，企业集团更是面临前所未有的风险。因此，企业集团需要充分重视对风险的处理，否则企业集团经营将处于十分不利的被动局面。并且，财务资源作为企业集团最基本的资源，面对诸多风险，财务控制往往是最有效的控制，因此，在多变的环境中保持企业集团可持续发展的优势，充分预计、辨识企业集团的风险，并对集团的风险进行财务管控已成为企业集团战略管理的重要任务。

企业集团财务管控面临的主要风险是集团框架下母子公司间的产权关系纽带所形成的内部关联结构风险和内部整合结构风险，风险产生的机理如下：企业集团在发展中往往涉足多领域、多行业。因此，一般成员企业数量上繁多，管理层级复杂且联系紧密，成员企业间因业务性质，加上同一控制的影响，关联交易会频繁发生，企业集团的这些特点，容易造成某一成员企业单体风险经由企业集团内部关系网络的传导，引发其他成员企业产生风险，这种风险产生机理一般称之为内部关联结构风险。

企业集团在发展过程中，也经常会面临着对子公司资源进行一体化、多元化整合，这种资源整合变革往往也会面临诸多困难，如若整合不当，不能发挥协同效应，不能实现企业集团既定战略目标，势必会给企业集团的发展带来损失甚至危机，这种风险产生机理一般称之为内部整合结构风险。

二、企业集团财务管控风险产生的原因分析

（一）产权关系不明晰

企业集团由于成员企业众多，持股关系复杂，易造成产权关系不明晰，尤其是一些国有企业集团，成员企业可能存在行政干预等方式下重组形成。致使母公司对有些成员企业产权关系不清晰，实际控制力削弱，造成成员企业投资偏离企业集团整体战略、财务战略执行不力、资金运营存在风险。

（二）财务管理体制不科学

一些企业集团在财务管理体制的集权与分权设置上不够科学合理，或企业集团管理体制没能根据企业集团面临的内外部环境的变化做出适时的调整，使得集团财务战略、投资战略、资金运营在实施中面临风险。

（三）内部控制不健全

企业集团面临的内外部环境复杂、多变，成员企业之间经营管理自主性强、协调难度大，企业集团业务种类繁多，内部控制风险多，控制活动也较单体企业复杂，加上管理链条长，对信息系统要求高，这些特点决定了一些企业集团内部控制制度在设计上不够科学合理，难以预防企业集团财务管控面临的诸多风险，也有一些企业集团在内部控制执行上偏离目标，没能实现企业集团内部控制的效率和效果。内部控制薄弱是企业集团财务管控面临风险的重要原因。

（四）预算制度不完善

企业集团预算制度是实现企业集团财务管控、提升企业集团运营效率、实现集团发展目标的重要工具，现实中，一些企业集团预算制度不完善可能包括以下方面：第一，企业集团预算没能以企业集团发展战略为导向，不利于企业集团发展战略落地；第二，预算目标来源、设定不合理，起不到规划未来的作用，致使企业集团投资、筹资以及资金运营等达不到企业战略目标的要求：第三，预算组织管理机构设置不科学，领导不力，致使预算推行阻力大：第四，预算调整不规范，预算刚性与预算柔性没能有机结合以促使预算充分发挥作用。第五预算后评估不到位，起不到引导和监督作用。总之，作为企业集团管控的重要工具，若预算制度不够完善，则企业集团的战略执行、投资落实、资金管控等方面存在风险。

（五）风险预警体系不合理

科学合理的风险预警体系能够预测并防范企业集团财务等风险。然而，有些企业集团风险预警体系不尽合理，突出表现为：建立风险预警体系的前提不充分，包括，会计核算、信息系统等基础管理不规范，企业集团领导班子对风险预警系统不重视、相关职能部门缺乏风险预警创新理念：风险预警体系的基本结构不完备，没能充分涵盖内外部财务环境预警、內部财务活动预警、财务组织预警以及财务危机预警等方面：风险预警流程不合理，关键因素查找不准，风险原因分析不到位：预警指标设计不科学或者没能根据情况的变化及时调整，总之，风险预警体系不合理，起不到预警作用，企业集团财务管控风险就很难得到及时识别、评估和应对。

三、加强企业集团财务管控的对策措施

（一）理顺产权关系

企业集团产权关系是企业集团财务管控的重要基石。在企业集团内部，集团母公司通过纵向梳理其对子公司、孙公司的控制关系，结合对子、孙公司成员企业间横向相互持股的梳理，以及对特殊情况下兼并、划转等重组方式取得的子、孙公司成员企业控制关系梳理，进一步明确控制持股比例或其他控制协议，进而，在企业集团母公司章程中进一步明确控制公司职责，在子、孙公司章程中进一步明确控制公司职权，尤其是对子孙公司的重大事项决策权、监督权：通过梳理并建立清晰明确的产权关系，充分发挥集团母公司的控制作用，实现集团财务战略、投资战略、资金运营等与企业集团整体发展战略目标相统一，提升企业集团财务管控的效率与效果。

（二）建立科学的财务管理体制

建立在产权关系明晰的基础上，实现好企业集团财务管控，需要构建科学合理的财务管理体制，一般来说，企业集团财务管理体制集权与分权模式较为适当，这种模式既能保证集团母公司较强的控制力，即集团母公司战略的推行，重大决策权、财务调控权的实施，又能使子、孙公司面对复杂多变的市场，以充分发挥其积极性、灵活性和创造性。

集权与分权模式的核心在于，企业集团中哪些权力应该集中，哪些权力又应该分散，综合国内学者研究及成功企业的做法，我们认为：企业集团母公司应做到制度统一、资金集中、信息集成和人员委派，具体集中制度制定权，筹资、融资权，用资、担保权，大型固定资产购置权，财务机构设置权，收益分配权；分权主要体现在：子、孙公司等成员企业具有经营自主权，人员管理权，业务定价权，费用开支审批权。需要注意是，集权与分权在具体运用时还需要考虑行业特点，企业集团所处的发展阶段，结合实际、因地制宜并在实践中调整与完善。

（三）健全企业集团内部控制要素

面对企业集团整体发展战略、财务战略不能在成员企业有效执行的风险，以及投资不能达到预期目标、资金集中管控没能实现应有效果等风险，设计适合企业集团的内部控制制度，并确保有效执行，既是防范企业集团面临风险的重要途径，也是企业集团财务管控的基本载体。而企业集团内部控制的建设关键又在于科学合理的设置企业集团环境下的内部控制要素。企业集团在健全内部控制要素时，可以以梳理内控管理流程为切入点，从规范企业集团内部控制制度开始，进而优化企业集团内部控制流程、提升企业集团经营效率与效果、促进企业集团发展战略的实现，层层推进，不断完善。

（四）科学运用全面预算管理

在企业集团范围内推行全面预算，将有利于成员企业对企业集团整体发展战略和财务战略清晰理解，使得企业整体发展战略及财务战略能够切实“落地”：有利于投资战略顺利执行和投资目标的实现：有利于实现企业集团资金集中管控模式下的集团资金的科学合理安排。

（五）强化财务预警系统

有效的财务预警系统能够对财务风险实施有效的过程控制，增强抵抗风险的能力，使企业的财务活动始终处于安全、可靠的运行状态。

强化财务预警系统建设可以从以下方面入手：1.规范企业基础管理工作，尤其是规范会计核算及财务预算，為财务预警系统提供基础信息及标准：2.健全风险预警体系的基本机构，充分涵盖内外部财务环境预警、内部财务活动预警、财务组织预警以及财务危机预警诸多方面：3.完善风险信号的捕捉和财务信息收集传递机制，根据企业自身情况建立财务风险预警指标体系和预警值，通过日常财务信息收集传递机制，预防财务危机的发生；4.完善财务风险分析应对机制。对风险信号进行甄别分析，分析成因及风险程度，制定相应的预防转化措施，尽可能防范风险带来的损失；5.企业集团高层领导充分重视预警建设，并设立专门机构，独立开展工作，对企业最高管理层负责，以保证预警分析工作的经常化、持续化。

（六）企业集团其他财务管控措施

1.建立完善的法人治理结构

集团母公司可以突出建设董事会中战略委员会、预算管理委员会、风险管理委员会的财务管控职能，以加强对其他成员企业的财务管控。集团成员企业方面，也要构建完善的法人治理结构，集团成员企业董事会是对成员企业经营管理层的直接监督机构，因而集团母公司可以通过加强成员企业董事会的职能管控，达到对成员企业经营管理层的管控，通过对成员企业的业务管控，为财务管控打好基础。

2.财务总监委派

集团母公司可以建立财务总监制度，下派并定期轮换财务总监至成员企业，以强化对成员企业经营管理、财务活动的财务监督与控制，确保母公司权益和实现集团资产增值保值。

财务总监委派制还可以加强集团母公司对子公司经营决策的事前控制，并使得对子公司的审计成为常态，提高子公司向母公司信息反馈的及时性，从而增强母公司对子公司经营管理的监督有效性。同时，被委派的财务总监还会实现母子公司的效用趋同，使得集团公司的整体战略能够很好的被子公司贯彻和执行。需要注意的是，为了确保财务总监相对于子公司的独立性，财务总监隶属于集团财务部门，由集团财务部门统一对其考核和薪酬管理。

3.加强企业集团信息化建设

企业集团信息化建设能增强集团母公司对企业集团其他成员企业的财务管控能力，尤其是可以加强跨区域经营的企业集团财务管控能力。建立综合的企业集团信息系统，能够增强财务业务一体化，进而提高会计信息的全面、准确和及时性，利用信息系统结合管理会计的运用，对财务管控过程的问题追本溯源，分析原因，提出针对性的管控措施：利用信息系统预测分析成员企业的财务行为，提前预警，实现对成员企业事前、事中及事后的财务管控。

4.加强企业集团审计监督

通过加强审计监督，提升企业集团母公司对其他成员企业的管控力，企业集团的审计监督不仅包括事后核查、专注财务收支，更要延伸到企业集团的经营决策中，形成包括战略及经营决策审计、投资效益审计、物资采购审计以及生产工艺审计在内的全方位、动态的审计监督体系，以帮助集团母公司及时识别和评估其他成员企业的经营和财务风险，帮助子公司提升管理效率、增加经营绩效。